Funciones Staff

En algunas industrias, los riesgos de incumplimiento de determinados procedimientos son especialmente elevados. Los reguladores podrían incluso llegar a exigir a alguien que firme en nombre de la organización, normalmente un ejecutivo de "C-Suite" -el Director de Finanzas para las cuentas, el Oficial Principal de Riesgo para temas relacionados con el riesgo, etc. Esta persona se arriesga a sufrir consecuencias personales por el incumplimiento de la organización, incluidas las acciones legales impuestas por los reguladores externos, él o ella naturalmente querría protegerse de los riesgos mediante el establecimiento de normas estrictas y forzar su cumplimiento. ¿Cómo pueden las organizaciones autogestionadas abordar este problema?
Una manera de lidiar con esto es a través de grupos de trabajo voluntarios. Por ejemplo, una fuerza de trabajo de riesgo, compuesta por personas con roles relacionados con el riesgo en sus respectivas unidades, podría decidir sobre normas y políticas para asegurar que los riesgos se mitiguen de manera que se alineen con la solicitud del regulador. En términos de quién firma en nombre de la organización (o interfiere con el regulador), los miembros del grupo de trabajo podrían tomar turnos con cada miembro asumiendo esa responsabilidad por un período de un año. El grupo de trabajo también puede decidir organizar auditorías cruzadas donde un miembro de una unidad audite a otra unidad. Organizaciones como AES que han usado este método informan que hay más, no menos, control. Los equipos de trabajo voluntarios conocen mucho mejor donde están los riesgos, qué directrices son apropiadas, dónde y qué buscar en las auditorías cruzadas. Y los grupos de trabajo voluntarios generan un sentido de solidaridad y responsabilidad. Si una unidad falla, será "uno de nosotros" quien tendrá que soportar el peso de las repercusiones del regulador. Compare esto con los roles tradicionales de staff, donde el Jefe de Riesgo de la sede central decreta reglas que a menudo son difíciles de aplicar en el terreno, desalentando a la gente a buscar soluciones.
El caso de AES (ver más de AES en apartado "Ejemplos concretos de inspiración"), que ha operado en los mercados altamente regulados de generación y distribución de electricidad, da por lo menos un indicio de que la existencia de regulación fuerte puede ser tratada por estructuras autogestionadas.

Autogestión
Las funciones de staff centralizadas, como se usan hoy en día en muchas organizaciones grandes, concentran el poder lejos de sus colegas de la operación. Eliminar o reducir drásticamente la influencia del staff centralizado devuelve autonomía al resto de la organización y es un elemento clave del avance Teal en la autogestión.

Plenitud
En muchas organizaciones, la relación de las funciones del staff centralizado con las personas en las unidades operativas se basa en la desconfianza: sin el personal de staff que las vigile, no se puede confiar en que operaciones pueda actuar de manera que beneficie a la organización en su conjunto. Con Teal, se confía en la gente para tener en cuenta las necesidades de toda la organización y se liberan para perseguir sus pasiones e intereses.

Propósito evolutivo
Las funciones de staff centralizadas tienden a hacer que la organización sea más estática e impedir que las innovaciones pasen libremente en los márgenes, con lo que se ralentiza el despliegue del propósito de la organización. Tratar de manera descentralizada con la necesidad de experticia, economías de escala y estándares conjuntos aumenta la agilidad de una organización y, por lo tanto, su potencial para perseguir su propósito evolutivo.

AES, en una industria fuertemente regulada, fue pionera en el uso de grupos de trabajo voluntarios 80/20 para ocuparse de las funciones típicas del personal.

AES, con sus 40.000 empleados, funcionó en equipos autogestionados de 15 a 20 personas durante su período bajo las prácticas Teal. Creyendo que comienzan a suceder cosas malas cuando cualquier sitio se vuelve demasiado grande, AES también trató de limitar el número de empleados en un sitio a un máximo de 300 a 400 (15 a 20 equipos de 15 a 20 personas), el límite natural, ellos Sentido, para que los colegas pongan más o menos nombres y rostros juntos y entablen una discusión informal con cualquier colega.

Los equipos de AES eran responsables de las decisiones relacionadas con todos los aspectos de las operaciones diarias: presupuestos, carga de trabajo, seguridad, horarios, mantenimiento, contratación y despido, horas de trabajo, capacitación, evaluaciones, compensación, gastos de capital, compras y control de calidad. , así como estrategia a largo plazo, donaciones caritativas y relaciones con la comunidad.

Esto es bastante notable: AES es un proveedor de energía que opera plantas de energía térmica e hidroeléctrica, así como redes eléctricas. Este equipo es absolutamente fundamental para la vida de muchas personas y empresas. Los problemas operativos pueden provocar apagones desastrosos y accidentes con la pérdida de muchas vidas humanas. Y, sin embargo, millones de clientes en todo el mundo recibieron energía producida por equipos autónomos responsables de asuntos tan cruciales como la seguridad y el mantenimiento.

Con 40.000 personas diseminadas en diferentes continentes, AES solo tenía unas 100 personas trabajando en la sede en Arlington, apenas un número que pudiera afirmar que controlaba lo que estaba sucediendo en lugares lejanos como Camerún, Colombia o la República Checa.

Y, sin embargo, funcionó. Un artículo de primera plana en el Wall Street Journal ilustra con una historia lo lejos que llegaron los equipos de AES al asumir responsabilidades que normalmente maneja la sede:

• MONTVILLE, Conn. –– Con las manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de una barcaza, Jeff Hatch levanta el teléfono y llama a su corredor favorito. "¿Qué tipo de tasa me pueden dar por $ 10 millones a los 30 días?" le pregunta al agente, que maneja las letras del Tesoro. “¿Sólo 6.09? Pero acabo de recibir una cita 6.13 de Chase ". En otra habitación, Joe Oddo está trabajando en J.P. Morgan & Co. "¿6.15 a los 30 días?" confirma el Sr. Oddo, técnico de mantenimiento de la planta de energía de AES Corp. aquí. "Me pondré en contacto contigo". Los miembros de un equipo ad hoc que administra un fondo de inversión de planta de $ 33 millones, los señores Oddo y Hatch conversan rápidamente con sus asociados y luego cierran el trato. … *

Suena como si el "empoderamiento" se hubiera vuelto loco. ¿Dar a los trabajadores más autonomía en su área de especialización? Por supuesto. ¿Abrir los libros al ámbito de los empleados? Quizás. Pero, ¿qué beneficio podría obtenerse de entregar obligaciones financieras corporativas a trabajadores cuya experiencia de endeudamiento colectivo totaliza una hipoteca, dos préstamos para automóviles y algunas deudas de tarjetas de crédito canceladas? Muy bien, dice AES. … "Cuanto más se aumenta la responsabilidad individual, mayores son las posibilidades de mejoras incrementales en las operaciones", argumenta Dennis W. Bakke, director ejecutivo de la empresa y uno de sus fundadores. ... "Y lo que es más importante", dice, "hace que el trabajo sea mucho más divertido".

¿Es arriesgado otorgar responsabilidades de inversión a los manipuladores de carbón? El Sr. Bakke cree que no. Señala que el equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero y trabaja dentro de un rango limitado de opciones de inversión. No están comprando exactamente derivados. Lo que le gusta al director ejecutivo del acuerdo es que “esta experiencia les ha cambiado a las personas. Han aprendido tanto sobre el aspecto total del negocio que nunca volverán a ser los mismos ".

Con solo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía departamentos centrales de mantenimiento o seguridad, ni compras, ni recursos humanos ni departamentos de auditoría interna. En una empresa más pequeña, cuando surge un problema en una de estas áreas, las personas pueden simplemente convocar una reunión o delegar una función de coordinación específica a un colega. En AES, con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, eso ya no era factible. A la empresa se le ocurrió la “regla 80-20”: se esperaba que cada persona que trabajaba en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero, dedicara una media del 80 por ciento de su tiempo a su función principal y estuviera disponible para el otro 20 por ciento en uno o más de los muchos grupos de trabajo que existían alrededor de la empresa.

Tomemos como ejemplo el presupuesto de inversiones, que normalmente es prerrogativa del personal de finanzas en la sede. En AES, todo sucedió en el campo; cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez al año. Los presupuestos de inversión se sumarían a nivel de planta, a veces llegando a $ 300 millones en un año. Cuando los equipos estaban satisfechos con el presupuesto consolidado de la planta, un grupo de trabajo sobre presupuestos lo revisaba, junto con los de todas las demás plantas, que sugería posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para hacer cumplir los cambios). Ese grupo de trabajo estaba compuesto por algunas personas de la sede con experiencia relevante, pero predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes: un guardia de seguridad podía sentarse junto a un técnico y un ingeniero.

Auditoría internas se llevaron a cabo de la misma manera, por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas. Se establecieron grupos de trabajo para temas tan diversos como compensación, servicio comunitario, trabajo ambiental y valores corporativos.

AES descubrió que el uso de grupos de trabajo voluntarios en lugar de funciones de personal fijas tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran vías para expresar talentos y dones que su función principal podría no requerir. Desarrollan un verdadero sentido de propiedad y responsabilidad cuando ven que tienen el poder real para dar forma a su empresa. Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son instituciones de aprendizaje formidables. En cualquier momento, miles de personas participarán en grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es una forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ninguna capacitación en el aula podría proporcionar la cantidad de aprendizaje que se estaba llevando a cabo día tras día en los grupos de trabajo voluntarios. ^ \ [Alex Markels, “Blank Check”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 1998.]

Fitzii no tiene funciones de personal dedicadas. Los individuos de los equipos funcionales se ofrecen como voluntarios para actuar como administradores de diversas funciones del personal, según sea necesario.

Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales: producto y desarrollo, ventas y marketing y éxito en la contratación. Cada empleado de Fitzii es miembro de uno de estos equipos, según su función principal.

Además, los miembros del equipo de Fitzii se ofrecen como voluntarios para administrar diversas funciones del personal, como finanzas, compras y recursos humanos. El administrador individual acumula experiencia y hace avanzar decisiones, acciones y proyectos. Estas asignaciones se basan en el interés individual y las necesidades generales del equipo.

Un ejemplo práctico: cuando Fitzii desarrolló un proceso de retroalimentación de 360 ​​grados basado en pares, varios miembros del equipo estaban interesados ​​en contribuir. Inicialmente, el desarrollo del nuevo proceso de retroalimentación se retrasó ya que nadie era claramente responsable de llevarlo adelante. Cuando el equipo notó esto, un compañero de trabajo del equipo de producto y desarrollo asumió el rol de administrador del proceso de retroalimentación. Recopiló consejos y opiniones de otros compañeros de trabajo interesados, propuso un proceso basado en sus consejos y se hizo cargo de la implementación práctica de la nueva práctica. En ese sentido, el rol tiene menos que ver con la autoridad sobre una función particular del personal y más con el servicio a las necesidades prácticas del equipo.

Además, el equipo tiene acceso regular a expertos en la materia de su empresa matriz, el Ian Martin Group,, así como a expertos externos, como asesores legales.

Buurtzorg tiene un personal central mínimo y ha implementado mecanismos para aprovechar su experiencia descentralizada.

Buurtzorg tiene 9.000 empleados, con una oficina central de solo 40. No hay roles de personal típicos (sin director financiero, jefe de recursos humanos, etc.). La mayoría de los empleados de la sede están involucrados en tareas administrativas (administración de la seguridad social, por ejemplo).

¿Cómo es posible gestionar una organización de 9.000 personas con una sede tan básica? Muchas de las tareas típicas del personal simplemente se devuelven a los equipos. Tomemos como ejemplo el reclutamiento: cuando un equipo siente la necesidad de expandirse, realiza su propio reclutamiento (el entrenador regional puede dar consejos cuando se le solicite, pero no participa en la decisión). Lo más probable es que el equipo elija a alguien que encaje bien. Debido a que los miembros del equipo toman la decisión ellos mismos, están emocionalmente involucrados en hacer que el recluta sea exitoso.

¿Qué tal la experiencia? En Buurtzorg, no tiene sentido que cada uno de los aproximadamente 600 equipos de Buurtzorg desarrolle experiencia en cada condición médica arcana que puedan encontrar. Pero en lugar de crear roles de personal, Buurtzorg ha desarrollado una serie de alternativas efectivas para hacer frente a la necesidad de experiencia, tanto médica como no médica:

• Se anima a las enfermeras de los equipos a que adquieran experiencia y se conviertan en puntos de contacto más allá de su equipo. A través de la intranet de Buurtzorg, las enfermeras pueden identificar y acceder fácilmente a colegas con experiencia relevante en un área temática específica.
• Ocasionalmente, se establecen grupos de trabajo voluntarios de enfermeras para, además de su trabajo con los pacientes, investigar un nuevo tema y desarrollar experiencia (por ejemplo, cómo Buurtzorg debería adaptarse en respuesta a la nueva legislación).
• Cuando sea necesario, se puede contratar a un experto como consultor, en lugar de incorporarlo a un puesto de personal.
• Si se contrata a un miembro del personal, no tiene autoridad para tomar decisiones sobre los equipos.

A modo de ilustración, en una reunión de entrenadores regionales de Buurtzorg, se sugirió contratar a un especialista en derecho laboral, un tema en el que muchos equipos ocasionalmente necesitan ayuda. La sugerencia tenía sentido. Y, sin embargo, se exploraron otras vías. Después de un examen más detenido, parecía que la mayoría de las preguntas eran recurrentes, por lo que el grupo decidió crear una sección de autoayuda de "preguntas frecuentes sobre derecho laboral" en la intranet de Buurtzorg. Esto resolvió la mayoría de las preguntas, pero un año después, el grupo se dio cuenta de que aún aparecían algunas preguntas para las que las preguntas frecuentes no brindaban respuesta. Se decidió contratar a un experto independiente durante unos días al mes que respondería a las preguntas de los equipos que lo solicitaran. ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)]

En FAVI, casi todas las funciones centrales del personal han desaparecido y se han integrado en "minifábricas".

Hoy, FAVI cuenta con más de 500 empleados que están organizados en 21 equipos denominados “mini-fábricas” de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente o tipo de cliente específico (el equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Hay algunos equipos de producción ascendentes (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y los equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; no hay mandos intermedios y prácticamente no existen reglas o procedimientos distintos de los que los equipos deciden por sí mismos.

Casi todas las funciones del personal han desaparecido. Los antiguos departamentos de recursos humanos, planificación, programación, ingeniería, producción, TI y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, quienes realizan sus propias contrataciones, compras, planificación y programación.

Cuando surgen oportunidades que traspasan los límites de varios equipos, los trabajadores de FAVI se auto nominan para crear un equipo de proyecto temporal. A veces, se designa a una persona para un rol de personal para coordinar entre equipos, pero esa persona no recibe autoridad para imponer decisiones en los equipos. Por ejemplo, en FAVI está Denis, un ingeniero, cuya función es ayudar a los equipos a intercambiar conocimientos y mejores prácticas. Pasa sus días animando a los operadores de máquinas a que vayan a ver qué se les ocurre a otros equipos. No puede obligar a un equipo a adoptar las ideas de otro equipo. Debe hacer que se interesen y emocionen. Si no lo hace, si los equipos dejan de ver un valor agregado en su trabajo, entonces su rol desaparecerá naturalmente y Denis tendrá que buscar otro rol que desempeñar. En el verdadero sentido de la palabra, tiene una función de apoyo. Esto es muy inusual para los entornos de fabricación: un ingeniero que está al servicio y no al mando de trabajadores manuales con menos educación (pero muy calificados). ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)]