Propósito Evolutivo

Nada dura excepto el cambio Heráclito [1].

Este artículo discute la tercera de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal. Naturaleza, humanidad, relaciones: todo evoluciona, bajo el impulso de una fuerza vital, para adaptarse, transformarse y crecer. Desde la perspectiva Teal, las organizaciones son vistas como un campo de energía independiente con un propósito que trasciende a sus stakeholders. En este paradigma, no poseemos ni dirigimos la organización; En lugar de eso, somos mayordomos, escuchando dónde debe ir y ayudándola a hacer su contribución al mundo.

Una Nueva Perspectiva

"Al igual que cualquier sistema vivo, cada organización co-evoluciona. Su carácter y capacidades emergen mientras juega con las posibilidades. Se confunde con los demás hasta que aparece un sistema viable.Este sistema tiene habilidades y creencias que nadie planeó.Cumple su función de maneras que uno no pensó, se relaciona sin que alguien lo mande. Mientras nos preocupemos por los diseños y las estructuras, ajustar los procedimientos y las reglas, insistir en el cumplimiento y el control, nunca tendremos éxito en la creación de una organización a través de estas actividades. La organización hace que suceda lo que quiere. Las organizaciones humanas surgen de procesos que pueden ser comprendidos pero nunca controlados".
A Simpler Way, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers[2]



¿Cuál es el "propósito" de una organización? Si bien muchas organizaciones modernas tienen "declaraciones de misión", estas declaraciones suelen sonar huecas, en realidad no guían la toma de decisiones y, de hecho, a menudo son completamente desconocidas para los empleados. En lugar de un propósito colectivo, el comportamiento en la mayoría de las organizaciones es impulsado por un deseo de auto-preservación. La naturaleza del ego basado en el miedo del Rojo, del Ámbar y del Naranja predispone a los líderes y a los empleados a ver el mundo como un lugar peligroso lleno de competidores que intentan robarles la comida. La única manera de asegurar la supervivencia es aprovechar cada oportunidad para generar más ganancias y para conseguir mayor cuota de mercado a expensas de los competidores. Y en el fragor de la batalla, ¿quién tiene tiempo para pensar en el propósito? Lamentablemente, esta fijación basada en el miedo a la competencia entra en juego aun cuando no está en riesgo la auto preservación de la organización. En aquellas organizaciones que en cierto modo están protegidas de la competencia (por ejemplo los ejércitos, las empresas públicas y las instituciones de gobierno), el ego miedoso sigue buscando la seguridad, esta vez a través de la competencia interna; los directores pelean por la autopreservación de sus unidades armando guerras territoriales con otras unidades para asegurarse un mayor financiamiento, más talento o más reconocimiento.
Con la transición a Teal-Evolutivo, la gente aprende a domesticar los miedos del ego. Este proceso deja lugar a la exploración de preguntas más profundas relacionadas con el significado y el propósito, tanto individuales como colectivos: ¿Cuál es mi vocación?¿Qué es lo que verdaderamente vale la pena lograr? Para las organizaciones Teal, la supervivencia ya no es una fijación. En cambio sí importa el propósito fundacional.[3]

En la Práctica

En una organización Teal, el deseo impulsado por el ego para la autopreservación es reemplazado por un poderoso impulso para hacer un trabajo que tiene significado y propósito. El concepto de ser el mejor se convierte en un objetivo hueco a menos que la organización esté haciendo algo digno de la energía, los talentos y la creatividad de las personas que trabajan allí. El paradigma Teal acepta que cada organización tiene su propia identidad, fuerza vital y vocación. Brian Robertson, el fundador de Holacracy, utiliza el término propósito evolutivo para indicar que las organizaciones, al igual que los individuos, tienen una vocación y una energía evolutiva para moverse hacia esa vocación:


¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea?... La metáfora es como la relación padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad, camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y co-dependiente. Hemos aprendido que el viaje de los padres sanos es un proceso de diferenciación, e irónicamente esa diferenciación padre-hijo permite que cada uno tenga su propia autonomía e identidad de manera más plena, lo que a su vez permite una integración más consciente en la que tenemos una relación y nos conectamos, pero es una relación de pares, de iguales... Somos nosotros, los humanos, quienes podemos sintonizarnos con el propósito evolutivo de la organización; pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir "¿Cuál es la vocación de la organización?" No "para qué queremos usar esta organización en tanto que propietarios", sino más bien "¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente? A eso nos referimos con propósito evolutivo: el potencial creativo más profundo para traer a la vida algo nuevo, para contribuir enérgicamente con algo valioso para el mundo... Es con ese impulso o potencial creativo que queremos sintonizarnos, y es independiente de lo que nosotros queremos.[4]


El propósito evolutivo no es lo mismo que una declaración de visión. Una declaración de la visión por lo general refleja el estado de conciencia impulsado por el ego del equipo directivo, que decide lo que quiere que la organización sea. El propósito evolutivo de una organización Teal refleja la razón más profunda por la que la organización existe. Se relaciona con la diferencia que quiere hacer en la comunidad en la que opera, así como en el mercado al que sirve. No se ocupa de la competencia o de superar a otros; Está sirviendo al "bien mayor" que importa. Algunos ejemplos son:

  • "Ayudar a los pacientes en el hogar a ser sanos y autónomos" - Buurtzorg, Organización de salud, Holanda [5]
  • "Utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental" - Patagonia, minorista de ropa al aire libre [6]
  • "Dos objetivos fundamentales: el primero es proporcionar un trabajo significativo en el área de Hallencourt, una zona rural en el norte de Francia donde el buen trabajo es raro, y el segundo es dar y recibir el amor de los clientes" - FAVI, fundición y empresa de ingeniería. [7]


Para las organizaciones Teal, esta transición al propósito evolutivo tiene implicaciones profundas en cómo ven conceptos tan fundamentales como la competencia, el crecimiento y las utilidades. Mientras que las organizaciones Naranja parecen estar obsesionadas con derrotar a la competencia (como ejemplifica el título del ex CEO de General Electric, libro de Jack Welch, Winning), las organizaciones Teal parecen perder la noción misma de competencia. Dado que la organización Teal realmente vive para su propósito, cualquiera que pueda ayudar a lograr ese propósito es visto como un aliado, no como un competidor. Para un ejemplo de esto en la práctica, ver "Ejemplos concretos para la inspiración - Buurtzorg" abajo.

En la misma línea, el crecimiento sólo es un objetivo en la medida en que puede manifestarse el propósito a una escala mayor, pero nunca es un objetivo en si mismo. Recordemos por ejemplo que Buurtzorg ayuda activamente a los pacientes a construir una red de apoyo con sus familias, amigos y vecinos. Básicamente, intenta volverse prescindible en la vida de los pacientes tan pronto como sea posible, lo cual logra con mucho éxito: en el año 2009, un estudio mostró que se da de alta dos veces más rápido a los pacientes de Buurtzorg que a los clientes de la competencia, y que terminan solicitando sólo la mitad de las horas de cuidado prescritas. La estrategia medular de Buurtzorg (ayudar a que los pacientes se vuelvan saludables y autónomos) viene aparejada, de hecho, a un crecimiento menor y no mayor. De manera similar, Patagonia es famosa por haber publicado avisos a toda página en los periódicos con el eslogan "No compres esta chaqueta". Los avisos fueron parte de su "Common Threads Partnership". Patagonia sostiene que muchos de los que vivimos en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa para abrigarnos toda nuestra vida, y aun así seguimos comprando ropa nueva, cuya producción daña el medio ambiente y terminará en un vertedero. El Pacto Common Threads apunta seriamente a reducir (hacer que la ropa dure más), reparar (Patagonia repara la ropa para sus clientes), reutilizar (la empresa revende la ropa usada en eBay o en la sección de ropa usada de sus tiendas) y reciclar (podemos devolver a Patagonia nuestra ropa vieja y ellos la reciclan). ¿Dañará esta iniciativa el crecimiento de Patagonia a corto plazo? Sí. Cada chaqueta usada o que se repara será una chaqueta menos que Patagonia venda. ¿Aumentará su crecimiento a largo plazo, a través de la fidelidad de los clientes? Posiblemente. Pero Patagonia no tomó su decisión impulsada por pronósticos y razones financieros. La empresa eligió el camino que honraba su propósito. Y ese camino podría haber resultado en una menor ganancia asociada a las ventas que Patagonia habría estado dispuesta a asumir.[8]

La noción de ganancia cambia fundamentalmente en Teal también. El aumento del valor para los accionistas se ha convertido en la perspectiva dominante de las Organizaciones Naranja. Establece que las corporaciones tienen un deber primordial: maximizar los beneficios. En muchos países, esta perspectiva es jurídicamente vinculante; La gerencia puede ser demandada por las decisiones que ponen en peligro la rentabilidad. Bajo el hechizo del valor para los accionistas, las empresas públicas se concentran implacablemente en el resultado final. Las organizaciones con fines de lucro estudiadas tienen un mirada distinta de las ganancias. Los beneficios son necesarios y los accionistas merecen un retorno justo, pero no son el objetivo; el objetivo está puesto en el propósito. Varios de los fundadores de estas organizaciones usaron la misma metáfora: las ganancias son como el aire que respiramos. Necesitamos aire para vivir, pero no vivimos para respirar. Tami Simón, CEO de Sounds True, da una definición tan sencilla como hermosa del propósito de un negocio:

Tenemos esta idea de los negocios... de que todo lo que hacemos tiene que ayudarnos a ganar más dinero, a ser más productivos, o algo así. Yo no veo el negocio de esta manera. Mi visión del negocio es que nos juntamos como comunidad para satisfacer una necesidad humana y realizarnos en nuestras vidas.(.[9]

En las organizaciones Teal, las ganancias son el subproducto de un trabajo bien hecho. El filósofo Viktor Frankl fue quizás quien mejor captó esto: "El éxito, como la felicidad, no puede perseguirse; debe ser una consecuencia, y esto sólo ocurre como efecto secundario de la dedicación personal a una causa más grande que uno mismo." 10]

El propósito de una organización Teal es raramente estático - de ahí el término "propósito evolutivo". Se desarrollará con el tiempo, conforme la propia organización crece y se adapta. Por ejemplo, Buurtzorg, la organización holandesa de atención domiciliaria, fue creada para "ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa" [11]. Sus actividades han crecido más allá del cuidado de los ancianos y ahora se enfoca en “ayudar a los pacientes a convertirse en saludables y autónomos".

Preguntas Frecuentes

El propósito individual y el de la organización van de la mano. Uno necesita que el otro florezca. Cuando el propósito individual y organizativo entra en resonancia y se refuerza mutuamente, cosas extraordinarias pueden suceder. Cuando el trabajo se encuentra con la vocación -un encuentro que el teólogo Frederick Buechner describió como "el lugar donde su profunda alegría resuelve el hambre profunda del mundo" - entonces los miembros de una organización pueden verter su corazón y su alma en su trabajo. Se vuelven plenos como seres humanos, no como unidades productivas. Al mismo tiempo, se fomenta el propósito evolutivo de la organización y se le permite crecer.

Casos Organizacionales Concretos

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    Notas y Referencias