Perspectivas del Desarrollo en las Organizaciones

En este artículo se analizan los modelos de desarrollo y su aplicación a las organizaciones.

Breve historia de los modelos de desarrollo

Muchas personas (historiadores, antropólogos, filósofos, místicos, psicólogos y neurocientíficos) han profundizado en esta fascinante pregunta: ¿Cómo ha logrado la humanidad evolucionar desde las formas más tempranas de su conciencia hasta la compleja conciencia de la era moderna? Otros han planteado una pregunta similar: ¿Cómo logramos los humanos transitar de una forma de conciencia comparativamente simple al nacer hasta su desarrollo completo en la madurez adulta?

La gente ha analizado estas preguntas desde todos los ángulos posibles. Es bien sabido que Abraham Maslow analizó cómo evolucionan las necesidades a lo largo del desarrollo humano, desde las necesidades básicas fisiológicas hasta la auto-realización. Otros pensaron el desarrollo a través de los cristales de las visiones del mundo (Gebser, entre otros), las capacidades cognitivas (Piaget), los valores (Graves), el desarrollo moral (Kohlberg, Gilligan), la autoidentldad (Loevinger), la espiritualidad (Fowler), el liderazgo (Cook-Greuter, Kegan, Torbert), etc.

En su exploración, concluyeron que la humanidad evoluciona por estadios o etapas. No somos como los árboles, que crecen de forma continua. Evolucionamos mediante transformaciones repentinas, como una crisálida se transforma en mariposa o un renacuajo en sapo.

Hoy contamos con un sólido conocimiento sobre las etapas del desarrollo humano. Dos pensadores en particular, Ken Wilber(1) y Jenny Wade(2), han realizado un trabajo extraordinario al comparar y contrastar los modelos más significativos de cada estadio y descubrir fuertes convergencias. Si bien los distintos modelos subrayan un solo lado de la montaña (por ejemplo, uno toma en cuenta las necesidades y otro la cognición), se trata de la misma montaña. Quizá les asignen distintos nombres a los estadios, o los subdividan o reagrupen de distinto modo. Pero el fenómeno subyacente es el mismo, así como Fahrenheit y Celsius reconocen que hay un punto de congelación del agua y otro de ebullición, aunque los llamen de distinta manera. Esta visión basada en el desarrollo está respaldada por sólidas evidencias de grandes bancos de datos: algunos académicos, como Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert y Robert Kegan, han examinado la teoría de los estadios con miles de personas en diversas culturas y escenarios, incluidos los escenarios corporativos o de las organizaciones, entre otros.(3)

Cada transición a un nuevo estadio de conciencia ha dado lugar a una nueva era de la historia humana. Con cada transición, todo cambió: la sociedad (que pasó de los clanes familiares a las tribus, imperios y naciones), la economía (que pasó de los recolectores a la horticultura, la agricultura y la Industrialización), el poder de las estructuras y el papel de la religión. Dentro de esta evolución, hay un aspecto al que aún no se le ha prestado atención suficiente: con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso adelante en nuestra habilidad de colaborar. Esto ha traído consigo nuevos modelos de organización. Las organizaciones que hoy conocemos son la expresión de nuestra visión del mundo y de nuestro estadio de desarrollo actuales. Cada vez, que nosotros como especie, hemos cambiando la manera como vemos el mundo, hemos llegado a tipos de organización más poderosos(.4)

Este wiki se basa en gran medida en el libro de Frederic Laloux Reinventar las Organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en la siguiente etapa de la conciencia humana. En su trabajo, Laloux intenta catalogar las etapas a través de las cuales ha progresado el desarrollo organizacional humano. Él retrata estas etapas tomando prestado de muchos investigadores, incluyendo ésos mencionados arriba, pero particularmente de los meta análisis de Ken Wilber y Jenny Wade. Como en la Teoría Integral de Wilber, el trabajo de Laloux y este wiki dan colores como nombres a cada etapa del desarrollo. Cabe señalar que si bien en general es compatible con la forma en que la Teoría Integral los describe, puede que no siempre encaje con ella por completo.

Algunas advertencias

La experiencia demuestra que algunas personas reaccionan de dos maneras extremas cuando se enfrentan con esta teoría del desarrollo.

• Algunos están tan fascinados con estas ideas que tienden a aplicarlas al azar, simplificando excesivamente la realidad para ajustarla al modelo.
• Otros tienen la reacción opuesta; Se sienten tan incómodos con un modelo que se podría utilizar para etiquetar a la gente y ponerlos en diferentes cajas que rechazan la noción de que hay un aspecto evolutivo de la evolución humana. Ellos ven la noción de tales etapas como elitista y su implicación de que ciertas personas son de alguna manera mejores que otras.

Una etapa no es necesariamente "mejor" que la otra

La conciencia humana evoluciona en estadios sucesivos; nada puede borrar la aplastante evidencia que respalda esta realidad. El problema radica en cómo visualizamos esta escalera. Cuando creemos que los estadios más tardíos son "mejores" que los más tempranos nos metemos en un lío; una interpretación más útil es que son formas "más complejas" de lidiar con el mundo. Por ejemplo, una persona que opera desde el Verde-Pluralista puede integrar las perspectivas en conflicto de la gente de una forma que el Rojo-Impulsivo probablemente no pueda. Al mismo tiempo, cada nivel tiene sus luces y sus sombras, sus expresiones sanas y enfermas. La modernidad Naranja, por ejemplo, ha dañado más al planeta que ningún otro estadio precedente.

Otra forma de evitar juzgar los estadios es reconocer que cada uno está adaptado a ciertos contextos. Si estuviéramos en medio de una guerra civil y en pleno ataque, el Rojo-Impulsivo sería el paradigma más apropiado desde el cual pensar y actuar para defendernos. Por el contrario, en tiempos de paz, en sociedades post-industriales el Rojo no resulta tan funcional como algunos de los estadios posteriores.(5)

El mapa no es el territorio

En segundo lugar, cualquier teoría del desarrollo es sólo una abstracción de la realidad, al igual que un mapa geográfico es sólo una representación simplificada de un territorio; Nos da distinciones que facilitan la comprensión de una realidad subyacente compleja, pero no puede pretender ofrecer un retrato completo de la realidad. La clave es mantener estos modelos como orientaciones útiles que nos pueden ayudar a obtener una apreciación más rica de la extraordinaria complejidad de la vida.

Las investigaciones demuestran que las personas (o incluso sociedades enteras) no operan perfectamente desde un solo paradigma. Los seres humanos son maravillosamente complejos y no pueden ser reducidos a un solo estadio:

• Cada paradigma incluye y trasciende el anterior. De modo que si hemos aprendido a operar desde el Naranja-Logro, por ejemplo, aún tenemos la habilidad de reaccionar desde el Ámbar-Conformista o desde el Rojo-Impulsivo cuando resulte apropiado. Incluso lo opuesto es en cierta medida verdad: si nos viéramos rodeados de gente que opera desde un estadio más tardío, por ejemplo el Verde-Pluralista, podríamos exhibir temporalmente conductas verdes, aunque aún no hayamos integrado este estadio.
• Existen muchas dimensiones del desarrollo humano (cognitiva, moral, psicológica, social, espiritual, etc.) y no necesariamente crecemos al mismo ritmo en todas ellas. Por ejemplo, quizás hayamos interiorizado la cognición Naranja y estemos a cargo de un negocio innovador, pero en el ámbito espiritual nos adscribimos a una creencia cristiana fundamentalista Ámbar.(6)

También necesitamos cuidar la forma en que aplicamos la teoría del desarrollo a las organizaciones. A veces me preguntan, "¿De qué color es esta o esta otra organización?" Siempre tomo la precaución de explicar primero qué quiero decir cuando hablo de que una organización opera desde un cierto estadio Ámbar, Naranja o Verde: me refiero a los sistemas y a la cultura, no a las personas. Si observamos la estructura, las prácticas y los elementos culturales de una organización, generalmente sabemos discernir de qué visión del mundo vienen. Para ilustrarlo, tomemos como ejemplo el tema de las retribuciones:

• Si el jefe puede decidir aumentar o reducir las remuneraciones a su antojo, esto es consistente con el paradigma Rojo-Impulsivo.
• Si los sueldos son fijos y están determinados por el nivel de la persona dentro de la jerarquía (o su diploma), eso suena a Ámbar-Conformista.
• Un sistema que pone el énfasis en los incentivos individuales si las personas alcanzan metas preestablecidas, probablemente viene de la visión del mundo Naranja-Logro.
• El foco en los bonus compartidos por los equipos estaría alineado con una perspectiva Verde-Pluralista.

Cuando usamos este filtro para mirar no sólo las compensaciones sino toda la estructura, las prácticas y la cultura de una organización, encontramos que éstas no se encuentran repartidas al azar entre los estadios y colores, sino que se agrupan en torno a un centro de gravedad, a un estadio que determina la mayor parte de sus prácticas.

El rol del liderazgo

¿Qué determina el estadio desde el que opera una organización? El estadio a través del cual su Iiderazgo tiende a mirar el mundo. Consciente o inconscientemente, los líderes llevan a cabo estructuras, prácticas y culturas organizativas que tienen sentido para ellos y corresponden a su forma de lidiar con el mundo.

Esto quiere decir que una organización no puede evolucionar más allá del estadio de desarrollo de su Iiderazgo. Un buen ejemplo de esto es la práctica de definir un conjunto de valores compartidos y una misión. Como esta práctica está de moda, los líderes de las organizaciones Naranja se sienten cada vez más obligados a designar un equipo que elabore una lista de valores y una misión. Pero recurrir a los valores y a la misión para tomar las decisiones sólo tiene sentido para el paradigma Verde-Pluralista. En el Naranja, el criterio para la toma de decisiones es el éxito: Vamos a por aquello que traiga resultados a nivel de ingresos brutos o de ingresos netos. Quizás el liderazgo discursee sobre los valores, pero a la hora de la verdad, cuando hay que elegir entre ganancias y valores, se quedarán con los primeros, como era de esperar. No es posible mantener una práctica y una cultura (en este caso motivada por valores) que surgen de un estadio de desarrollo posterior.

La señal de los líderes hacia su estadio de conciencia va en dos direcciones: pueden llevar prácticas de estadios posteriores hacia "atrás" (declarándolas poco efectivas, como en el ejemplo anterior) o pueden ejercer un fuerte impulso hacia "delante". La estructura, las prácticas y la cultura que implementan pueden ayudar a que los empleados adopten comportamientos de paradigmas más complejos que, como individuos, aún no hayan integrado del todo.

Supongamos que estoy a cargo de una dirección media y miro el mundo desde una perspectiva mayoritariamente Ámbar-Conformista. Mi estilo natural sería interactuar jerárquicamente con mis subordinados y decirles exactamente qué tienen que hacer y cómo. Ahora pongamos que trabajo en una organización Verde, en la que mis líderes me hacen empoderar a los empleados que trabajan para mí. A mi alrededor veo que otros directivos les dan a sus subordinados mucha libertad. Dos veces al año me hacen una evaluación 360°, incluyendo feedback de mis subordinados directos, en la que me dicen lo bien que me desempeño en el área del empoderamiento (lo que puede afectar a mi bonificación); cada seis meses me piden que me siente con mi equipo a hablar de en qué medida vivimos realmente de acuerdo a los valores de la empresa (que incluye delegar funciones). Dentro de un contexto tan sólido de prácticas y cultura Verde-Pluralista, es probable que termine adoptando algunas habilidades y comportamientos verdes. El contexto me ha empujado hacia arriba, llevándome a operar de maneras más complejas que si me quedara solo con mis propios recursos. Y quizás, con el tiempo, cuando esté listo, el contexto me ayude a crecer y a integrarme genuinamente a ese paradigma.(7)

Dicho esto, es importante señalar que el concepto de "liderazgo" es diferente en Teal. Mientras que las etapas anteriores del desarrollo organizacional se basaban fundamentalmente en una estructura de poder jerárquica, con alguien claramente "a cargo", Teal rechaza la noción de una jerarquía fija. La organización Teal es autoorganizada y autogestionada.

Irónicamente, en la fundación de una organización Teal hay comúnmente un líder fuerte que, percibiendo el potencial, inicia la distribución del poder: Jean-Francois Zobrist en FAVI, Chris Rufer en Morning Star y Jos de Blok en Buurtzorg son buenos ejemplos.

Ellos imaginaron un tipo diferente de organización, y un tipo diferente de liderazgo: un liderazgo que se distribuye, emergente e impredecible. Cualquiera puede dirigir, sujeto a un proceso de consejos basado en la oportunidad, la circunstancia y / o la imaginación.

Se podría argumentar que la razón por la cual los "líderes" han desempeñado un papel tan importante en las organizaciones Teal hasta la fecha es porque estas organizaciones (y nosotros como una civilización) están haciendo una transición desde etapas anteriores dependientes del tipo tradicional de líder. Tal vez en un futuro no muy lejano, las organizaciones Teal emergerán plena y verdaderamente sin la ayuda de un solo o pequeño grupo de individuos iluminados.