Resolución de Conflictos

Trabajar a través del conflicto de una manera colaborativa sin una solución impuesta por un jefe puede tomar tiempo. Sin embargo, la estructura de las organizaciones Teal dentro de las cuales se confía a los empleados tomar decisiones de manera colaborativa desde una posición de plenitud y cuidado de los demás, evita que ocurran muchos conflictos. Además, muchas organizaciones Teal extensivamente entrenan a sus empleados en la comunicación eficaz y habilidades similares que les permiten hablar los conflictos en un proceso más fácil y más rápido. Incluso si la resolución de conflictos toma algún tiempo extra, hay muchos beneficios, como el aumento de la productividad de trabajadores más felices y más empoderados.

En las empresas tradicionales, cuando una persona no rinde, los colegas se quejan y se quejan, pero dejan que el jefe de la persona haga algo al respecto. En las organizaciones autogestionadas, la gente tiene que pararse y confrontar a los colegas que no cumplen sus compromisos. Esto a veces puede ser difícil o incómodo. Las organizaciones Teal invierten mucho tiempo y esfuerzo en dar a la gente las habilidades y los recursos que necesitan para hacer esto efectivamente.

Cuando hay desacuerdo entre dos colegas, ellos pueden intentar enviarlo al fundador o CEO u otra persona que se considera que tiene más autoridad. Hay que resistir la tentación de resolver los asuntos de esta manera. En cambio, el mecanismo de resolución de conflictos ayuda a los colegas a resolver juntos el conflicto. De esta manera, aprenden que su voz es valorada y que tienen el poder de tener y sostener el compromiso de sus compañeros, sin la intervención de un jefe, aunque a veces resulte incómodo. Un CEO o fundador podría estar involucrado más tarde si los colegas originales no pueden resolver el asunto uno a uno y si eligieron a esta persona como mediador o miembro del panel. Pero ni un mediador ni un panel puede imponer una solución. También se puede solicitar otro tipo de apoyo cuando los equipos tienen problemas, pero en última instancia los participantes deben encontrar su propia solución.

Utilice un proceso de resolución de conflictos llamado "Comunicación directa y obtención de acuerdos", que ayuda a las partes a llegar a un acuerdo. Se puede llamar a los mediadores en busca de apoyo, pero no pueden imponer una resolución desde arriba.

Utiliza un proceso de resolución de conflictos llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo", que apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo. Los mediadores pueden ser llamados para el apoyo, pero no pueden imponer una resolución de arriba.

Dentro de Morning Star, hay 23 equipos (denominados Unidades de Negocio), pero no hay puestos directivos ni departamento de recursos humanos. Los colegas trabajan enteramente en principios autogestionados que se establecieron a principios de su historia. Cuando se construyó la primera fábrica de procesamiento de tomate, Chris Rufer y los primeros empleados de la empresa se reunieron para definir cómo querían trabajar juntos. Decidieron que dos valores sociales básicos deberían inspirar todas las prácticas de gestión en Morning Star: los individuos nunca deben usar la fuerza contra otras personas y deben honrar sus compromisos. Estos valores están en el centro del proceso de resolución de conflictos de la compañía, que se describe con gran detalle en “Colleague Principles”. Este es un documento básico que describe las prácticas autogestionadas de Morning Star. El proceso de resolución de conflictos (llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo"), se aplica a cualquier tipo de desacuerdo. Esto podría ser una diferencia de opinión sobre una decisión técnica, un conflicto interpersonal o un incumplimiento de valores. Específicamente, puede ser utilizado en problemas de rendimiento cuando un colega cree que otro no está haciendo su parte.

Cualquiera que sea el tema, el proceso comienza con una persona pidiendo a otro un acuerdo ganador: En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo en privado. El iniciador tiene que hacer una solicitud clara (no un juicio, no una demanda), y la otra persona tiene que responder claramente a la solicitud (con un "sí", un "no" o una contrapropuesta).

Si no encuentran una solución aceptable para ambos, nombran a un colega en quien confían para actuar como mediadores. El colega apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo, pero no puede imponer una resolución.

Si falla la mediación, se convoca un grupo de colegas relevantes. El papel del panel, una vez más, es escuchar y ayudar a dar forma al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero por lo general lleva suficiente peso moral para que las cosas lleguen a una conclusión.

En un último paso, Chris Rufer, el fundador y presidente, puede ser llamado al panel, para reforzar aún más el peso moral del panel. Dado que el desacuerdo es privado, se espera que todas las partes respeten la confidencialidad durante y después de los procesos. Por supuesto, esta confidencialidad también se aplica a las dos personas en el corazón del conflicto. Ellos deben resolver su desacuerdo entre ellos y se desalienta la propagación del conflicto mediante la obtención de apoyo y la construcción de facciones rivales.

Se han escrito reglas básicas claras para crear un ambiente seguro y manejar de manera constructiva el conflicto y la ira dentro del contexto de los equipos autogestionados.

Se han escrito reglas básicas claras para crear un ambiente seguro y manejar de manera constructiva el conflicto y la ira dentro del contexto de los equipos autogestionados.

Cada uno de los programas de RHD está dirigido por un equipo autogestionado, con un promedio de 20 y un máximo de 50 personas. Las unidades, como se llama a estos equipos, se les anima a desarrollar su propio sentido de propósito, orgullo e identidad. Las unidades son responsables de toda su operación. El personal central de la sede se mantiene al mínimo. El personal especializado puede asesorar a los equipos, pero la decisión final se mantiene en la unidad. En RHD, los equipos tienen un líder de equipo (llamado "Director de la Unidad"). Los Directores de Unidad no tienen poder para imponer decisiones y no pueden contratar o despedir unilateralmente a nadie.

RHD se basa explícitamente en una serie de supuestos básicos sobre la gente y el trabajo, incluyendo que: 1) todas las personas son de igual valor humano, 2) las personas son esencialmente buenas a menos que se demuestre lo contrario, y 3) no hay una sola manera de gestionar las cuestiones corporativas bien.

RHD ha desarrollado una Carta de Derechos y Responsabilidades para Empleados y Consumidores. Los dos primeros artículos explican el objetivo de RHD de crear un ambiente seguro y manejar de manera constructiva el conflicto y la ira. La organización ha identificado varios supuestos básicos, que guían las operaciones. Una es que hay múltiples caminos "correctos" o caminos que podemos seguir para tomar decisiones. Por lo tanto, no hay una realidad "verdadera" o "absoluta". Cada persona en una situación tiene su propia visión de la realidad y su propia perspectiva sobre la forma más eficaz de hacer las cosas. Mientras que el conflicto y la diferencia (o el desacuerdo) es algo normal que debemos esperar, las expresiones explosivas o hostiles de la cólera no son aceptables en RHD. Como miembro de la comunidad RHD, es importante ser capaz de hacer dos cosas: a) Separarse de nuestra propia necesidad de tener “la razón” para oír y respetar las realidades y perspectivas de los demás; y, b) Diferenciar entre los pensamientos (Lo que está pasando dentro de su cabeza) y comportamientos (lo que usted hace o dice).

El documento continúa detallando cinco expresiones inaceptables de hostilidad. El primero, “discurso y comportamiento humillante", se describe en los siguientes términos: El discurso y la conducta de descalificación implican cualquier comportamiento verbal o no verbal que alguien haga y que socave la autoestima de otra persona e implique que él / ella es menos que valioso como ser humano. Tales comportamientos incluyen, pero no se limitan a, poner sobrenombres, ridiculizar, sarcasmo u otras acciones que "derriban" a la gente. Descalificar a una persona con tales comportamientos físicos como entornar sus ojos cuando la persona habla o negando de otra manera su importancia como miembro de la comunidad es también inaceptable. Cualquier persona que encuentre tal comportamiento hostil tiene el derecho y la responsabilidad de exponerlo como un problema. Otras expresiones de hostilidad incluyen "mensajes negativos triangulados", "amenaza de abandono", "descalificar la realidad de la otra persona" e "intimidación / explosión" se definen de manera igualmente precisa.

"Por encima" de los equipos, no hay gerentes de nivel intermedio, sino líderes de hubs que apoyan un número de unidades. Los líderes del centro esperan ser informados de los principales problemas existentes o potenciales. Aunque ellos pueden aconsejar o ayudar, la responsabilidad de resolver problemas permanece en el equipo de colaboradores.

El conflicto se maneja de forma colaborativa dentro de la estructura del equipo, a veces con la ayuda de un coach regional o un mediador.

En Buurtzorg, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, cada equipo sirve alrededor de 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que, en organizaciones similares, están fragmentadas en diferentes departamentos. El entrenamiento inicial de Buurtzorg incluye técnicas para la resolución de conflictos y la comunicación no violenta desarrollada por el Marshall Rosenberg. Los conflictos se trabajan de forma colaborativa dentro del equipo. Por ejemplo, cuando una persona ha perdido la confianza del equipo, el equipo trata de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si eso no funciona, el grupo llama a su coach regional o a un facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En otros, después de alguna deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y entiende que es hora de irse. Si no se encuentra un acuerdo, como última oportunidad para tratar de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedir a Jos de Blok, el fundador, que medie. En los casos raros, donde incluso esto falla, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo).

Plan de estudios innovador y modelo organizacional que promueve un sentido de comunidad y fomenta el surgimiento y resolución de conflictos.

ESBZ, una gran escuela se ha desglosado en unidades más pequeñas y autónomas, para crear un sentido de comunidad dentro de las mini-escuelas. Además, todos los profesores y estudiantes están capacitados en Comunicación No Violenta. Utilizando estas y otras habilidades de resolución de conflictos, cada clase se reúne a una hora fija cada semana para discutir y hacer frente a las tensiones en el grupo. La reunión es facilitada por un alumno que hace cumplir una serie de reglas básicas que mantienen la discusión segura.

Las prácticas de gestión innovadoras se utilizan para crear una cultura de trabajo de apoyo que fomenta la confianza, la empatía y la compasión, mientras que disminuye el conflicto.

En Heiligenfeld todos los martes por la mañana, los 350 empleados se reúnen durante una hora y un cuarto para participar en la reflexión conjunta. Cada semana, un nuevo tema que es actual y propicio para la autorreflexión se pone en la agenda. Las reuniones recientes han reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, el fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones de TI, la gestión de riesgos, la salud personal y la atención plena. La reunión siempre comienza con una breve presentación para encuadrar el tema, seguida de auto-reflexión en pequeños grupos. Cada grupo elige a un facilitador que hace cumplir las reglas básicas que crean un espacio donde es seguro explorar, ser auténtico y vulnerable. En los confines del pequeño grupo, ayudado por la escucha de sus colegas, la gente se atreve a cavar profundamente y ganar nueva comprensión y entendimiento de si mismo y de otros. Los compañeros están expuestos cada semana a un espacio hecho seguro por las reglas de juego que los invita a ser verdaderamente ellos mismos. Aprenden a verse a la luz de su profunda humanidad, en la belleza de sus fortalezas y vulnerabilidad. La confianza, empatía y compasión que se desarrollan en estas reuniones se expanden y pernean en toda la organización

A simple process to resolve conflict in an adult way

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Step 1: Direct conversation Once you know what you want to talk about, and how you’re going to approach the situation, it’s important to talk directly to the other person. This conversation is crucial in helping to give an overview of where you’re coming from, but it’s also an opportunity to listen to the other person as well. If you need any support in addressing the issue, or how to raise it, you can speak to your coach or team conflict mediator, who may be able to help you identify opportunities for this. In many cases, having this clear, honest and upfront conversation can help to resolve the issue, and leave you with an action plan going forward.

It’s important this first step is taken in resolving the issue – talking directly to the other person helps both parties feel heard and appreciated, paving the way for a resolution.

Step 2: Mediation Following a direct conversation in Step 1, the initial issue has been communicated and both parties should have had the opportunity to talk and listen. If, following this, next steps and a resolution haven’t been agreed (or the issue has resurfaced in the future), you may want to escalate to Step 2. The key to this step is identifying a mediator both parties trust, who can review the situation, hear from both parties and give any thoughts about the issue. It’s important to remember, the mediator can’t resolve the issue. They’re simply there to provide a different perspective on the situation. However, the mediator can help keep discussions on track and ensure conversations are kept to the facts. If the two parties are unable to find a mutual mediator, they may each choose a mediator they trust (this could be a coach or team mediator, for example). For clarification, the mediator isn’t on someone’s ‘side’ – they’re chosen to review the issue and provide unbiased thoughts.

Step 3: Designated arbitrator In the majority of situations, a direct conversation or mediation session will resolve any issues of conflict. However, if the conversation remains deadlocked, a designated arbitrator is required to join the discussion and hear from all parties. If a resolution is unable to be made, the arbitrator will (as a last resort) make a final decision. Ultimately, all disputes must come to an end. The designated arbitrator would likely be Reddico’s Managing Director.