Resolución de Conflictos

El tema de la Resolución de Conflictos incluye cómo se tratan los conflictos y por quién. En particular, discutimos los tipos de procesos utilizados, los factores que reducen evadir los conflictos y las estructuras que previenen el conflicto.

Una Nueva Perspectiva

La resolución de conflictos es una pieza vital del sistema en una organización Teal. Si no hay jefe para actuar como un meditador de conflicto, entonces se requiere de un nuevo proceso para manejar el conflicto. En una organización Teal, la resolución de conflictos se basa en las relaciones de pares. Sin este enfoque, la organización encontraría muy difícil, si no imposible, funcionar.

La mayoría de las organizaciones Teal trabajan sobre ciertos supuestos acerca de la naturaleza humana: que los trabajadores son adultos reflexivos, confiables, capaces de ser responsables y responsables de sus decisiones y acciones. En el lugar de trabajo basado en los supuestos Teal, un proceso claro de resolución de conflictos, junto con una capacitación adecuada, le da a la gente el camino y las habilidades para superar los desacuerdos con la madurez y la gracia

Cada etapa histórica ha dado lugar a una clara perspectiva sobre la resolución de conflictos y sobre prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, hay un ejercicio dominante del poder por el jefe o líder para mantener a los demás en la línea. El miedo es el pegamento de la organización. En general, el conflicto se maneja por la supresión, el poder o el dominio, y por reglas estrictas que se refuerzan por el miedo a las consecuencias.

Organizaciones Ámbar
El paradigma Ámbar ha instituido roles dentro de la estructura de pirámide jerárquica para mandar y controlar de arriba hacia abajo (qué y cómo). La estabilidad se valora sobre todo y se mantiene a través de roles y procesos claramente definidos. Los métodos para manejar el conflicto incluyen el evitarlos o suprimirlos. Las reglas son impuestas por aquellos con autoridad y pueden ser impuestas a través de acciones legales. Estos tipos de organizaciones tienen fuertes procesos de recursos humanos para manejar conflictos y quejas entre el empleado y el empleador.

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, también hay una estructura jerárquica, pero la gestión es por objetivo (definición del qué, con más libertad en el cómo). En muchas organizaciones Naranja, aunque hay procedimientos formales de resolución de conflictos, a menudo el conflicto no se maneja adecuadamente. Aunque a menudo se alienta a los individuos a resolver los desacuerdos por sí mismos, a menudo es necesario resolver el conflicto mediante la intervención de un tercero. A menudo esto se hace remitiendo el problema al jefe o acudiendo a las políticas de recursos humanos y procedimientos. Estos procedimientos crean un nivel de independencia objetiva de los que están en conflicto.

Organizaciones Verdes
El paradigma Verde utiliza nuevamente una estructura de pirámide clásica, pero con un mayor énfasis en el empoderamiento. Las organizaciones Verdes tienen culturas basadas en valores que incluyen principios de integridad, respeto y apertura. Hay una gran inversión en fomentar la colaboración, la comunicación, la resolución de problemas y la elaboración de acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. Estos procesos a veces pueden eliminar la fuente del conflicto. Cuando surgen, los conflictos pueden tomar mucho tiempo para resolver a medida que los grupos buscan encontrar una solución armoniosa. Sin embargo, el jefe suele ser el árbitro final en situaciones de conflicto.

Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, el conflicto es visto como una parte natural de la interacción humana y, cuando se atiende dentro de un espacio seguro, a menudo se ve como sano y creativo. Los conflictos manejados con gracia y sensibilidad abren posibilidades y aprendizaje para todos los involucrados. En organizaciones Teal, hay un tiempo especialmente reservado para atender, a nivel individual y colectivo los conflictos que normalmente surgen. A menudo se usan prácticas formales de resolución de conflictos de varios pasos y se capacita a todos en la gestión de conflictos. Los conflictos se restringen a las partes involucradas, y los mediadores, o pares que podrían ser invitados a servir en un panel mediador. Dicho panel rara vez tiene la responsabilidad de imponer una solución. Más bien el enfoque está puesto en ayudar a las partes involucradas a encontrar una solución.

En la Práctica

Una cultura organizacional que apoya la resolución eficaz de conflictos
Los mecanismos de resolución de conflictos pueden ser difíciles de establecer y mantener. El proceso es efectivo en la medida en que existe una cultura en el lugar de trabajo donde las personas se sienten seguras y se les anima a responsabilizarse mutuamente, incluso cuando se sienten incómodas.
Aquí hay algunos principios básicos que subyacen a muchos enfoques de las organizaciones Teal sobre los conflictos en una cultura que brinda soporte para resolverlos :

  • Es imposible cambiar a otras personas. Sólo podemos cambiar a nosotros mismos.
  • Nos apropiamos de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.
  • No esparcimos rumores.
  • No hablamos detrás de alguien.
  • Resolvemos los desacuerdos uno a uno y no arrastramos a otras personas al problema.
  • No culpamos a los demás de los problemas. Cuando sentimos ganas de culpar, lo tomamos como una invitación a reflexionar sobre cómo podemos ser parte del problema (y la solución).
  • Nos centramos más en las fortalezas que en las debilidades, en las oportunidades más que en los problemas.


Por lo tanto, además de los procesos específicos de resolución de conflictos, se necesitan otras estructuras para crear y mantener este tipo de cultura de apoyo. Por ejemplo, muchas organizaciones consideran útil establecer un conjunto de valores y traducir estos valores en comportamientos concretos que son alentados o declarados inaceptables en la comunidad de colegas. Muchas organizaciones Teal también establecen prácticas específicas de reunión para ayudar a los participantes a interactuar entre sí desde una posición de plenitud, para mantener sus egos bajo control y para asegurar que la voz de todos se escucha. Esto puede hacerse, por ejemplo, iniciando una reunión con un minuto de silencio, finalizando una reunión con una ronda de agradecimiento o un proceso estructurado de toma de decisiones. Otro elemento clave para una cultura de apoyo es el espacio de oficinas, que debe sentirse seguro, proporcionar lugar para la una reflexión tranquila y fomentar la plenitud individual y colectiva.

Cómo se tratan los conflictos
En un lugar de trabajo convencional, a menudo las personas plantean las disputas al jefe para que resuelva el asunto. En las organizaciones autogestionadas, los desacuerdos se resuelven entre pares, a menudo utilizando un proceso de resolución de conflictos. Los compañeros se apoyan y exigen mutuamente para dar cuenta de sus compromisos y responsabilidades mutuas. Lograr mantener esta responsabilidad entre los colegas responsables puede resultar incómodo por lo que las organizaciones Teal a veces ofrecen apoyo y prácticas que fomentan la apertura y emerja la inteligencia emocional. En general hay tres tipos de prácticas que las organizaciones Teal ponen en marcha para ayudar a lidiar con los conflictos.

  • Primero, se desarrollan métodos para ayudar a las personas a traer las tensiones a la superficie.
  • En segundo lugar, los procesos de resolución de conflictos claramente definidos están disponibles para ayudar a las personas a enfrentarse de manera segura cuando sea necesario.
  • En tercer lugar, la mayoría de las organizaciones de autogestión capacitan a cada nuevo recluta en la resolución de conflictos y habilidades interpersonales.



Traer tensiones a la superficie
Puede ser difícil para alguien pararse frente a un colega y decir: "Tenemos que hablar". Los procesos utilizados por algunas organizaciones incluyen reuniones regulares de grupo, retiros de empresas, círculos de propósito y días de valores. Sacar a la superficie se convierte en una forma de ayudar a otros a ver el conflicto como normal, creativo y una forma de aprender acerca de la diversidad y la diferencia. Estas prácticas permiten que otros compartan sus vulnerabilidades, ver crear espacios seguros.

Aquí hay unos ejemplos:

  • En ESBZ, una escuela en Berlín, cada clase se reúne a una hora fija cada semana para discutir y tratar las tensiones en el grupo. La reunión es facilitada por un estudiante, que ayuda a que se respete una serie de reglas básicas que mantienen la discusión segura.
  • En Heiligenfeld, una vez al año, los colegas de cada equipo califican la calidad de su interacción con otros equipos. El resultado es un "mapa de calor" de toda la compañía que revela qué equipos deben tener una conversación para mejorar su colaboración.
  • RHD celebra una reunión bimensual de "-ismos en el lugar de trabajo" Cualquier persona que sienta que la organización debe prestar atención a una forma específica de racismo, sexismo o cualquier otro "ismo" puede unirse a la reunión.



Procesos de resolución de conflictos
En las organizaciones autogestionadas, tener un proceso de resolución de conflictos claro y bien entendido ayuda a las personas a plantear problemas. Los mecanismos típicos de resolución de conflictos incluyen: discusión individualizada, mediación por un compañero y mediación por un panel. Algunas organizaciones también utilizan coaching individual o de equipo para trabajar algún malestar.
Por ejemplo:

  • En la primera fase, las dos personas se sientan juntas y tratan de resolverlo en privado.
  • Si no encuentran una solución aceptable para ambos, nombran a un colega en quien ambos confían para actuar como mediadores. El mediador no impone una decisión. Más bien, él o ella apoya a los participantes a llegar a su propia solución.
  • Si falla la mediación, se convoca un grupo de colegas relevantes. Una vez más, el panel no impone una solución.
  • Si no se encuentra la resolución, el fundador o presidente puede ser llamado al panel para agregar al peso moral del panel (pero nuevamente, no impone una solución).


Entrenamiento en habilidades interpersonales
Debido a que las habilidades efectivas de resolución de conflictos son tan centrales en las organizaciones autogestionadas, muchas organizaciones capacitan a todos sus colegas en habilidades interpersonales para que puedan lidiar con gracia los conflictos. Generalmente en sus primeras semanas en el trabajo, las nuevas contrataciones reciben la formación inicial incluyendo: autogestión, escucha profunda, negociando constructivamente con el conflicto y creando un ambiente seguro. Por ejemplo, empresas como ESBZ y Buurtzorg forman a colegas en la Comunicación No Violenta desarrollada por Marshall Rosenberg.

Preguntas Frecuentes

Trabajar a través del conflicto de una manera colaborativa sin una solución impuesta por un jefe puede tomar tiempo. Sin embargo, la estructura de las organizaciones Teal dentro de las cuales se confía a los empleados tomar decisiones de manera colaborativa desde una posición de plenitud y cuidado de los demás, evita que ocurran muchos conflictos. Además, muchas organizaciones Teal extensivamente entrenan a sus empleados en la comunicación eficaz y habilidades similares que les permiten hablar los conflictos en un proceso más fácil y más rápido. Incluso si la resolución de conflictos toma algún tiempo extra, hay muchos beneficios, como el aumento de la productividad de trabajadores más felices y más empoderados.

En las empresas tradicionales, cuando una persona no rinde, los colegas se quejan y se quejan, pero dejan que el jefe de la persona haga algo al respecto. En las organizaciones autogestionadas, la gente tiene que pararse y confrontar a los colegas que no cumplen sus compromisos. Esto a veces puede ser difícil o incómodo. Las organizaciones Teal invierten mucho tiempo y esfuerzo en dar a la gente las habilidades y los recursos que necesitan para hacer esto efectivamente.

Cuando hay desacuerdo entre dos colegas, ellos pueden intentar enviarlo al fundador o CEO u otra persona que se considera que tiene más autoridad. Hay que resistir la tentación de resolver los asuntos de esta manera. En cambio, el mecanismo de resolución de conflictos ayuda a los colegas a resolver juntos el conflicto. De esta manera, aprenden que su voz es valorada y que tienen el poder de tener y sostener el compromiso de sus compañeros, sin la intervención de un jefe, aunque a veces resulte incómodo. Un CEO o fundador podría estar involucrado más tarde si los colegas originales no pueden resolver el asunto uno a uno y si eligieron a esta persona como mediador o miembro del panel. Pero ni un mediador ni un panel puede imponer una solución. También se puede solicitar otro tipo de apoyo cuando los equipos tienen problemas, pero en última instancia los participantes deben encontrar su propia solución.

Casos Organizacionales Concretos

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    Notas y Referencias