Compensación e Incentivos

El tema de la compensación e incentivos incluye el proceso de cómo se fijan los salarios y por quién, los tipos de incentivos que se utilizan, y la cuestión de la desigualdad de compensación.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, la compensación se determina no sólo de manera diferente, sino que asume una naturaleza y un nivel de importancia fundamentalmente diferentes. Típicamente estas organizaciones exhiben las siguientes características generales con respecto a la compensación:

  • La gente establece sus propios salarios, con la guía de sus compañeros.
  • No hay incentivos individuales o de equipo, ya que los incentivos son vistos para distraer a la gente de su motivación interna, y para sesgar comportamientos.
  • Aunque no necesariamente explícitamente tratando de crear una estructura de remuneración igualitaria, parece que en estas organizaciones, las personas se esfuerzan por reducir las disparidades salariales a veces extremas presenciadas en muchos sectores hoy en día. Un enfoque especial es asegurar que los más bajos pagados hacen lo suficiente para satisfacer las necesidades básicas.


En contraste, la compensación y los incentivos en las organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse de la siguiente manera:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, la prerrogativa del jefe es libremente, por capricho, decidir aumentar o reducir la paga. No existen procesos formales para negociar sobre salarios, ni procesos formales de incentivos documentados.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, la compensación es generalmente fijada y determinada por el nivel de una persona en la jerarquía (u otro marcador de estado fijo, como el tipo de título universitario de la persona). No hay negociaciones salariales individuales, no hay incentivos. Es "mismo trabajo, mismo sueldo".

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, hay una negociación individual del salario base, y la gente generalmente cae en bandas salariales. Un jefe tiene cierta libertad para aumentar la paga de alguien dentro de esa banda de sueldos. La organización Naranja cree firmemente en objetivos e incentivos individuales. Si la gente llega a objetivos predeterminados (que idealmente pertenecen a un sistema en cascada de objetivos o presupuesto que se acumula hasta la creación fuerte de valor para los accionistas), recibirán un bono robusto. Se consideran perfectamente aceptables las fuertes diferencias de remuneración entre los asalariados superiores y los inferiores, ya que reflejan los méritos y las contribuciones de las personas.

Organizaciones Verdes
El paradigma Verde cree tanto en la cooperación como en la competencia; Los incentivos individuales comienzan a dar paso a los bonos de equipo. Se hacen intentos para reducir la diferencia entre los salarios más altos y más bajos en el lugar de trabajo, por ejemplo, a través de un múltiplo máximo entre el salario del CEO y el salario medio (o más bajo) de la organización.

En la Práctica

Cómo se fijan los salarios y por quién
En las organizaciones tradicionales, la compensación se determina normalmente de acuerdo con la jerarquía organizacional. Generalmente, un jefe puede decidir sobre un aumento de sueldo para sus subordinados, a menudo sujeto a las directrices o aprobación de HR (o institucionales). En las organizaciones autogestionadas, en ausencia de jefes, el proceso para determinar los salarios y otros tipos de compensación debe ser reinventado usando el poder de la entrada de los pares. Parece que hay dos grandes categorías de sistemas: sistemas basados en el ranking y sistemas basados en el asesoramiento (self-set). [Ambos pueden ser usados dentro de sistemas jerárquicos también. No dependen de las estructuras de autogestión.]

Sistemas basados en la clasificación
En ciertas empresas, como W. L. Gore o HolacracyOne, los empleados clasifican o evalúan las contribuciones de los compañeros con los que trabajan más estrechamente. Sobre la base de esta entrada, las personas se asignan a diferentes bandas de sueldos - por lo general por un algoritmo o un comité elegido. Las personas que se ven como contribuyendo más se encontrarán en las bandas más altas que ganan salarios más grandes; Los colegas más jóvenes y menos experimentados gravitan naturalmente hacia bandas con salarios más bajos. El proceso es simple y fácil de entender y generalmente se considera justo. Cuando no es sólo una persona (el jefe), pero muchos de los colegas de una persona que informa al proceso, el salario resultante es probable que sea un reflejo más justo de la contribución de esa persona.
Tales sistemas pueden dar lugar a salarios fluctuantes (subir pero también hacia abajo) a lo largo de los años, dependiendo de la contribución de la gente. En muchos países, las leyes laborales impiden que los salarios bajen, lo que requiere adaptaciones a este método. Por ejemplo, el sistema sólo podría utilizarse para determinar qué colegas deberían recibir un aumento de sueldo. Alternativamente, un sistema se puede diseñar usando un sueldo fijo bajo, y permitir las fluctuaciones a través de bonos individuales que pueden subir o bajar.

Sistemas de auto-asignación de sueldos (basados en consejo)
Una versión más potenciadora es aquella en la que la gente establece sus propios salarios, calibrados por el proceso de los consejos de sus compañeros. En este caso, por lo general una vez al año, las personas proponen qué aumento de sueldo creen que es apropiado para ellos mismos, y las justificaciones de su propuesta. Este aporte es revisado por un número de compañeros (por ejemplo, en un grupo de consejo de sueldo elegido) que dan asesoramiento individual sobre esa propuesta, basado en una calibración entre colegas. Las personas pueden elegir seguir el consejo que recibieron o no, y su elección se hace pública. Si así lo desea, el grupo de asesoría salarial puede decidir declarar un conflicto e invocar el mecanismo de resolución de conflictos.
El proceso atraviesa gran parte del regateo, estrategias, quejas y "succión" que sucede cuando los sueldos son fijados por el jefe. Si la gente no está contenta con su salario, simplemente puede aumentarla. Y enfrentarán las consecuencias de sus elecciones, si deciden colocarse demasiado lejos del consejo de sus compañeros.

Uso de incentivos
En el paradigma Teal, las personas valoran intrínsecamente a los motivadores extrínsecos. Una vez que la gente gana el dinero suficiente para cubrir sus necesidades básicas, lo que más importa es que el trabajo sea significativo y que puedan expresar sus talentos y vocaciones en el trabajo. En el libro Drive, Daniel Pink concluye de una gran cantidad de investigación sobre el tema de que en la compleja configuración de trabajo actual, los incentivos son en su mayoría contraproducentes, reduciendo en lugar de mejorar el rendimiento de las personas. La consecuencia es que las organizaciones Teal generalmente operan sin incentivos financieros explícitos a nivel individual y de equipo. Nadie, ni siquiera las personas de ventas, tiene objetivos o incentivos y rara vez hay bonos individuales o opciones sobre acciones. En cambio, al final de los años muy provechosos, parte de la ganancia será compartida con todos los empleados (en algunos casos todos reciben el mismo porcentaje fijo del salario base, en otros todos reciben la misma cantidad fija). Véase también Propiedad.

Desigualdad en la compensación
Sin el uso de bonos y opciones de acciones, la desigualdad de compensación se reduce automáticamente, ya que gran parte de las desigualdades salariales en las compañías Fortune 500 de hoy provienen de los bonos a menudo extravagantes de CEO y opciones sobre acciones. Algunas organizaciones también se esfuerzan conscientemente por limitar la desigualdad en el salario base. Algunas organizaciones, como AES y FAVI, han reemplazado los salarios por hora con salarios mensuales para los operadores de taller, borrando la distinción entre trabajadores de color azul y cuello blanco. Todo el mundo es compensado con los mismos principios.

Preguntas Frecuentes

El proceso de los consejos (y si es necesario el mecanismo de resolución de conflictos) generalmente impide que una persona obtenga un aumento que sería desproporcionadamente alto. Pero uno podría entonces preguntarse "¿qué impide una especie de colusión (incluso inconsciente) por la que todos se conceden grandes aumentos, inflando así la nómina completa de la organización en un grado en el que podría perjudicar a los accionistas o incluso el propósito de las organizaciones? Esto no parece ser un problema con las organizaciones pioneras que usan el pago auto-establecido. Aquí está como ellas lo resuelven.

  • En algunas organizaciones (como Morning Star en California), todo el mundo necesita comparar sus salarios con una tasa de mercado. Establecen una regla general, por ejemplo, que los salarios no deben ser superiores al 110% del promedio de la industria. Ellos podrían apoyar esto con los argumentos de que si los salarios son demasiado altos, esto permite menos inversión y desarrollo futuro, hace que la organización sea menos capaz de lograr su propósito o sea injusta para los accionistas.
  • Muchas de las organizaciones investigadas son muy rentables y pagan mucho en la participación en los beneficios (los trabajadores de FAVI suelen hacer el equivalente a 17 o 18 meses de salario de esta manera). La idea, por lo tanto, es mantener la compensación en línea con la industria, y cuando los beneficios permiten, complementar el salario con la participación en los beneficios. Esto reduce el incentivo para tratar de aumentar el salario base, sabiendo también que en los malos tiempos, los empleos son más seguros si los sueldos base no se inflan.
  • Algunas organizaciones (como FAVI en el norte de Francia) encuentran útil tener una regla simple para la organización en general: Los ingresos deben dividirse en X% para los salarios, Y% para los costos de materiales, Z% para las inversiones para que una saludable P% del beneficio permanece. Todo el mundo parece aceptar esta regla como buen sentido común. Esta es la base de lo que se puede compartir en la participación en los beneficios. Si es necesario, el grupo de asesoría salarial podría compartir estos parámetros con todos, por ejemplo en años con baja rentabilidad.

Cuando alguna información es secreta, tiende a generar rumores. ¿Por qué razón se haría la información salarial en secreto? Probablemente debido a la idea de que algunas personas estarían sorprendidas por parte de la información y afirmar que la distribución del salario no es justa. Desde la perspectiva Teal, tales discusiones no deben ser temidas y evitadas, pero pueden dirigirse de manera productiva. Pueden ayudar a traer a la luz problemas tácitos y quejas ocultas. Pueden ayudar a las personas a crecer como parte del proceso, al tratar con sus relaciones mutuas y con el dinero. Y tal vez, de hecho, para corregir algunas situaciones obviamente injustas que podrían haber caído en el tiempo. Por esta razón, muchas organizaciones optan por hacer la información totalmente pública. (El fabricante de aplicaciones de medios de comunicación social Buffer incluso publica el salario de todos en línea). Algunas organizaciones, como la empresa de procesamiento de tomates Morning Star, han optado por hacer que los porcentajes de aumento salarial sean públicos dentro de la organización, pero no el salario base. Podría ser un paso intermedio hacia la plena transparencia de una organización.

Existen varios ejemplos documentados de organizaciones autogestionadas en las que los colegas han decidido voluntariamente reducir temporalmente sus salarios para hacer frente a un descenso, para evitar tener que despedir personal. En las organizaciones autogestionadas, toda la información tiende a ser pública y generalmente hay un alto nivel de madurez y alfabetización cuando se trata de asuntos financieros. En una organización tradicional, cuando los ingresos son bajos y la organización se enfrenta a grandes pérdidas, los planes a menudo se hacen secretamente dentro de HR para los despidos. En las organizaciones autogestionadas, todos ven la tormenta. Alguien, en algún momento, llama a todos (o en una gran organización, puede invitar a una sección transversal de la organización) a una reunión para decir: ¿qué hacemos? Del grupo surgen soluciones que, en muchos casos, simplemente se reducen a que todos acuerden una reducción temporal de salarios (con los salarios más altos, a menudo, con un recorte de porcentaje más alto).
Semco, la firma brasileña que hizo famoso el best-seller de Ricardo Semler, Maverick, ha puesto en marcha un "programa de riesgo voluntario" para institucionalizar tales reducciones salariales para proteger la organización en tiempos de crisis (a los que Brasil ha estado expuesto en las últimas décadas). A los empleados se les ofrece la opción de un programa de salario de riesgo. Toman un recorte salarial del 25 por ciento y luego reciben un suplemento elevando su compensación al 125 por ciento si la compañía tiene un buen año. Si la empresa hace mal, sólo reciben el 75 por ciento de su salario. Como los buenos años superan a los malos, el acuerdo es favorable para los empleados dispuestos a asumir un riesgo.

Autogestión
Los salarios propios o basados en ranking son un factor clave para la autogestión: en las estructuras jerárquicas tradicionales, los jefes deciden sobre los aumentos salariales y los bonos de sus subordinados; En los sistemas de autogestión, es necesario actualizar a los mecanismos de compensación basados en los pares.

[Y, sin embargo, los sistemas basados en la auto-asignación o el ranking también pueden ser implementados dentro de las estructuras jerárquicas tradicionales. Puede ser un paso hacia la sustitución final de la jerarquía por la autogestión. Dentro de una organización donde la autogestión completa no está en las cartas (por ejemplo, si la junta directiva no acepta que la organización deje ir una estructura de pirámide), también puede ser un paso importante para sacar algo de energía de La relación subordinada del jefe y crear más un espíritu de colaboración basado en el equipo.]

Plenitud
Cuando hay un jefe que decide sobre el salario de una persona, es tentador querer complacer a esa persona, conformarse a sus expectativas, no hablar la verdad. Cuando no se trata de una sola persona, sino de un gran número de colegas con los que se trabaja para calibrar el aumento de sueldo, la mayoría de la gente se relaja naturalmente para mostrarse más veraz. De esta manera, los mecanismos de compensación basados en la auto-asignación o la clasificación ayudan a los colegas a mostrarse más fácilmente desde un lugar de plenitud.
También nos ayudan a adoptar una postura de adultos hacia la compensación. Tradicional relación jefe-subordinado tienden a empujar a los empleados a comportarse como niños y jefes como los padres. Los sistemas de compensación basados en la autoevaluación también eliminan casi instantáneamente la mayoría de las estrategias, regateos y reclamaciones en torno a la compensación, y todo el mundo se ve obligado a adoptar una postura de adulto a adulto.

Propósito Evolutivo
[El vínculo entre el propósito evolutivo y las prácticas de compensación puede aparecer en tiempos de crisis. Existen varios casos documentados de autogestión donde los trabajadores, en una grave recesión, eligen voluntariamente reducir sus compensaciones temporalmente para evitar despidos. En las organizaciones autogestionadas, los colegas suelen tener a menudo un alto nivel de conocimiento financiero y madurez, y eligen contribuir para salvar a sus compañeros de trabajo y mantener la capacidad de las organizaciones para perseguir su propósito con todas sus habilidades y recursos. Basado en la premisa de que los individuos están motivados principalmente, después de alcanzar las necesidades básicas, por factores intrínsecos tales como la búsqueda del propósito. Por lo tanto, tienden a no mostrar la primacía de la compensación, incluyendo incentivos añadidos, típicos en Naranja o incluso en Verde.]

Casos Organizacionales Concretos

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    Notas y Referencias