Definición y Asignación de funciones

Este artículo describe cómo se definen y se asignan los roles en las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, los miembros cubren roles que se crean, intercambian y se descontinuan en respuesta a las necesidades actuales. La documentación de los mismos varía de lo preciso a lo informal, sobre la base de la naturaleza de la organización.
Consecuencias de este enfoque son, comúnmente: • Ningún organigrama • Sin jerarquía • Ningún proceso formal de promoción • Compromiso individual con una serie de funciones • Falta de títulos de trabajo y descripciones de puestos • Compartiendo las tareas tradicionales de administración de planificación, monitoreo, reclutamiento, embarque, entrenamiento, etc. • Evolución de los roles a medida que las personas adquieren habilidades y respeto • Creación de oportunidades para nuevos colegas



En contraste, la definición de roles y la asignación en organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse como sigue:

Organizaciones Rojas
El estatus de los miembros del grupo se denomina por su proximidad al líder. La asignación de roles es a su discreción (o la de sus aliados cercanos). Una falta de alineación con los deseos del líder probablemente resultará en una pérdida de estatus. La lealtad y el éxito es probable que ganen más poder. Los lazos familiares con el líder también pueden determinar el estatus.

Organizaciones Ámbar
Los diagramas formales, jerarquías y títulos son típicos en las organizaciones Ámbar. Los roles y promociones se basan en procesos formales. El poder puede ser una función de:

  • La opinión personal de un miembro de mayor rango
  • Criterios específicos (como años de servicio, título o cualificaciones)
  • La pertenencia a un determinado grupo social o casta, grupo étnico o género



Organizaciones Naranja
Los roles en Naranja son fijos, vinculados a una caja en un organigrama y documentados en una "descripción de trabajo". Muchas funciones se centran en parte o en todo en la "gestión" de los siguientes en la jerarquía. Así, los roles están inevitablemente vinculados a la antigüedad, el título y la promoción.
Así, los roles se entrelazan con otras actividades como la planificación de la sucesión, la rotación de puestos de trabajo y la gestión del talento. Estos están diseñados para preparar "altos potenciales" para futuras funciones de gestión

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes son similares a las Naranja en cuanto a roles. Pero el énfasis en "manejar" a otros es templado por el estímulo para actuar como líderes de servicio. En algunas empresas, los subordinados pueden seleccionar a la persona para llenar el papel de su gerente.

En la Práctica

Roles en lugar de puestos de trabajo
En las organizaciones autogestionadas, no hay empleos, ni "cuadros" en un organigrama, ni capas jerárquicas de administración, y por lo tanto no hay promociones formales a ninguno de estos "cuadros". En cambio, cada colega tiene una serie de funciones que ha acordado y comprometido a cumplir. Las tareas tradicionales de un gerente (anticipación, planificación, monitoreo, reclutamiento, embarque, entrenamiento, etc.) suelen estar dispersas entre varios miembros del equipo. A medida que las personas crecen en la experiencia, asumen papeles con responsabilidades mayores y descargan las más sencillas a los nuevos reclutas o a los colegas más jóvenes.

Cómo se definen los roles
Algunas organizaciones usan principalmente procesos informales para definir roles. Otros han puesto en marcha procesos más formales.

Definición informal del rol
En algunas compañías Teal, cuando alguien siente la necesidad de crear, modificar o desechar un rol, ellos lo realizan, usando el proceso de los consejos para consultar con personas relevantes y tomar una decisión. Si la organización está estructurada en torno a los equipos, una reunión de equipo es el lugar natural para tener esta conversación. Si el rol se extiende más allá del equipo, el iniciador puede llamar a una reunión, tener varias conversaciones uno a uno o compartir la sugerencia en la red social interna.

Definición formal del rol
Otras empresas tienen procesos formales para definir roles. Aquí hay dos: el primero que implica una conversación basada en el equipo, el otro, intercambios uno a uno:

Conversación basada en equipos: Holacracy es un "sistema operativo" organizacional que utiliza "reuniones de gobernanza" específicas dedicadas a la creación, modificación y cesación de funciones. Por lo general, se llevan a cabo mensualmente. Cada voz es escuchada y nadie puede dominar la toma de decisiones. Las organizaciones que usan Holacracy encuentran que cada mes un equipo normalmente adaptará, aclarará, creará o descartará las funciones. (Nota: Una persona tiene múltiples roles.)

Conversaciones uno a uno: Morning Star utiliza un sistema de contratación formal, uno a uno. Cada colega completa un documento para cada relación de trabajo. Debido a que Morning Star opera un proceso altamente eficiente, sin interrupciones (en el que cada etapa depende de la anterior y posterior), la precisión es necesaria. Sería ineficaz detener la línea para una conferencia de colega. El documento que describe estos compromisos mutuos se llama Carta de Entendimiento de los Colegas. Cuando se suman, estos detallan todos los roles y compromisos. En efecto, se trata de "contratos", negociados con el puñado o dos de los colegas con los que trabajan más estrechamente. Se refinan y se acuerdan directamente, uno-a-uno. Debido a que las mejoras menores pueden tener impactos significativos, tiene sentido definir papeles con gran granularidad, y seguir de cerca los indicadores.

Cómo se asignan los roles
Puede haber varios grados de formalidad en el proceso de cómo los roles se asignan a los colegas, pero todos ellos implican esencialmente la consulta y el acuerdo de los compañeros. Los roles con más responsabilidad y alcance (que suelen ser recompensados con una compensación más alta) tienden a ser dados a los colegas que han construido una reputación para ser capaz, útil y confiable.

Asignación informal de roles
Cuando se crea un nuevo rol, en muchos casos hay un candidato obvio que emerge naturalmente. Podría ser la persona que percibía la necesidad del nuevo rol, u otro miembro del equipo que todo el mundo ve como la persona natural para llenar el papel. A menudo, se necesita muy poca discusión. Una simple pregunta en una reunión de equipo ("¿Quién siente como asumir este papel?" O "Siento que Catalina sería la persona natural para asumir este papel, ¿qué piensas?") Es todo lo que se necesita.

Asignación formal de roles
En algunos casos, varios candidatos expresan un gran interés en el mismo papel y un proceso más formal podría ser requerido:

  • Entrevistas: Los candidatos pueden ser entrevistados por aquellos que trabajarán estrechamente con ellos. Los entrevistadores pueden optar por decidir sobre el candidato ganador utilizando una serie de mecanismos de toma de decisiones, como el consenso, el voto de la mayoría o el proceso de los consejos.
  • Elecciones: Sociocracia y Holacracy usan un proceso de elección basado en el consentimiento para ciertas funciones. Los colegas nominan a sus candidatos preferidos. Un facilitador entonces ayuda al grupo a decidir.
  • Proceso de los consejos: Una persona (por ejemplo, la persona que percibió la necesidad del nuevo rol o alguien que otros confían para dirigir bien este proceso) avanza y busca consejo para quién sería la mejor persona para llenar un nuevo rol antes de hacer un nuevo papel. decisión.
  • Autoridad Designada: Asignar roles puede ser un rol en sí: en Holacracy, el "Lead Link" es un rol que viene, entre otros, con la autoridad para asignar roles operacionales.



Intercambio de roles
Debido a que los roles son granulares, es fácil intercambiar roles dentro de un equipo. Una persona que está demasiado ocupada puede pedirle a alguien que recoja uno de sus roles, ya sea temporalmente o permanentemente. Alguien que quiere adquirir una nueva habilidad puede pedirle a un colega que cambie un rol. HolacracyOne tiene un “mercado de roles” para facilitar este proceso.

Alcance de la responsabilidad
En las Organizaciones Teal, mientras que las personas tienen roles y responsabilidades claras, sus preocupaciones no deben limitarse a estas. Han de tomar en serio el bienestar de toda la organización. A continuación, a través del proceso de los consejos, cualquier persona puede tomar medidas si percibe un problema. Como no hay jefes, no hay nadie que diga: "Eso no es asunto tuyo".

Morning Star habla sobre "responsabilidad total", todos los colegas están obligados a hacer algo cuando sienten un problema, incluso si está fuera del alcance de sus roles, lo que significa hablar sobre el problema o la oportunidad con un colega cuyo rol se relaciona con él. Se considera inaceptable decir: "Alguien debería hacer algo sobre este problema ", y dejarlo en eso.

Preguntas Frecuentes

Por la misma naturaleza de la división del trabajo en las organizaciones, la gente termina asumiendo ciertos roles. Los compañeros a menudo sienten la necesidad de claridad en torno a estos roles, por ejemplo "Necesito ayuda con X: ¿con quién puedo hablar?", "Tengo una idea para cambiar algo en este dominio: ¿quién sería la persona natural para hacer que eso suceda? ? "," Acordamos hacer algo que no se hizo: ¿quién fue la persona que se comprometió a esto? ".
Por lo tanto, es importante crear claridad sobre los roles y los compromisos. Algunas personas pueden ser alérgicas a cualquier formalidad o claridad, ya que les recuerda las jerarquías tradicionales, estáticas, los títulos de trabajo y las definiciones de trabajo. Recuerde, los roles pueden ser creados, modificados, intercambiados y desechados de forma fluida, usando procesos basados en los pares en vez de arriba-abajo.

En las organizaciones tradicionales, los gerentes actúan en nombre de los que están por debajo de ellos. Muchas de estas tareas de "gestión" desaparecen en las organizaciones autogestionadas. Los que todavía se necesitan pueden distribuirse entre los miembros del equipo. Por ejemplo:

  • Anticipación: Todo el mundo puede anticipar el futuro, pero algunos equipos pueden encontrar útil tener una persona que dedique tiempo para anticipar la necesidad de cambios a largo plazo.
  • Planificación: Puede desglosarse, por ejemplo, en la planificación de turnos, planificación de materias primas, etc.
  • Establecimiento de objetivos: Individuos y equipos pueden establecer objetivos para estimularse. Una persona puede tomar la iniciativa utilizando el proceso de los consejos.
  • Supervisión de los indicadores de rendimiento: La compilación de datos en fácil de entender las ideas para compartir con el equipo.
  • Reclutamiento: Tomando la iniciativa en el proceso de reclutamiento de los nuevos miembros del equipo.
  • En el embarque: Tomar la delantera en la organización de la incorporación de nuevos miembros del equipo.
  • Entrenamiento: Entrenando a los miembros del equipo junior, o cualquier persona que pida entrenamiento.
  • Mediación: mediando conflictos.
  • Facilitar: Facilitar reuniones de equipo y procesos de toma de decisiones.
  • Escribir: Documentar las conversaciones y decisiones importantes del equipo.
  • Gestión del conocimiento: Capturar y codificar ideas.
  • Mejora continua: Tomar la delantera en el mantenimiento de procesos de mejora continua.
  • Coordinación con otras partes: Ser la persona de contacto para ciertos grupos fuera del equipo ("Estoy coordinando con el equipo de marketing") o fuera de la organización ("Estoy coordinando con los hospitales, estás en contacto con las farmacias").
  • Sensar del estado de ánimo del equipo: Detectar cómo el equipo como un todo y las personas dentro del equipo se sienten, e iniciar conversaciones cuando sea necesario.
  • Organizar eventos sociales: Crear eventos que construyan sentimientos comunitarios.

El proceso de los consejos es la base para tomar decisiones en estas funciones.

Autogestión
La capacidad de diseñar un papel que atienda a sus fortalezas no sólo tiene el potencial de fortalecer la organización, sino que es un claro ejemplo de cómo administrarse a sí mismo. No hay gerentes o jefes en las organizaciones Teal que decidan papeles, sino que los roles son autodeterminados con el consentimiento de los compañeros.

Plenitud
Del mismo modo, es evidente que cuanto mejor es la coincidencia entre los puntos fuertes / intereses de una persona y su rol, más probable es que puedan expresarse plena y libremente a través del trabajo.

Propósito evolutivo
Cuando existen procesos y una cultura que ayudan a los roles a evolucionar continuamente, ayuda a la organización a adaptarse y apoyar su propósito en evolución.

Casos Organizacionales Concretos

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    Notas y Referencias