La Estrategia
El tema de la Estrategia cubre cómo se realiza el proceso tradicional de planificación estratégica en las organizaciones Teal.
Una Nueva Perspectiva
Cada etapa histórica ha dado a luz a una perspectiva distinta de la estrategia y a dos prácticas muy diferentes:
Organizaciones rojas
Las organizaciones rojas no suelen desarrollar metas o estrategias a largo plazo más allá de la supervivencia. El (los) jefe (es) buscan ganancias a corto plazo para mantener el poder y para responder a las amenazas y oportunidades a medida que surgen.
Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar pueden desarrollar estrategias pero no ponen mucho énfasis en ellas, ya que el mundo es visto como relativamente inmutable y predecible. El énfasis está más en los procesos. A medida en que desarrollan estrategias, esto se hace sólo en la parte superior de la jerarquía. Las decisiones se comunican a los trabajadores en la parte inferior, y sólo se comparte la información necesaria.
Organizaciones Naranja
En una organización Naranja, la estrategia se vuelve mucho más importante, ya que el mundo es visto como cada vez más dinámico. Sin embargo, mientras que el mundo se considera cada vez más complicado, todavía se ve como predecible. La estrategia sigue siendo generalmente un proceso de arriba hacia abajo, pero pasa de comando y control a predecir y controlar. Con el fin de mantener la ventaja competitiva, el paradigma Naranja concluye que grandes partes de la organización deben ser facultadas y darles un poco de espacio para pensar y ejecutar por su cuenta. Esto da lugar a la gestión por objetivos - la alta dirección formula una dirección general y los objetivos en cascada y los hitos para alcanzar el resultado deseado. Esto ha dado lugar a procesos, que nos resultan familiares, como la planificación estratégica regular, la presupuestación anual, los cuadros de mando e indicadores de desempeño clave.
Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la estructura organizativa está más descentralizada: los niveles de menor rango cada vez están más empoderados y una responsabilidad clave de los líderes es facilitar este empoderamiento. Sin embargo, las organizaciones Verdes típicamente mantienen algún tipo de estructura jerárquica con dirección estratégica principalmente proveniente de la parte superior. La estrategia también se alista ahora par servir al propósito, que va más allá de los objetivos del Naranja de ganar y obtener utilidades.
Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, el poder está distribuido. La autogestión sustituye a la jerarquía. El pensamiento estratégico puede provenir de cualquier lugar, no sólo de la cima. Los miembros del equipo pueden ofrecer consejo, sugerir iniciativas, recomendar cambios, siempre y cuando consulten con las partes interesadas en el camino. El uso del "proceso de los consejos" es el ingrediente crucial que permite la distribución del poder. La estrategia también está inextricablemente ligada al propósito, y la planificación estratégica convencional es reemplazada por la "escucha del propósito".
En la Práctica
La estrategia como un proceso orgánico
En las organizaciones tradicionales, la estrategia a largo plazo es decidida por aquellos que están en la parte superior de la pirámide- por lo general, el CEO y el equipo de alta gerencia. Las estrategias se desarrollan a través de un proceso que inicia con la alta gerencia que examina información sensible y reservada. Esta información puede consistir en predicciones a largo plazo y planes y soluciones para aprovechar las oportunidades que se pronostican. Los planes se convierten en objetivos anuales, con objetivos divisionales. La documentación detallada describe un curso pre-establecido. La nueva dirección / plan se comunica de arriba hacia abajo.
En las organizaciones Teal, no existe el proceso de estrategia en el sentido convencional. En lugar de una dirección establecida desde arriba, las personas en estas organizaciones "escuchan" el propósito de la organización y, de ese modo, obtienen un sentido amplio del llamado hacia dónde la organización podría ir. No es necesario un mapa más detallado. Este limitaría las posibilidades a un curso estrecho y preestablecido.
Con el propósito como un luz guía, todos, individual y colectivamente, están empoderados para percibir lo que la organización necesita. La estrategia sucede de manera orgánica, todo el tiempo, en todas partes, ya que la gente juega con sus ideas y las pone a prueba en el campo. La organización evoluciona, se transforma, se expande o se contrae, en respuesta a un proceso de inteligencia colectiva. La realidad es el gran árbitro, no el CEO, o una junta directiva o un comité. Lo que funciona toma impulso y energía dentro de la organización; lo que no, se deja de hacer. [1]
Soluciones viables, iteraciones rápidas
Las organizaciones Teal no dependen tanto del modelo de predicción y control. Mientras que la predicción del futuro puede ser útil en un mundo complicado, es menos relevante en un mundo cada vez más complejo. Al entender este punto, las organizaciones Teal tienden moverse hacia la implementación de soluciones viables, que puedan realizar hoy, y ser mejoradas en cualquier momento. Las empresas no están encadenadas a los procesos de planificación estratégica, ni son impulsadas a alcanzar objetivos que rápidamente pueden resultar desactualizados o desfasados. Estas empresas son más libres para progresar rápidamente, a través de de iteraciones rápidas, y revisar las estrategias según sea necesario.
Jean-François Zobrist en FAVI utiliza la siguiente metáfora para explicar la diferencia. Un avión como el Boeing 747 es un sistema complicado. Hay millones de partes que necesitan trabajar juntas sin problemas. Pero todo puede ser trazado; Si cambias una parte, eres capaz de predecir todas las consecuencias. Un plato de espaguetis es un sistema complejo. A pesar de que sólo tiene unas pocas "partes", es virtualmente imposible predecir lo que sucederá cuando se tire al final de un espagueti que quedó fuera del plato.(2)
Conducción dinámica
Brian Robertson en Holacracy utiliza una metáfora del mundo del desarrollo de software ágil para describir cómo el proceso de planificación es diferente en las organizaciones Teal:
Imagínese conducir una bicicleta de la manera como manejamos la mayoría de las organizaciones modernas. Usted celebraría una reunión grande para decidir el ángulo en el cual usted debe sostener el manubrio; debería hacer un mapa de su viaje con el mayor detalle posible, teniendo en cuenta todos los obstáculos conocidos y responder a estos en el momento justo y en el grado exacto en el que tendría que ajustar su curso para evitarlos. A continuación, se sube a la bicicleta, mantiene el manubrio rígidamente en el ángulo calculado, cierra los ojos, y dirige de acuerdo al plan. Lo más probables es que no llegaría a su destino, incluso si se las arregla para mantener la bicicleta en posición vertical durante todo el viaje. Cuando nos caigamos de la bicicleta, nos preguntaríamos: ”¿Por qué no lo hicimos bien a la primera?" o tal vez: “¿Quién metió la pata?"
Ese ridículo enfoque no está tan lejos del enfoque que muchas organizaciones gestionan la planificación estratégica. En contraste, la Holocracia ayuda a que la conducción de una organización sea parezca mucho más a la forma como manejamos una bicicleta , utilizando un paradigma de conducción/dirección dinámica. La conducción o dirección dinámica significa realizar un ajuste constante a la luz de la retroalimentación real, lo que hace una ruta más orgánica y emergente. Si observamos a un ciclista, aún al más experto, veremos un tejido ligero pero constante, ya que el ciclista obtiene una constante retroalimentación sensorial sobre su estado actual y su entorno, y realiza pequeñas correcciones de dirección, velocidad, equilibrio y aerodinámica. Este movimiento sucede debido a que el ciclista mantiene un equilibrio dinámico mientras se mueve hacia adelante, usando una retroalimentación rápida para permanecer dentro de las muchas limitaciones del entorno. En lugar de perder una gran cantidad de tiempo y energía para predecir con exactitud el camino "correcto" de antemano, tiene su propósito en mente, permanece presente en el momento, y encuentra la forma más natural a medida que avanza hacia adelante. Esto no quiere decir que el piloto no tiene un plan o al menos algún sentido de su probable ruta, sólo que él adquiere más control, no menos, mediante el reconocimiento de su realidad actual de forma continua y confiando en su capacidad para detectar y responder en el momento preciso. De manera similar, tenemos la oportunidad de conseguir un mayor control en nuestras organizaciones al enfrentarnos y reconocer la realidad y adaptarnos a ella continuamente. Cuando nos apegamos a un resultado específico previsto, existe el riesgo de que nos encontremos atascados peleando contra la realidad cuando está no se ajusta a nuestra predicción.
Comunicación interna
En las organizaciones Teal, la estrategia surge orgánicamente de la inteligencia colectiva de todos los miembros de la organización. Esta inteligencia colectiva se fomenta mediante el compartir datos e información de la empresa. Como todo el mundo está 'en la jugada', la información está disponible para que todos ofrezcan sugerencias estratégicas.
Las organizaciones Teal usan todo tipo de reuniones para compartir información importante y para discutir la respuesta que dará la organización. Esto refleja la confianza en la inteligencia colectiva de la organización. También rechaza la idea de que sólo un pequeño grupo de personas en la parte superior podría tener y entender toda la información compleja necesaria para tomar decisiones estratégicas que respondan a la situación actual, y siempre cambiante, de la organización. [4]
Preguntas Frecuentes
Autogestión
En las organizaciones Teal, miles de decisiones son tomadas por individuos y equipos en los que confiamos que hacen lo correcto. Los planes no se transmiten desde la parte superior con poco espacio de maniobra. Se confía en la gente para planificar, hacer mejoras y ejecutar.
Plenitud
En Teal, se anima a los empleados a llevar “todo su ser" al trabajo: lo emocional, lo intuitivo y lo espiritual son bienvenidos. Como resultado el lugar de trabajo se vuelve más holístico. Esto permite y fomenta la reflexión y la atención plena. Se alienta la reflexión sobre el propósito y la dirección de la empresa.
Propósito evolutivo
Debido a que las organizaciones Teal están impulsadas por el propósito evolutivo, la planificación estratégica tradicional es reemplazada por el proceso de escuchar el propósito. El propósito de una organización es una manifestación de su inteligencia colectiva, por lo que su dirección no puede ser ordenada desde arriba hacia abajo.
Brian Robertson ofrece lo siguiente sobre este tema:
Aunque que el enfoque de Holacracy sobre la estrategia se resiste a confiar en las predicciones, eso no quiere decir que todas las proyecciones orientadas hacia el futuro y el pensamiento de anticipación sean inútiles. En este sentido, es útil entender la diferencia entre una predicción y una proyección. "Predecir" proviene del latín præ-, "antes", y dicere, "decir" - así significa literalmente "decir antes", o “presagiar, profetizar." "Proyecto", por otra parte, viene del latín pro, "adelante", y jacere, "arrojar" - es decir, "lanzar". Para lanzar, debes estar firmemente arraigado en el lugar desde el que estás partiendo: la realidad presente. Obtener datos reales y "lanzarlos" para tener una idea de hacia dónde se dirigen los acontecimientos es a menudo útil para entender mejor su contexto, y es diferente de "predicar y profetizar" donde la realidad estará en el futuro.(5)
Casos Organizacionales Concretos
Cualquiera puede tomar decisiones estratégicas, a menudo mediante un proceso de asesoramiento.
Un analista financiero contratado recientemente en AES informó al CEO, Dennis Bakke, que tenía la intención de dejar su puesto para regresar a su Pakistán natal e investigar la oportunidad de generar capacidad de generación de electricidad allí en nombre de AES. Bakke expresó su escepticismo y le dijo que, a pesar de que el Departamento de Estado de Estados Unidos los alienta a expandirse a Pakistán varios años antes, declinaron debido a la preocupación por los altos niveles de corrupción allí.
A pesar de la recomendación del CEO, el analista decidió ir a Pakistán, creando efectivamente un nuevo puesto para él como desarrollador de negocios, conservando su salario anterior. Seis meses después, invitó a Bakke a Pakistán para reunirse con el primer ministro. Dos años y medio después, una planta de energía de $ 700 millones estaba en funcionamiento. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 2245-2254). Nelson Parker. Versión Kindle.]
Los empleados tienen la capacidad de autogestionarse y realizar cambios cuando sea necesario.
Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando se caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugías de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de la caída de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Aconsejaron a los pacientes sobre los pequeños cambios que podrían introducir en el interior de su hogar y los cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caídas. Otros equipos mostraron interés y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4396-4401). Nelson Parker. Versión Kindle.]
La estrategia se desarrolla mediante la detección en lugar de la previsión.
Heiligenfeld utiliza reuniones de grupos grandes a intervalos regulares para intuir su futuro. De una de esas sesiones, surgió la visión de llevar el enfoque holístico de Heiligenfeld a las enfermedades mentales a las familias con niños y adolescentes. ¿No sería maravilloso si los pacientes pudieran ser tratados junto con sus familiares cercanos, de una manera que abordara y respetara específicamente los lazos familiares en la terapia? Un año después, abrieron un nuevo hospital de salud mental dedicado específicamente a la terapia para familias. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4460-4463). Nelson Parker. Versión Kindle.]
Los planes estratégicos se reemplazan por "reglas generales"
La Holocracia tiene la práctica de desarrollar “reglas generales” en lugar de planes estratégicos. Brian Robertson explica:
Es posible que no podamos trazar el mapa de la ruta perfecta hacia el futuro ideal, pero a menudo podemos determinar algunos principios orientadores para la navegación. Sin intentar predecir exactamente qué bifurcaciones encontraremos en ese camino, podemos preguntarnos qué nos ayudará a tomar las mejores decisiones cuando lleguemos a una bifurcación. Cuando damos un paso atrás para mirar el contexto más amplio y el terreno general y las opciones que tenemos frente a nosotros, a menudo podemos encontrar pautas, como "Generalmente diríjase hacia el este" o "Elija las carreteras fáciles incluso sobre las carreteras más directas". " Una regla empírica como esta realmente ayuda cuando nos enfrentamos a una elección y queremos beneficiarnos de la sabiduría generada cuando tuvimos el lujo de retroceder y analizar el contexto general. Cuando destilamos esa sabiduría en pautas memorables, podemos aplicarlas con mayor facilidad y regularidad en medio del ajetreo y el bullicio de la ejecución diaria. Esta es, entonces, la forma que toma la estrategia en Holacracy, una regla práctica fácil de recordar que ayuda a la toma de decisiones y la priorización momento a momento (el término técnico para tal regla es “heurístico”). Me ha resultado útil expresar estas reglas de apoyo a la toma de decisiones en forma de una frase simple como "Enfatizar X, incluso sobre Y", en la que X es una actividad, énfasis, enfoque u objetivo potencialmente valioso, e Y es otra actividad, énfasis, enfoque u objetivo potencialmente valioso. *
Ahora, para que eso sea útil, no puede hacer que X sea bueno e Y sea malo. “Enfatizar el servicio al cliente, incluso en lugar de molestar a los clientes” no es un consejo útil. Tanto X como Y deben ser positivos, de modo que la estrategia le dé una idea de cuál privilegiar, por ahora, dado su contexto actual. Por ejemplo, una de las estrategias de HolacracyOne al principio del desarrollo de nuestra empresa era "Enfatizar la documentación y la alineación con los estándares, incluso sobre el desarrollo y la co-creación de la novedad". Tenga en cuenta que ambas actividades son cosas positivas en las que puede participar una organización, pero también son polaridades, en tensión entre sí. Nuestra estrategia no es una declaración de valor general y universal; de hecho, si intentáramos aplicarla para siempre, indudablemente causaría un daño grave a la larga. Hay momentos en los que es esencial enfatizar el desarrollo y la co-creación de la novedad sobre la documentación y la alineación con los estándares. Pero para HolacracyOne, dado nuestro contexto en ese momento, y la historia reciente antes de eso, y el propósito al que estamos sirviendo, ese era nuestro mejor sentido de qué privilegiar, al menos por un tiempo: la estandarización, incluso a expensas de perseguir oportunidades nuevas y emocionantes. * ^ \ [Robertson, Brian J. (02-06-2015). Holacracy: el nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente (ubicaciones de Kindle 1800-1818). Henry Holt and Co .. Edición Kindle.]