Toma de Decisiones

Los colegas saben que el uso del proceso de los consejos no es opcional. Una causa de despido es ignorar las obligaciones mutuas del proceso de los consejos. Con un proceso de resolución de conflictos (como en algunas organizaciones Teal) alguien que siente que el proceso de los consejos no se respeta puede llamar a cuentas a un colega.

Pero cuando la gente se acostumbra a ello, el respeto por la práctica crece. Esto porque la gente está en ambos lados de la ecuación. Cuando me pides mi consejo esta mañana, espero que lo tomes en serio. Si nuestros papeles están invertidos esta tarde, necesito tomarlo en serio, también. Debido a que el poder se distribuye, usted sabe que otros pueden tomar decisiones sobre cosas que le importan también, por lo que son capaces de tener en cuenta sus necesidades y puntos de vista.

Dicho de otra manera: ¿Quién puede decidir quién toma las decisiones, mientras sigue usando el proceso de los consejos?

En la práctica, iniciar el consejo y la toma de decisiones por lo general encaja dentro del alcance de un determinado rol. Alguien que detecta un problema o una oportunidad puede dar un paso adelante para decir: "Oye, veo esta oportunidad, ¿qué piensas? ¿Dado tu papel, debes iniciar esto?". Sin embargo, si esa persona no tiene el interés o ancho de banda para dirigir el proceso, cualquier otra persona puede. Si nadie lo hace, por lo general significa que la decisión no es tan importante en este momento.

Holacracy agrega un giro: para áreas particularmente sensibles, un "dominio" puede ser declarado. Un dominio básicamente significa "manos-fuera". Las decisiones relativas a ese dominio sólo pueden ser hechas por persona (s) designada (s). La idea es que los dominios siguen siendo excepcionales y no se deben utilizar con frecuencia.

Sensar (capacidad de sentir) como resultado natural de la autogestión

La respuesta más simple es a menudo: No hacer nada especial. Deje que la autogestión funcione su magia. Una palabra a menudo viene con los pioneros Teal: Sensing. Nos damos cuenta cuando algo no está funcionando como debería, o podría. Con la experiencia, nuestra capacidad de sentir crece.

La silla vacía
Una práctica para mantener el propósito primero es asignar una silla vacía en las reuniones para representar nuestro propósito evolutivo. Cualquiera puede ocupar el asiento y representar la voz de la organización. Pueden surgir diferentes preguntas desde esta perspectiva: ¿Las discusiones y decisiones de hoy le han servido bien? ¿Qué resalta de la reunión de hoy? ¿Estamos siendo lo suficientemente audaces? ¿Demasiado audaz? ¿Hay algo más que necesita ser discutido?

Procesos de Grandes Grupos
Cuando se enfrenta a una inflexión importante, algunos procesos más elaborados ayudan. Entre éstas se encuentran la "Teoría U" de Otto Scharmer, "Investigación Apreciativa" de David Cooperrider, Marvin Weisbord y "Future Search" de Sandra Janoff, de Harrison Owen "Open Space Technology, Art of Hosting, World Café".

Cuando las decisiones afectan a toda la organización, es particularmente importante tomar la decisión correcta. Sin embargo, en organizaciones muy grandes, el tomador de decisiones difícilmente puede reunirse con todos.
Algunos utilizan redes sociales internas, o herramientas de toma de decisiones como Loomio, para una consulta amplia y rápida. El iniciador pone la propuesta como una entrada. Colegas ofrecen consejos respondiendo en línea. Si sus comentarios señalan un acuerdo, la decisión se puede tomar muy rápidamente. Si surgen nuevas perspectivas y debate, el tomador de decisiones puede elegir enmendar su propuesta y volverla a flotar. Si parece que el tiempo de decisión aún no está maduro, se puede configurar un grupo de trabajo.

En las crisis, el tiempo es esencial. ¿El proceso de los consejos es demasiado pesado?

Hay buenos ejemplos de organizaciones que han utilizado el proceso de los consejos durante las crisis. Raramente son decisiones tan urgentes que no se pueden encontrar unas horas para buscar consejo. Y si es posible, una crisis hace que sea aún más importante que se tome una decisión "correcta".

Si, por alguna razón, el proceso tiene que ser suspendido, dos directrices mantienen la confianza en la autogestión: transparencia total sobre el alcance y el tiempo de la respuesta a la crisis y asegurándose de que tales poderes cesen claramente cuando termine la crisis.

De hecho, de muchas maneras, el proceso de los consejos permite una acción aún más rápida y decisiva, ya que muchas personas en la práctica de la organización son los encargados de tomar decisiones con regularidad. En una organización Teal que funciona bien, alguien que es consciente de una crisis sopesará el consejo que es factible obtener en el tiempo que tiene, y hacer una llamada de juicio.

Las predicciones ofrecen una sensación reconfortante de control, pero la realidad es que las organizaciones y el mundo en el que existen son complejos. En tales sistemas, no tiene sentido predecir el futuro con gran confianza.

Las organizaciones Teal aceptan un mundo complejo en el que la perfección es elusiva. No apuntan a la perfección, sino a soluciones viables que surgen de la realidad actual, y que pueden aplicarse rápidamente.

Si hay una solución viable sobre la mesa ("viable" = la solución no empeorará las cosas), se adoptará. Las decisiones no se posponen porque alguien piensa que más análisis producirá una mejor decisión. La decisión puede ser revisada en cualquier momento. Esta es la esencia de una cultura de mejora iterativa continua.

Brian Robertson de Holacracy utiliza una poderosa metáfora para contrastar los dos enfoques: "Imagínese si montamos una bicicleta como tratamos de manejar nuestras compañías hoy. Parecería algo así: tendríamos nuestra gran reunión de comité, en la que todos planificaremos cómo dirigir mejor la bicicleta. Teníamos miedo de mirar el camino por delante, tratando de predecir exactamente dónde va a estar la bicicleta cuando. ... Hacíamos nuestros planes, teníamos nuestros jefes de proyecto, teníamos nuestros gráficos de Gantt, poníamos nuestros controles para asegurarnos de que todo saliera bien. Luego nos subimos a la bicicleta, cerramos los ojos, sostenemos el manillar rígidamente en el ángulo que calculamos en la parte delantera y tratamos de dirigir de acuerdo al plan. Y si la bicicleta cae en alguna parte del camino ... bueno, primero: ¿quién tiene la culpa? Vamos a encontrarlos, dispararles, sacarlos de aquí. Y entonces: sabemos qué hacer de manera diferente la próxima vez. Obviamente nos perdimos algo. Necesitamos más predicción anticipada. Necesitamos más controles para asegurarnos de que las cosas van de acuerdo a lo planeado".

En el paradigma Teal, el ciclista se sube a la bicicleta, comienza con un ángulo que parece estar a la derecha, y luego sigue ajustándose para llegar al destino. Empresas que trabajan de esta manera a menudo progresan más rápido, y más suavemente hacia su propósito, con menos energía desperdiciada.

Entre las prácticas de gestión Teal, los sistemas de contabilidad de resultados múltiples son raros. Hay una escuela de pensamiento que sugiere que necesitamos formas de rastrear no sólo el beneficio, sino también el impacto de la empresa en las personas y el planeta. ¿De qué otra manera los gerentes pueden hacer concesiones entre estos elementos?

Quizás la respuesta esté en otra parte: las líneas de resultados múltiples se originaron para evitar una fijación estrecha en las ganancias. Desde la perspectiva Teal, ya existe una perspectiva más amplia. El propósito, la integridad y la plenitud deben trascender la primacía de las utilidades.

Enspiral es un colectivo distribuido que utiliza un proceso de asesoramiento basado en el consentimiento que enfatiza la comunicación en línea, la inclusión y la autonomía individual.

Enspiral es una red de individuos, equipos y empresas altamente autónomos. En la medida de lo posible, alentamos a las personas a que tomen decisiones por sí mismas. Enspiral es también una red que construye bienes comunes compartidos y persigue aspiraciones compartidas que exigen acuerdos y compromisos colectivos. Hay una variedad de situaciones en las que es útil o necesario tomar una decisión formal como grupo. Vea los detalles aquí.

Morning Star utiliza el proceso de asesoramiento. Aquí hay un ejemplo: se utilizó cuando se propuso una nueva estrategia que afectaría a todos los empleados.

Hace unos años, antes de la llegada de las redes sociales internas, Chris Rufer, fundador, propietario y director ejecutivo de Morning Star, sintió la necesidad de una nueva dirección estratégica en Morning. Estrella. Escribió una nota que envió a todos sus colegas, con una invitación a una reunión de toda la empresa (los diferentes lugares se unieron por videoconferencia). Compartió su idea y las razones de la misma. Pidió a todos que lo contactaran personalmente después de la reunión con cualquier pregunta, inquietud, comentario y consejo sobre sus planes.

Buurtzorg ha encontrado una forma eficaz de tomar decisiones que afectan a un gran número de personas.

Buurtzorg utiliza las redes sociales (como se mencionó anteriormente) de una manera poderosa para respaldar el proceso de asesoramiento. Por ejemplo, si se debe consultar a los 9.000 empleados, Jos de Blok, el fundador, publica sus sugerencias en línea. Publica regularmente, desde el corazón, sin pulir relaciones públicas (no hay departamento de comunicaciones en Buurtzorg), a menudo a las 10 de la noche desde su casa.

Dado el respeto que disfruta, sus publicaciones son ampliamente leídas. Normalmente, 24 horas después, la mayoría de las enfermeras habrán leído la publicación. En cuestión de horas, estas publicaciones evocan decenas, a veces cientos, de comentarios.

Esto puede acelerar la toma de decisiones. Si los comentarios indican un acuerdo, se hace en cuestión de horas. Si se produce un debate, la propuesta se modifica y se vuelve a presentar. O se configura un grupo de trabajo para refinarlo.

Este tipo de liderazgo por publicación de blog requiere un grado de confianza, franqueza y vulnerabilidad con el que pocos directores ejecutivos se sentirían cómodos. Una vez que se publica una publicación, no hay vuelta atrás. Los comentarios críticos y las reprimendas están a la vista de todos; no se pueden borrar ni ignorar. Y lo que la organización hace con el puesto está fuera del control del director ejecutivo.

Lo que parece arriesgado cuando se mira a través de una lente tradicional es maravillosamente eficiente desde la perspectiva de Teal. Un post realizado desde la comodidad de un sofá en casa puede ser una decisión para la tarde siguiente, avalada por miles de personas de la organización. ¿Una idea o inquietud sobre hacia dónde se dirige la industria? Escribe una publicación breve y conocerás cómo reacciona la organización. Si la gente no está de acuerdo con su pensamiento, ha perdido 15 minutos de su tiempo ... pero ha adquirido una nueva perspectiva de lo que piensa la organización. Cuando pensamos en cómo ocurre la toma de decisiones en las grandes organizaciones hoy en día (las presentaciones de PowerPoint que deben escribirse, el comité directivo prolongado y las reuniones ejecutivas donde se debaten las decisiones, seguidas de comunicaciones de arriba hacia abajo donde se pondera cada palabra), podemos Maravíllate ante la eficiencia del liderazgo y la toma de decisiones dentro de Buurtzorg.

Buurtzorg utiliza un método formal cuando las decisiones se toman dentro de un equipo.

Los empleados de Buurtzorg trabajan en más de 750 equipos de 10-12 personas. Estos equipos son en gran parte autónomos. Muchas decisiones (decir cómo se manejan los turnos de noche, si hay espacio para aceptar más clientes, etc.) afectan a todo el equipo, pero a nadie más. Entonces, tiene sentido que el proceso de asesoramiento se lleve a cabo dentro de una reunión de equipo. Buurtzorg utiliza un método específico para tomar decisiones llamado “Métodos de interacción basados ​​en soluciones” desarrollado por Ben Wenting y Astrid Vermeer del Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en los Países Bajos.

• El grupo elige un facilitador para la reunión.

• La agenda de temas se elabora sobre el terreno. El facilitador solo puede hacer preguntas: "¿Cuál es su propuesta?" o "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?" Todas las propuestas se enumeran en un rotafolio.

• Los temas se abordan uno por uno. En la primera ronda, las propuestas se revisan y perfeccionan.

• En un segundo, las propuestas se someten a decisión grupal en base a un consentimiento (no consenso). Para que se adopte una solución, basta con que nadie tenga una objeción de principio. Si no hay ninguno, se adoptará la solución, en el entendimiento de que se puede revisar en cualquier momento cuando haya nueva información disponible.

  Conozca cómo gestiona esta organización otras prácticas Teal

La holacracia utiliza dos tipos de toma de decisiones: "autocrática" e "integradora", las cuales, en un escrutinio minucioso, pueden verse como variaciones del proceso de asesoramiento.

Las decisiones de gobernanza (decisiones sobre los roles y responsabilidades de las personas) se toman mediante "Toma de decisiones integradora". Todos los demás se hacen "autocráticamente".

Toma de decisiones integradora

Cuando alguien siente que un rol debe ser creado, enmendado o descartado, lo menciona en una reunión de gobierno. Se trata de reuniones en las que solo se discutirán cuestiones sobre roles y colaboración. Es decir, separado de los detalles de cómo realizar el trabajo. Estos últimos se discuten en “reuniones tácticas”, con sus propias prácticas específicas de reunión.

Un facilitador guía los procedimientos.

Cualquiera que sienta que se necesita un cambio de rol (el proponente) puede agregarlo a la agenda. Cada elemento de gobernanza se resuelve con el siguiente proceso:

1. Propuesta actual: El proponente expone su propuesta y el tema que esta propuesta intenta resolver.
2. Preguntas aclaratorias: Cualquiera puede buscar información o más comprensión. Aún no es el momento de reaccionar. El facilitador interrumpirá cualquier pregunta que encubra una reacción.
3. Ronda de reacción: Cada persona reacciona a la propuesta. No se permiten discusiones.
4. Modificar y aclarar: El proponente puede aclarar más su propuesta, o modificarla, basándose en estas reacciones.
5. Ronda de objeciones: El facilitador pregunta: "¿Ve alguna razón por la que la adopción de esta propuesta podría causarnos daño o hacernos retroceder?" Las objeciones se capturan sin discusión; la propuesta se adopta si no surge ninguna.
6. Integración: Si se presenta una objeción, el facilitador prueba la objeción para verificar su validez. Si se determina que es válida, dirige una discusión para elaborar una enmienda que evite la objeción. Si se plantean varias objeciones, se abordan una a la vez, hasta que se eliminan todas.

Existen criterios estrictos para que una objeción se considere válida. El proceso puede parecer formal, pero las personas que lo usan a menudo informan que lo encuentran profundamente liberador. Aborda temas sin la necesidad de conversaciones, políticas y construcción de coaliciones. Cualquiera que sienta la necesidad de que algo cambie tiene un foro.

Otros se sorprenden de la eficacia de este proceso.

El proceso de gobernanza de la Holaocracia es una variación del proceso de asesoramiento. Cualquiera puede plantear un problema u oportunidad (una "tensión" en lenguaje holacrático) y tomar una decisión, después de escuchar los consejos pertinentes. La particularidad del proceso aquí es que el asesoramiento ocurre en el marco de una reunión, con un número estructurado de rondas, y que el tomador de decisiones debe integrar objeciones válidas, si las hay. El objetivo, nuevamente, es no apuntar a una respuesta perfecta, sino a una solución viable, y luego iterar rápidamente si es necesario.

Los roles evolucionan orgánicamente, adaptándose a los cambios en el entorno.

Toma de decisiones autocrática

En Holocracia, cualquier decisión que no sea de gobernanza se puede tomar de forma "autocrática". Sólo cuando se declara un "dominio", que debería ser sólo en circunstancias excepcionales, las decisiones están fuera del alcance de otros. En todos los demás casos, cualquiera puede intervenir y tomar cualquier decisión.

Las decisiones se pueden tomar de forma "autocrática", lo que significa que no es necesario consultar a nadie, y no existe un proceso formal como en el proceso de toma de decisiones integrador. Sin embargo, en la práctica, se aconseja a las personas que busquen asesoramiento cuando sea pertinente.

Si la persona A toma una decisión autocrática que frustra a la persona B, que tiene un interés obvio en esa decisión, es probable que la persona B plantee el tema en la próxima reunión de gobierno. Por ejemplo, si la persona (A), cuya función es reservar lugares para reuniones, elige un nuevo lugar sin discutirlo con el capacitador principal (B), quien tiene ideas sobre qué tipo de lugar es necesario para esa capacitación específica. El capacitador (B) sugerirá modificar el rol de la persona A para que la persona A deba consultar al capacitador antes de tomar decisiones sobre lugares en el futuro. En última instancia, todo se reduce a lo mismo: o la persona A busca de manera espontánea e informal el consejo de la persona B, o es probable que el rol que la persona A está energizando actualmente cambie, de modo que este rol debe buscar formalmente el consejo del rol de capacitador (persona B ) antes de decidirse por el lugar.

Decisions made by front line, CEO makes no decisions

From 1992, when Henry read Maverick, to 2017, Happy sought to give people trust and freedom and job ownership. However it could not be described as a self-managing organisation as many decisions were made by Henry and Cathy.

In 2017 a key change happened. Learning from David Marquet, Henry and Cathy decided to stop making decisions, and instead to push them down to front-line staff. The results were remarkable, with people stepping up and taking responsibility. The effect on sales were dramatic, see here.

Even before 2017 Happy had been practising the concept of pre-approval, the idea that you approve a solution - within clear guidelines - in advance. https://www.happy.co.uk/blogs/pre-approve-it/

The CEO role is not to make decisions but to set the framework and be sure the right metrics are being measured.

Example: There are two key metrics in training delivery: customer satisfaction and training utilization. Customer satisfaction delivers delighted customers, but for the company to be profitable trainer utilisation is key. “All our facilitators are focused on the feedback they will get. But they aren’t so focused on utilisation. So I asked them to, each month, measure their utilisation. We didn’t set targets or anything, we just asked folk to measure it. That step alone resulted in a £95k increase in profits.” “I get to do what I love to do and feel what I am best at, which is coming up with new products,” explains Henry. In April 2021 this has meant creating a “Happy MBA”.

Here an example of frontline decision-making : in 2018 Ben and John felt that the prices of their courses needed increasing. They used the Advice Process, asking others for their views but making the final decision themselves.

“I was consulted”, explained Henry. “But actually they chose to go much higher than I would have gone. But that's fine, that is the effect of taking real responsibility.”

Clear roles and responsibilities with the advice process

Each team has built out the roles and responsibilities of everyone in the group, so it’s clear who would be able to make decisions within the company on different subjects.

If a responsibility falls into an individual’s area, they’re able to direct change and improvement using the advice process.

This video provides more information on Reddico’s advice process, and how it works: https://www.loom.com/share/07ffe72b66d542c9bcbc08fea83556cf

Please note that even though it’s stated in the video “Strictly private and confidential”, it’s OK to share it :-)