Funciones Staff

En este artículo se explica cómo se manejan las funciones staff en las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

En las últimas décadas hemos presenciado, sobre todo en las grandes organizaciones, una proliferación de funciones de staff: recursos humanos, planificación estratégica, asuntos legales, finanzas, comunicaciones internas, gestión de riesgos, auditoría interna, relaciones con inversionistas, capacitación, relaciones públicas, control ambiental, servicios de ingeniería, control de calidad, gestión del conocimiento, etc.

Las funciones de staff se desarrollaron para apoyar el establecimiento y la adhesión a los procesos y la planificación de las organizaciones Ámbar. Se expandieron aún más para facilitar las eficiencias buscadas por el paradigma Naranja y para satisfacer su deseo de experticia y responsabilidad. Mientras que las organizaciones Verdes tienden a poner más énfasis en el uso de funciones de staff para apoyar a los equipos de primera línea (a menudo irónicamente, lo que resulta en un mayor personal de recursos humanos), sólo bajo Teal se invierte la tendencia de aumentar el uso de las funciones de staff. En Teal, las tareas típicamente realizadas por las funciones de soporte son, siempre que es posible, realizadas por los propios equipos de primera línea. Los roles del staff que existen típicamente no pueden imponer sus reglas o decisiones sobre la organización.
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En la Práctica

En la mayoría de las organizaciones las funciones de staff centralizadas crean reglas, políticas y procesos para que otros las sigan. Existe una tendencia natural en las personas que desempeñan funciones de este tipo, a menudo con las mejores intenciones, de demostrar su valía mediante la búsqueda de formas de "agregar valor" mediante la elaboración de normas y procedimientos, la creación de conocimientos y la búsqueda de nuevos problemas a resolver.

En última instancia, este proceso concentra el poder y la toma de decisiones lejos de la primera línea operativa. Las personas a menudo terminan perdiendo poder: tienen que seguir reglas que a menudo tienen sentido sólo en principio, pero no pueden acomodarse a la complejidad de las situaciones concretas que enfrentan en la práctica.
Por estas razones, las organizaciones Teal reducen las funciones de staff al mínimo. Comprenden que las economías de escala y de destreza resultantes de las funciones del personal suelen ser compensadas por las deseconomías de motivación producidas. Como resultado, hay muy pocas personas que trabajan en funciones de staff en las organizaciones Teal. Y las que quedan normalmente no tienen autoridad para tomar decisiones. Pueden proporcionar directrices, pero no pueden imponer una regla o una decisión. [1]

La necesidad de la experiencia
En cada organización existe una tensión natural entre la necesidad de la experiencia y la necesidad de permitir que las personas de primera línea tomen decisiones. Cuando surge una necesidad de la experiencia, el primer instinto de la mayoría de las organizaciones es crear un grupo central de expertos. El riesgo, por supuesto, es que con el tiempo aparecen dos castas dentro de la organización: un prestigioso (a menudo muy bien pagado) grupo de expertos centrales, y un grupo de personas sin poder que realizan trabajo operativo en el campo.

En su lugar, las organizaciones Teal permiten que la experiencia se desarrolle de manera distribuida. Con el tiempo, colegas en equipos de primera línea acumulan un montón de conocimientos especializados. Un operador de la máquina podría saber todo sobre el uso de un lubricante determinado, una enfermera sobre todo acerca de una cierta condición médica arcana, o un ingeniero sobre cómo crear una herramienta financiera compleja para calcular el retorno de inversión de una nueva máquina. En lugar de establecer roles de staff para estos expertos, las organizaciones Teal buscan ayudar a los miembros del equipo a identificar a colegas con la experticia adecuada. Puede ser muy motivador para la gente que sea buscada por sus colegas para asesoramiento y experticia. Son comunes los sistemas especiales de intercambio de información, como las redes sociales internas y las plataformas de conocimiento.
En muchos casos, se pueden crear grupos de tarea voluntarios para codificar y difundir conocimientos en áreas específicas (a través de almacenes centrales de conocimientos, capacitación, etc.).
Por último, la experiencia en ciertas áreas (por ejemplo, sobre el derecho laboral en Recursos Humanos) puede ser contratada desde el exterior. En lugar de contratar a un experto en un papel de staff, un freelancer o consultor puede ser utilizado como asesor cuando sea necesario por los miembros de los equipos de primera línea.

Economías de escala
A menudo las funciones de staff se ponen en práctica sobre la base de la justificación de que proporcionarán economías de escala. Estas economías son fáciles de estimar en principio y proporcionan una justificación pronta para la centralización de ciertas tareas. Sin embargo, esto pasa por alto los otros costos reales en forma de deseconomías de motivación y desconexión de las realidades de primera línea.

Las organizaciones Teal buscarán economías de escala sin crear funciones de staff en el sentido tradicional. Digamos que los diferentes equipos en una fábrica o en un número de fábricas todos compran un determinado material, y la puesta en común de sus compras tiene sentido. Un equipo podría simplemente acelerar y convertirse en el comprador líder para ese producto (preguntar a otros equipos, con una frecuencia fija, por sus pedidos). De esta manera, diferentes equipos se unen para liderar ciertos esfuerzos para otros equipos de manera descentralizada.
En otros casos, podría tener sentido para los colegas crear un rol para manejar ciertas funciones. Por ejemplo, en ciertos países, las leyes laborales podrían implicar mucho trabajo administrativo para administrar la nómina. Los equipos podrían decidir delegar este trabajo a un rol central de staff que ellos hayan creado. Sin embargo, en Teal, el papel central del staff es trabajar por encargo y al servicio de los equipos y no puede imponer decisiones de arriba hacia abajo. Un equipo de primera línea que decida no utilizar los servicios del staff central de apoyo es libre de hacerlo.

Estableciendo Estándares
Del mismo modo, en muchos casos, tiene sentido establecer estándares comunes para toda la organización, por ejemplo, en recursos humanos (por ejemplo, asegurarse de que todos tengan la misma experticia, independientemente del equipo en el que se contraten), comercialización (por ejemplo, uso de plantillas y elementos de diseño), finanzas (por ejemplo, hacer que los números sean comparables), IT (por ejemplo, vamos a comprar equipos compatibles), etc. En organizaciones tradicionales, las reglas, políticas y procedimientos son establecidos por las funciones del staff central. Quienes los hacen cumplir.
En Teal, tales estándares pueden ser fácilmente decididos por una persona que tome la iniciativa, usando el proceso de los consejos. Alternativamente, las personas con roles similares en diferentes unidades (digamos que las personas involucradas en la incorporación de nuevos colegas) pueden crear un grupo de trabajo voluntario y elaborar conjuntamente normas y directrices. AES, un gran proveedor de energía, cuando operaba sobre principios autogestionados, trabajaba con una regla 80/20: se esperaba que todos los colegas pasaran el 20% de su tiempo en un grupo de trabajo voluntario (o equipo de proyecto temporal) al lado del 80 % en sus funciones principales.
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Preguntas Frecuentes

En algunas industrias, los riesgos de incumplimiento de determinados procedimientos son especialmente elevados. Los reguladores podrían incluso llegar a exigir a alguien que firme en nombre de la organización, normalmente un ejecutivo de "C-Suite" -el Director de Finanzas para las cuentas, el Oficial Principal de Riesgo para temas relacionados con el riesgo, etc. Esta persona se arriesga a sufrir consecuencias personales por el incumplimiento de la organización, incluidas las acciones legales impuestas por los reguladores externos, él o ella naturalmente querría protegerse de los riesgos mediante el establecimiento de normas estrictas y forzar su cumplimiento. ¿Cómo pueden las organizaciones autogestionadas abordar este problema?
Una manera de lidiar con esto es a través de grupos de trabajo voluntarios. Por ejemplo, una fuerza de trabajo de riesgo, compuesta por personas con roles relacionados con el riesgo en sus respectivas unidades, podría decidir sobre normas y políticas para asegurar que los riesgos se mitiguen de manera que se alineen con la solicitud del regulador. En términos de quién firma en nombre de la organización (o interfiere con el regulador), los miembros del grupo de trabajo podrían tomar turnos con cada miembro asumiendo esa responsabilidad por un período de un año. El grupo de trabajo también puede decidir organizar auditorías cruzadas donde un miembro de una unidad audite a otra unidad. Organizaciones como AES que han usado este método informan que hay más, no menos, control. Los equipos de trabajo voluntarios conocen mucho mejor donde están los riesgos, qué directrices son apropiadas, dónde y qué buscar en las auditorías cruzadas. Y los grupos de trabajo voluntarios generan un sentido de solidaridad y responsabilidad. Si una unidad falla, será "uno de nosotros" quien tendrá que soportar el peso de las repercusiones del regulador. Compare esto con los roles tradicionales de staff, donde el Jefe de Riesgo de la sede central decreta reglas que a menudo son difíciles de aplicar en el terreno, desalentando a la gente a buscar soluciones.
El caso de AES (ver más de AES en apartado "Ejemplos concretos de inspiración"), que ha operado en los mercados altamente regulados de generación y distribución de electricidad, da por lo menos un indicio de que la existencia de regulación fuerte puede ser tratada por estructuras autogestionadas.

Autogestión
Las funciones de staff centralizadas, como se usan hoy en día en muchas organizaciones grandes, concentran el poder lejos de sus colegas de la operación. Eliminar o reducir drásticamente la influencia del staff centralizado devuelve autonomía al resto de la organización y es un elemento clave del avance Teal en la autogestión.

Plenitud
En muchas organizaciones, la relación de las funciones del staff centralizado con las personas en las unidades operativas se basa en la desconfianza: sin el personal de staff que las vigile, no se puede confiar en que operaciones pueda actuar de manera que beneficie a la organización en su conjunto. Con Teal, se confía en la gente para tener en cuenta las necesidades de toda la organización y se liberan para perseguir sus pasiones e intereses.

Propósito evolutivo
Las funciones de staff centralizadas tienden a hacer que la organización sea más estática e impedir que las innovaciones pasen libremente en los márgenes, con lo que se ralentiza el despliegue del propósito de la organización. Tratar de manera descentralizada con la necesidad de experticia, economías de escala y estándares conjuntos aumenta la agilidad de una organización y, por lo tanto, su potencial para perseguir su propósito evolutivo.

Casos Organizacionales Concretos

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    Notas y Referencias