Gestión de la Crisis
El tema de la Gestión de la Crisis aborda el proceso organizativo de toma de decisiones rápidas o particularmente difíciles en momentos de crisis, y cómo esto puede diferir de los procesos de toma de decisiones tradicionales.
Una Nueva Perspectiva
En una organización Teal, todos participan en la toma de decisiones para permitir que la mejor respuesta surja de la inteligencia colectiva.
Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una clara perspectiva sobre la Gestión de Crisis y a prácticas muy diferentes:
Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, el horizonte de planificación a corto plazo de la organización y su naturaleza reactiva lo hacen que este familiarizado con las crisis. Las decisiones se pueden tomar por capricho y se transmiten a los empleados de arriba usando el paradigma Rojo del mando autoritario.
Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, la organización es más estable y predecible. Los procesos y procedimientos definen la forma en que se hacen las cosas. Se supone que los trabajadores necesitan dirección. En el impredecible reino de la crisis, el CEO y la alta gerencia toman decisiones que luego se traducen en órdenes para los que están más abajo en la jerarquía. Se espera que sigan sin chistar.
Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, la toma de decisiones se basa en la efectividad, medida por el impacto en medidas como la utilidad y la cuota de mercado. La toma de decisiones en Naranja se basa más en la experiencia que en la jerarquía. En crisis, un grupo de trabajo de asesores selectos podría reunirse confidencialmente para asesorar al director general y al consejo. La alta dirección estará bajo presión para recuperar el control y como consecuencia la toma de decisiones puede estar centralizada en manos de los altos ejecutivos. Las decisiones se comunican típicamente después de que se hicieron y después se espera que sean implementadas inmediatamente.
Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes dirigidas por los valores, la descentralización y el empoderamiento ayudan a llevar la toma de decisiones cotidiana a los trabajadores de primera línea que pueden hacerlos sin la aprobación de la gerencia. Para decisiones de largo alcance, el consenso es valorado y buscado por la alta gerencia antes de actuar. Las crisis desafían estas prácticas. Para las decisiones altamente contenciosas y sensibles al tiempo, es posible que el CEO intervenga, suspenda el modelo de consenso y haga una determinación de arriba hacia abajo.
Organizaciones Teal
En el paradigma Teal, todos participan en la toma de decisiones para permitir que la mejor respuesta surja de la inteligencia colectiva. Si el proceso de los consejos necesita ser suspendido, el alcance y el tiempo de esta suspensión son limitados.
En la Práctica
Mantener el proceso de los consejos
El modelo regular de toma de decisiones adoptado por las organizaciones Teal es el proceso de los consejos, que distribuye la toma de decisiones. Este sigue siendo el enfoque preferido para hacer frente a las situaciones de crisis.
Confiando en el proceso
Gestión de Crisis a través del proceso de los consejos es una demostración final de [Autogestión]. En las crisis, las decisiones sensibles y urgentes pueden tener consecuencias negativas para los empleados y la organización en su conjunto: por ejemplo, la pérdida de puestos de trabajo o la venta de partes del negocio.
Es natural, en vista de los modelos de organización anteriores, cuestionar la capacidad del personal para ser incluido en la toma de decisiones en circunstancias tan delicadas.
Un líder de una organización Teal se ve desafiado a confiar en el proceso de los consejos de todos modos. Se arriesgan ante la desconocida reacción de los empleados, y el potencial para que las cosas se vuelvan un caos o los intercambios se tornen adversos. Sin embargo, cuando el proceso de los consejos no se utiliza, existe el riesgo de perder la confianza de los empleados al dudar de su capacidad para resolver la situación. Cuando los empleados están plenamente comprometidos con el proceso de los consejos en una crisis, se les pide que compartan la responsabilidad de las decisiones difíciles y se confía en que harán su contribución. Esto es empoderante y ayuda a la organización a crecer.
Ver FAVI y Buurtzorg a continuación.
Suspender el proceso de los consejos
Ocasionalmente, una crisis puede requerir que el proceso de los consejos sea suspendido debido a la escala o urgencia de la situación. En estas circunstancias, el líder puede decidir suspender temporalmente el proceso de los consejos. Esto puede ser aceptable siempre que:
- Las razones de la suspensión se revelan completamente
- Las limitaciones (período de tiempo, áreas de toma de decisiones, etc.) se explican
- La toma de decisiones se pasa a una persona capacitada en lugar del líder
Vea AES a continuación.
Autogestión
Tratar una crisis a través del proceso de los consejos es una prueba clave de la autogestión. Se pide a los líderes que suspendan cualquier deseo de hacerse cargo y confíen en la fuerza de trabajo para ofrecer soluciones eficaces. Hay una creencia subyacente de que los empleados son responsables, comprometidos y capaces.
Plenitud
Al mantener el proceso de los consejos, incluso en situaciones de crisis, los líderes se ven obligados a afrontar el temor de que perder el control pueda poner en peligro la organización, causar caos y arriesgar los intereses de los grupos de interés. Las situaciones de crisis brindan una oportunidad para que los líderes demuestren su integridad al ser transparentes, potencialmente vulnerables y apoyar genuinamente la participación de sus colegas. Los empleados a su vez están invitados a asumir la responsabilidad de sus propios sentimientos en situaciones que pueden tener resultados no deseados.
Una situación de crisis ofrece una oportunidad para que una organización se reúna en conjunto para encontrar soluciones. Esto a menudo conduce a soluciones más poderosas que las creadas por un líder o un grupo de asesores en forma aislada. Cuando estas situaciones se abordan con éxito, la organización experimenta colectivamente un crecimiento en [totalidad total].
Propósito evolutivo
Cuando los empleados participan en el proceso de los consejos en una crisis, se les invita a comprender lo que está sucediendo y participar activamente en las decisiones que deben tomarse. Decidir qué hacer pide a todos que se vuelvan a conectar con el propósito de la organización. Servir las necesidades del propósito evolutivo se convierte en un factor importante para decidir qué hacer. Sin este punto de referencia, la toma de decisiones puede ser fácilmente dominada por el interés propio y las necesidades de supervivencia.
Preguntas Frecuentes
"Ser el responsable o asumir la responsabilidad" es parte de nuestra herencia de "gestión heroica". Teóricamente, suena indiscutible. Quizás las mejores respuestas son lo que puede suceder en la práctica. Tres ejemplos de gestión de crisis a continuación (Favi,Buurtzorg, AES) muestran cómo tres organizaciones Teal han manejado las crisis de manera constructiva.
Casos Organizacionales Concretos
AES suspende el proceso de asesoramiento de la forma más elegante posible
En el otoño de 2001, después de los ataques terroristas y el colapso de Enron, el precio de las acciones de AES se desplomó. La empresa necesitaba acceso a los mercados de capital para atender sus altos niveles de deuda, pero los encontró cerrados repentinamente. Se necesitaba una acción rápida y drástica para evitar la quiebra. Una pregunta fundamental era: ¿cuántas y qué plantas de energía tendrían que venderse para obtener el efectivo necesario? Con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, Dennis Bakke, el director ejecutivo, difícilmente podría convocar a todo el mundo y pararse en una tribuna como Zobrist en FAVI. Y el problema era tan complejo que no podía simplemente enviar una publicación de blog con dos alternativas, como hizo Jos de Blok en Buurtzorg.
Bakke eligió un curso de acción que suspendió temporalmente el proceso de asesoramiento de una manera que, sin embargo, minimizó el riesgo de socavar la confianza en la autogestión. No elaboró un plan a puerta cerrada con su equipo de gestión; en cambio, anunció públicamente que la toma de decisiones de arriba hacia abajo se tomaría durante un tiempo limitado para un número limitado de decisiones, aunque críticas. El proceso de asesoramiento permanecería en vigor para todas las demás decisiones. Para investigar el mejor curso de acción y tomar las decisiones difíciles, Bakke nombró a Bill Luraschi, un abogado general joven y brillante. Luraschi no fue considerado como uno de los líderes más importantes ni como alguien que buscaría un papel de liderazgo en el futuro. La señal fue clara: los altos líderes de la organización no buscaban ejercer más poder. La toma de decisiones de arriba hacia abajo estaría a cargo de alguien sin sed de poder, y realmente sería temporal.
Si el proceso de asesoramiento debe suspenderse en tiempos de crisis, estas dos pautas pueden servir para mantener la confianza en la autogestión: brindar total transparencia sobre el alcance y el plazo de la toma de decisiones de arriba hacia abajo, y designar a alguien para que tome esas decisiones que No se sospechará que continúe ejerciendo tales poderes cuando termine la crisis.
Joe de Blok evitó una crisis de efectivo pidiendo a sus enfermeras que trabajaran más duro
Buurtzorg enfrentó una crisis en 2010 y la dominó utilizando el proceso de asesoramiento. La joven empresa estaba creciendo a una velocidad vertiginosa cuando Jos de Blok escuchó que las compañías de seguros de salud habían amenazado con retener 4 millones de euros en pagos a Buurtzorg, citando razones técnicas (la razón más probable: las compañías de seguros querían indicarle a Buurtzorg que estaba creciendo demasiado rápido a expensas de los proveedores establecidos). Se avecinaba una crisis de efectivo. Jos de Blok escribió una publicación de blog interna para las enfermeras exponiendo el problema. Presentó dos soluciones: o Buurtzorg podría dejar de crecer temporalmente (los nuevos equipos cuestan dinero al principio) o las enfermeras podrían comprometerse a aumentar la productividad (aumentar el trabajo del cliente dentro de las horas del contrato). En los comentarios del blog, las enfermeras optaron abrumadoramente por trabajar más duro porque no les gustaba la alternativa: un crecimiento más lento habría significado decir no a los clientes y enfermeras que quisieran unirse a Buurtzorg. En cuestión de uno o dos días, se encontró una solución al problema del efectivo (y después de algún tiempo, las compañías de seguros finalmente desembolsaron los fondos retenidos).
El director ejecutivo de FAVI, Jean-Francois Zobrist, pide ayuda a todos en el taller a raíz de la primera Guerra del Golfo.
Era una ocurrencia común, que cuando se enfrentaba a decisiones difíciles y críticas en FAVI, Zobrist admitía fácilmente que necesitaba ayuda para encontrar una buena respuesta. Siguiendo un impulso, iba por el taller y les pedía a todos que detuvieran las máquinas, y se subía a una caja de jabón y compartía el problema con todos los empleados, tratando de determinar el curso de acción. La primera gran crisis bajo su liderazgo ocurrió en 1990 cuando los pedidos de automóviles se desplomaron a raíz de la primera Guerra del Golfo. Las existencias se estaban acumulando y simplemente no había suficiente trabajo para mantener ocupados a los trabajadores. Era necesario reducir la capacidad y los costos.
Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales. Pero en FAVI, nadie era considerado realmente un trabajador temporal. Por razones relacionadas con las leyes laborales en Francia, se contrató a nuevos reclutas como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato completo. La mayoría de ellos ya eran considerados miembros de pleno derecho de sus equipos. Al despedir a los temporales, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos, y perdería el talento en el que había invertido, con una recuperación quizás a solo unos meses de distancia. Con muchas preguntas y sin respuestas claras, Zobrist se encontró en la tribuna y compartió su dilema con todos los empleados en ese turno (incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se estaba discutiendo). La gente del público gritó preguntas y propuestas. Un trabajador dijo: "Este mes, ¿por qué no trabajamos todos sólo tres semanas y recibimos el pago de tres semanas, y nos quedamos con los trabajadores temporales? Si es necesario, también haremos lo mismo el próximo mes". Las cabezas asintieron y la propuesta se sometió a votación.
Para sorpresa de Zobrist, hubo un acuerdo unánime. Los trabajadores acababan de acordar un recorte salarial temporal del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina volvió a resonar en la fábrica. La capacidad de Zobrist para controlar su miedo allanó el camino para un enfoque radicalmente más productivo y empoderador y demostró que es posible confrontar a los empleados con un problema difícil y dejar que ellos mismos se organicen para salir de él.