Estructura Organizativa
Este artículo discute las estructuras mediante las cuales la gente coordina el trabajo y distribuye el poder en las organizaciones Teal.\
Una Nueva Perspectiva
Todas las organizaciones anteriores a Teal se estructuraron como pirámides por una simple razón: es una consecuencia natural de la relación jefe-subordinado. En las organizaciones autogestionadas, los compromisos entre iguales reemplazan a la relación jefe-subordinado, y la pirámide desaparece. La autoridad es distribuida y el trabajo es conducido por equipos o redes descentralizados y autogestionados. La jerarquía estática de la pirámide da lugar a jerarquías naturales fluidas, donde la influencia fluye hacia las personas que tienen la mayor experiencia, pasión o interés. Liberados de la rigidez y lentitud de una estructura de mando y control, las organizaciones Teal pueden ser más sensibles y más energizadas. Son "emergentes": el comportamiento de la organización "emerge" de las acciones de equipos e individuos. [1]
A continuación, se describe la estructura organizativa en las etapas anteriores:
Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, las organizaciones están estructuradas alrededor de un líder fuerte que, en gran parte a través del miedo, ejerce el poder sobre otros. Hay poca jerarquía formal, y las organizaciones Rojas dependen en gran medida de la capacidad del jefe para mantener a todos sus miembros en línea, más bien como lobos en una manada alrededor del macho alfa.
Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, aparece el organigrama con líneas de reporte, generando una pirámide jerárquica y una cadena de mando clara. Las personas se identifican con los títulos, descripciones de funciones y su lugar en la jerarquía. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la jerarquía mientras que los niveles inferiores simplemente acatan órdenes.
Organizaciones Naranjas
En las organizaciones Naranjas, la pirámide sigue siendo la estructura fundamental, aunque se da una libertad adicional. Se crean grupos de proyectos, equipos virtuales, iniciativas multifuncionales, funciones de expertos y consultores internos que perforan los rígidos límites funcionales y jerárquicos a fin de acelerar la comunicación y fomentar la innovación.
Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes siguen operando en una estructura piramidad y con fuertes funciones de staff, pero hay más empoderamiento de los empleados de la línea del frente. A los gerentes superiores se les pide compartir el control: dejar de hacer todo, y ser los solucionadores de problemas y pasar a ser "líderes de servicio". Esto es a menudo simbolizado por una "pirámide invertida", donde el CEO en la parte inferior apoya altos y mandos medios que a su vez apoyan a los empleados de la primera línea.
En la Práctica
Aunque la pirámide desaparezca en Teal, sería un error pensar que las organizaciones autogestionadas son simplemente planas y sin estructura. Las organizaciones Teal hasta la fecha parecen caer en tres tipos generales de estructura para adaptarse al contexto en el que operan. Estos se describen más adelante. Sin embargo, todos comparten los atributos comunes de autoridad distribuida y jerarquías naturales.
Autoridad distribuida
En las organizaciones tradicionales, cuando el poder se concentra en la parte superior, los jefes pueden aprobar o invalidar una decisión hecha por un subordinado. En las organizaciones Teal, el poder se distribuye. No hay jefes, sólo entrenadores. Cualquier persona que se dé cuenta de un problema o una oportunidad puede iniciar un proceso de toma de decisiones, utilizando métodos que aprovechan la inteligencia colectiva de la organización.
En las jerarquías tradicionales, el poder se concentra en la parte superior, y se puede ejercer de forma piramidal: donde los jefes pueden aprobar o invalidar una decisión tomada por un subordinado. En las organizaciones Teal, el poder se distribuye: todo el que se dé cuenta de un problema o una oportunidad puede intensificar e iniciar un proceso de toma de decisiones, utilizando métodos que aprovechan la inteligencia colectiva de la organización sobre el tema en cuestión. Estos métodos -algunas veces denominados "Procesos de los consejos" - no implica, como a veces se mal entiende, la toma de decisiones por consenso.
Jerarquías naturales
Un concepto erróneo común sobre la autogestión es que todos son "iguales" y deben tener igual peso en la toma de decisiones. En realidad, cuando las jerarquías de dominio se han ido, muchas jerarquías naturales y fluidas florecen: jerarquías de desarrollo, habilidad, talento, experiencia y reconocimiento. En cada tema, algunos colegas tendrán más experiencia que otros, más pasión o más voluntad de ayudar. En los sistemas adaptativos complejos, el derecho de decisión y poder fluyen hacia las personas que tienen la experiencia o la voluntad para contribuir a una situación determinada. Las jerarquías fluidas y naturales reemplazan a las jerarquías de poder fijas de la pirámide. La influencia de una persona depende de su talento, interés, habilidades y la confianza de sus colegas. Ya no se determina por su posición en el organigrama.
Arquetipos de estructura
Las organizaciones autogestionadas adoptan diferentes formas para ajustarse al contexto en el que operan. Parece haber tres tipos generales de estructuras de autogestión que han surgido hasta ahora:
- Equipos paralelos
- Red de contratos individuales
- Círculos anidados
Estas estructuras no se excluyen mutuamente, y algunas organizaciones exhiben una mezcla de estos tipos.
Equipos paralelos
Esta es la estructura más común encontrada hasta ahora en las organizaciones Teal. [2] Entre los ejemplos se encuentran Buurtzorg (equipos divididos geográficamente por barrios) y FAVI (equipos por clientes) (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración"). Este modelo es muy adecuado cuando el trabajo puede desglosarse de manera que los equipos tengan un alto grado de autonomía, sin demasiada necesidad de coordinación entre los equipos. Entonces pueden trabajar lado a lado. En este modelo, los colegas en el equipo definen sus roles y compromisos mutuos que se hacen entre sí. Los equipos también suelen manejar su propio reclutamiento, planificación, establecer sus necesidades de inversión, diseñar un presupuesto (si se necesita un presupuesto), rastrear sus resultados financieros y no financieros, y así sucesivamente.
En una situación ideal, cada equipo es totalmente autónomo y realiza todas las tareas desde el principio hasta el final. cuando ese es el caso, cada persona en la organización tiene la satisfacción de ver todo el proceso que da vida al propósito de la organización, y no sólo una pequeña porción de ella como ocurre a menudo en grandes organizaciones especializadas. En la práctica, a menudo habrá una necesidad de algunas personas o equipos que asuman funciones de coordinación o apoyo con un enfoque más especializado:
- Coaches de equipo: En las Organizaciones Teal, no hay mandos medios. Pero los equipos a menudo sienten la necesidad de ser apoyados por alguien externo que pueda ayudarles a resolver problemas. En Buurtzorg, se llaman coaches regionales; En RHD, líderes hub.
- Equipos con funciones de apoyo: Para algunas tareas, la duplicación en cada equipo no tiene sentido. En FAVI, por ejemplo, la gran mayoría de las “mini- fabricas” ser organizan en función de cada cliente -el equipo de Audi, el equipo de Volkswagen, etc. Sin embargo, existen algunos equipos que brindan apoyo a otros equipos, como el equipo de fundición. No sería práctico para los equipos operar la fundición en turnos, ni tendría sentido duplicar el equipo y tener una fundición dentro de cada equipo. RHD tiene unidades responsables de áreas como capacitación (su "miniversity"), bienes raíces y nóminas, que apoyan a todas las unidades en el campo.
- Funciones de apoyo: El modelo de autogestión lleva “el expertise” a los equipos, en vez de llevarlo hacia los roles gerenciales. Sin embargo, para ciertos conocimientos específicos o para fines de coordinación, la creación de un rol de apoyo puede tener sentido. En FAVI, por ejemplo, hay un ingeniero que ayuda a los equipos a intercambiar innovaciones y mejores prácticas. Una de las funciones de los fundadores y CEOs pertenece a esta categoría también: ofrecen apoyo a todos los equipos sosteniendo el espacio para las prácticas de autogestión.
Red de contratos individuales
- Industria química
- Procesamiento de alimentos
- Algunas manufacturera
La red de contratos individuales, en la que es pionera Morning Star, una empresa de procesamiento de tomate con sede en California, es una forma de ajuste natural para procesos continuos y relativamente estables, como los que se pueden encontrar en la industria química, procesamiento de alimentos o en cadenas largas de ensamblaje. Cada paso importante en el proceso a menudo involucra sólo a unas pocas personas, por lo que no se necesita una estructura anidada. A través de la celebración de contratos individuales uno a uno, los colegas pueden hacer acuerdos claros con sus contrapartes y cualquier otra persona con la que trabajen estrechamente. Estos compromisos suelen formalizarse en un documento escrito.
Los presupuestos de inversión y los resultados financieros, por otro lado, se establecen y se discuten en equipos, al igual que en el modelo de equipos paralelos. (Morning Star los llama "Unidades de Negocio", y cada unidad de negocio está vinculada a una etapa particular del proceso -por ejemplo, preparación de tomate, cortado en cubitos, enlatado o envasado- o un servicio de soporte -por ejemplo, generación de vapor o TI).
Equipos anidados (círculos)
- Bancos, aseguradoras
- Farmacéuticas
- Automotrices
- Aeroespaciales
- Electrónicas de consumo
Algunas industrias tienen no sólo cadenas de valor largas, sino también profundas, cuando ciertos pasos en la cadena de valor involucran tanto un gran número de personas como tareas complejas (por ejemplo, la investigación en una compañía farmacéutica o la comercialización en un gran banco minorista). Las empresas de electrónica de consumo, las grandes empresas de medios de comunicación, los bancos, las compañías de seguros, los fabricantes de automóviles, las compañías aeroespaciales y las compañías aéreas probablemente tendrán cadenas de valor largas y profundas. Para estos tipos de empresas, los equipos anidados (a menudo llamados círculos) pueden ser particularmente apropiados, ya que permiten que un propósito general se despliegue en cascada en círculos menos complejos y más manejables.
Esta estructura fue formalizada por Kees Boeke a mediados del siglo XX en un sistema llamado Sociocracy (aplicado por primera vez en una escuela en los Países Bajos). Holacracy, es un sistema organizacional pionero de Brian Robertson en su empresa de software Ternary Software. También está estructurado en círculos concéntricos (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración").
A través de la anidación, los círculos integran gradualmente actividades relacionadas, de modo que hay una jerarquía de propósito, complejidad y alcance, pero no de personas o poder. Cada círculo tiene plena autoridad para tomar decisiones dentro del ámbito de su propósito específico. Las decisiones no se delegan hacia arriba, y no pueden ser revocadas por miembros de círculos superiores. Una persona determinada puede llenar varios roles en más de un círculo en toda la organización.
Preguntas Frecuentes
Autogestión
Las estructuras organizativas Teal están impulsadas por la autogestión. La relación tradicional jefe-subordinado deja el lugar a una estructura de equipos descentralizados y a los compromisos de igual a igual.
Plenitud
Las estructuras piramidales se construyen bajo el supuesto (a menudo inconsciente) de que la gente no es digna de confianza y debe ser controlada por su superior jerárquico. En las estructuras organizativas Teal, las personas están libres de las restricciones de la autoridad y, por lo tanto, pueden mostrarse más plenamente.
Propósito evolutivo
En las organizaciones Teal, las acciones de las personas se guían por su sentido del propósito evolutivo de la organización, no por lo que se les dice que hagan por alguien más arriba de la cadena organizacional. Los sistemas autogestionados, funcionan más en modo sentir y responder opuesto al modo comando y control, por lo que tienden a evolucionar mucho más rápido y responden más rápidamente a los cambios en el medio ambiente. Las organizaciones piramidales tienden a cambiar a través de reorganizaciones esporádicas, brutales y poco oportunas.
En el mundo de hoy, el modelo predominante de organización por defecto es el de la pirámide, con un comité ejecutivo, gerentes intermedios, funciones de personal y políticas y procedimientos para asegurar el control. Los sistemas de autogestión siguen siendo la excepción, y los comportamientos predeterminados de muchas personas, incluso en organizaciones establecidas de autogestión, pueden revertirse a los de una gestión jerárquica más tradicional. Esto podría explicar por qué en todas las organizaciones autogestionadas hasta la fecha, el fundador o el "líder" más antiguo ha ocupado un papel particular: el de "mantener el espacio" de la autoridad distribuida. Cada vez que la gente en la organización, consciente o inconscientemente, vuelve a los mecanismos tradicionales de control de gestión, el líder recuerda a todos los supuestos fundamentales y los alienta a encontrar soluciones acordes con la naturaleza autogestionada de la organización.
En equipos autogestionados, muchas tareas de gestión desaparecen, ya que las personas ya no están siendo "administradas". Otras tareas (planificación, fijación de objetivos, seguimiento del desempeño de los equipos, reclutamiento, etc.) permanecen y corresponde al equipo dejar claro entre sí cuáles son las diversas funciones y responsabilidades de los miembros del equipo. En algunos casos, estas tareas pueden ser simplemente difundidas entre los miembros del equipo (yo hago la planificación, tu lideras el reclutamiento, etc.). Tal modelo funciona bien cuando la naturaleza de los roles operativos del equipo permite flexibilidad (p. Ej., Trabajadores del conocimiento que pueden interrumpir su trabajo principal o enfermeras que pueden tomar tiempo entre visitas de pacientes para tareas administrativas). Otros tipos de trabajo requieren horas fijas y dedicadas que no pueden ser fácilmente interrumpidas. Los profesores, por ejemplo, no pueden salir fácilmente del aula y los operadores de máquinas no pueden abandonar fácilmente su lugar de trabajo. En tales casos, puede ser necesario tener un coordinador de equipo que no esté atado a un aula o una máquina para asumir una serie de tareas de gestión.
Tener un coordinador de equipo, sin embargo, conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que, con el tiempo, los coordinadores de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales responsables de la toma de decisiones de sus equipos. En FAVI, existe una simple pero potente válvula de alivio. Si un líder de equipo encuentra el sabor del poder demasiado dulce, los trabajadores pueden elegir unirse a otro equipo en cualquier momento.
Casos Organizacionales Concretos
Fitzii está organizado en tres equipos paralelos y utiliza un diagrama de Venn para ilustrar dónde se superponen los equipos y comparten la toma de decisiones.
Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales: producto y desarrollo, ventas y marketing y éxito en la contratación. Cada uno tiene una persona senior que desempeña un papel de estrategia y planificación, pero no tiene autoridad sobre otros miembros del equipo (Fitzii usa el proceso de asesoramiento y otros procesos basados en pares para la toma de decisiones).
Fitzii mantiene un diagrama de Venn para mostrar la relación entre sus tres equipos. Cada equipo es responsable de sus propios planes; cada combinación de dos equipos tiene planes compartidos donde su trabajo se superpone; y finalmente, ciertos temas descansan en el centro del Venn donde cualquier cambio requiere la participación de los tres equipos. Los temas del "Centro de Venn" incluyen el propósito evolutivo, la estrategia y los objetivos temáticos de Fitzii, los cambios de productos y servicios que podrían afectar significativamente a los clientes y las prácticas de personas y cultura, como la autogestión.
Buurtzorg utiliza una estructura de equipos paralelos y entrenadores de equipos basados geográficamente.
En Buurtzorg, una organización de enfermería de barrio holandés, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, y cada equipo atiende a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que anteriormente estaban fragmentadas en diferentes departamentos.
Cada equipo tiene un entrenador. El entrenador no tiene poder para tomar decisiones y trabaja con 40 a 50 equipos a la vez, asegurándose de que ningún equipo se vuelva demasiado dependiente del entrenador. El rol del entrenador es hacer preguntas perspicaces que ayuden a los equipos a encontrar sus propias soluciones.
El equipo es responsable de realizar la admisión, la planificación, la programación de las vacaciones y la administración. Incluso deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. No hay líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente.
Debido a esto, prospera una cultura de resolución de problemas. Las enfermeras no pueden traspasar las decisiones difíciles a un jefe y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o desagradables, no hay jefe ni estructura a la que culpar. El equipo sabe que tiene todo el poder y la libertad para resolver sus propios problemas.
Los equipos de enfermeras no están simplemente empoderados por su jerarquía. Son realmente poderosos porque no existe una jerarquía que tenga poder de decisión sobre ellos. Cada equipo también es responsable de su propia contratación. Debido a que los miembros del equipo toman las decisiones de contratación por sí mismos, están emocionalmente involucrados en hacer que el recluta sea exitoso.
La ausencia de reglas y procedimientos impuestos por las funciones del personal de la sede crea un gran sentido de libertad y responsabilidad en toda la organización.
Los resultados obtenidos por Buurtzorg hablan por sí mismos. Un estudio de Ernst & Young de 2009 encontró que Buurtzorg requiere, en promedio, cerca de un 40 por ciento menos de horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería. Esto es a pesar del hecho de que las enfermeras en Buurtzorg se toman un tiempo para tomar un café y hablar con los pacientes, sus familias y vecinos, mientras que otras organizaciones de enfermería han llegado a asignar estrictamente el tiempo permitido para casi todos los servicios. . En Buurtzorg, los pacientes permanecen bajo atención solo la mitad del tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos.
FAVI emplea una estructura de equipo paralelo basada en el cliente con equipos de apoyo
La fábrica de FAVI cuenta con más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos denominados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente o tipo de cliente específico (el equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, etc.). Hay algunos equipos de producción ascendentes (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y los equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; no hay mandos intermedios y prácticamente no existen reglas o procedimientos distintos de los que los equipos deciden por sí mismos. Casi todas las funciones del personal han desaparecido. Los antiguos departamentos de RR.HH., planificación, programación, ingeniería, TI de producción y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, quienes realizan sus propias contrataciones, compras, planificación y programación. El departamento de ventas también se ha disuelto. El gerente de cuentas de ventas de Audi ahora es parte del equipo de Audi, al igual que el gerente de cuentas de ventas de Volvo es parte del equipo de Volvo. No hay ningún jefe de ventas por encima del grupo de gestores de cuentas. En la antigua estructura, los trabajadores de cuello blanco en oficinas con ventanas que daban a la planta planeaban en detalle lo que los trabajadores tenían que hacer, cuándo y cómo. Ahora los trabajadores manuales usan efectivamente sus propios cuellos blancos y ya no reciben instrucciones de arriba. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 1704-1715). Nelson Parker. Versión Kindle.]
Una estructura de equipo anidado
Holacracia es un sistema operativo organizacional adoptado por cientos de organizaciones en todo el mundo que utilizan una estructura de equipo anidado. Se refiere a los equipos como "círculos" ya la estructura en su conjunto como una "holarquía" (a diferencia de una jerarquía). En una holarquía, cada círculo no está subyugado a los que están por encima de él, sino que conserva la autonomía, la autoridad individual y la integridad. Los círculos se agrupan dentro de círculos más amplios, hasta que el círculo más grande contiene toda la organización. Este círculo se llama "Círculo de ancla". Los equipos cercanos a la "cima" trabajan con propósitos más amplios; los equipos que están cerca de los "últimos" trabajan con fines más especializados. Cada círculo y rol dentro de la holarquía retiene autonomía y autoridad reales como una entidad cohesiva y completa en sí misma, al mismo tiempo que tiene responsabilidades reales como parte de una entidad más grande. Para obtener una descripción más completa, consulte el sitio web de Holacracy.
A lattice organization
You can’t say there is no hierarchy at Happy, as there are two clear leaders: Henry Stewart, founder and Chief Happiness Officer, and Cathy Busani, Managing Director. However there isn’t a rigid structure.
There are three departments: Happy Computers (IT Training), Happy People (leadership and personal development) and apprenticeships (funded in the UK by an Apprenticeship levy that every organisation has to pay).
Each department does have a Head but it is not necessarily a relationship between them and the people in those departments. Each person chooses who they would like to be their “M&M”. The title M&M was chosen by the staff and means Multiplier and Mentor - although the role is more of a coach.
Where staff work in a team, there is a team job description, rather than individual ones. That means that people can choose which roles in the team they want to play and these often shift.
There is a regular staff meeting (fortnightly before the pandemic, weekly during it). This will decide anything that affects everybody.
There is also a monthly Joyful meeting. This includes Henry, the heads of department and people elected by the staff as “potential leaders”. Anybody can attend this meeting. Wherever possible the teams make their own decisions, without referring to the head of that department.
Happy’s organisation chart is a series of circles with the picture of the person inside. It includes:
- Job title
- When they work
- Whether they are an activist, pragmatist, reflector or theorist (Honey and Mumford)
- Their 5 key strengths based on Strengthfinder (R)
The colours show their communication style, when at ease (external circle) and when under pressure (internal circle)
- Red = Driver,
- Yellow = Expressive,
- Green = Amiable,
- Blue = Analytical
The arrows indicate who coaches who. The chart is the work of two front-line staff who were pre-approved to come up with it.
A sociocratic framework, with Teal principles
Reddico’s structure uses the principles of Teal, with a formalized model taking the shape of a typical sociocratic framework.
All departments and teams are self-managed – each group then decides how it will operate (how often meetings will be, how information will be shared, who will be part of that group etc.). Information from team meetings is distributed to the whole company (radical transparency), with the majority of the team working on the current 90-days.
Each team also elects a representative for wider circle discussions (for instance, Operations). Information is then able to flow throughout the organization.
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