Coordinación

El tema de la coordinación abarca el proceso de organización del trabajo y el intercambio de conocimientos en toda la organización.

En las organizaciones Teal, la necesidad de coordinación no desaparece. Sin embargo, los jefes, las funciones de staff y las reuniones interminables típicamente utilizadas para lograr dicha coordinación en etapas anteriores se sustituyen por procesos más ad hoc y orgánicos, incluidos acuerdos directos y compromisos entre colegas, reuniones ad hoc, conversaciones sobre redes sociales internas y personas que desempeñan funciones específicas para apoyar la coordinación. El proceso de los consejos para tomar decisiones es también fundamental para la coordinación en Teal.

Para una discusión más completa de la coordinación en organizaciones de etapas anteriores, vea a continuación:

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas la coordinación sucede ad hoc y está intrínsecamente fusionada con el poder: la coordinación generalmente está limitada a la capacidad del jefe para hacerla cumplir.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar se esfuerzan por el orden y la previsibilidad. La coordinación se realiza principalmente a través de procesos formalizados a los que todos se adhieren. La naturaleza estática de las organizaciones Ámbar significa que hay poca necesidad percibida de coordinar las acciones más allá de los procesos ya establecidos.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones naranjas dependen de la innovación y la optimización continuas para competir. Esto significa más necesidad de coordinación entre unidades. El principal medio de coordinación son las reuniones, una estructura de toma de decisiones jerárquica y la creación de funciones de personal. Las reuniones, en particular, tratan de aprovechar la inteligencia del grupo. Hay reuniones regulares, fijas - a menudo semanales - en todos los niveles de la organización, así como numerosas reuniones de proyectos y reuniones multifuncionales sobre iniciativas específicas.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la coordinación suele consumir mucho tiempo ya que la cultura en estas organizaciones tiende a ser más sensible a los sentimientos de las personas. Se gasta mucho tiempo en plantear puntos de vista potencialmente opuestos al consenso. Este enfoque igualitario puede conducir a reuniones frustrantemente largas y a una falta de toma de decisiones efectiva. Como resultado, los colegas a veces sienten la necesidad de volver a los juegos de poder tras bambalinas para hacer que las cosas se muevan.

En una estructura piramidal, se necesitan reuniones en todos los niveles para recopilar, integrar, filtrar y transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando. En las estructuras autogestionadas, la necesidad de estas reuniones desaparece casi por completo. La sobrecarga de reuniones en las organizaciones tradicionales es particularmente aguda cuanto más alto se sube en la jerarquía. El día típico de un gerente superior consiste en reuniones seguidas. En broma se dice que, en la mayoría de las organizaciones, las personas de bajo nivel en la jerarquía trabajan, mientras que las personas más arriba hacen reuniones. En las estructuras piramidales funcionales, difícilmente podría ser de otra manera. Cuanto más alto vayas, más líneas convergen. Es sólo en la parte superior que los diferentes departamentos, tales como ventas, marketing, I + D, producción, recursos humanos y finanzas se encuentran. Las decisiones son naturalmente empujadas a la cima, ya que es el único lugar donde las decisiones y los compromisos pueden ser informados desde los diversos ángulos involucrados. Es casi determinista: con una forma piramidal, las personas en la parte superior de las organizaciones se quejarán de la sobrecarga de reuniones, mientras que las personas de abajo se sienten sin poder.(1)

Las organizaciones Teal no están estructuradas con líneas fijas de información que se acumulan en una pirámide, sino a menudo en equipos pequeños y autónomos. ¿Cómo entonces los colegas coordinan las acciones entre los equipos? ¿Qué impide que la organización se desintegre? Las Organizaciones Teal se ocupan de la necesidad de coordinación de una manera bastante simple. Cuando surge un problema o una oportunidad, se convoca una reunión ad hoc. Cuando se necesita una forma más permanente de coordinación, se podría crear un papel específico. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un papel para compartir las mejores prácticas, para hacer la compra conjunta o para hacer frente a la administración de la nómina. Dichos roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación a alguien fuera del equipo. Esta persona no tiene poder para imponer decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece. Nada de esto necesita aprobación desde arriba. Las cosas suceden orgánicamente. Las reuniones y los roles en las estructuras autogestionadas surgen espontáneamente; Existen, siempre que agreguen valor al ecosistema. [2]

Acuerdos directos y compromisos
La forma más simple de coordinación es simplemente un colega hablando con otro colega - sea cual sea su papel y lugar en la organización. En ausencia de estructuras jerárquicas, ningún colega está fuera de límites. Ningún superior necesita ser informado cuando un colega quiere llegar a otro colega.

Reuniones especiales
Las organizaciones autogestionadas tienden a no tener reuniones fijas y recurrentes para coordinar los equipos. Las reuniones se convocan de manera ad hoc cuando alguien siente que ha surgido una necesidad.

Redes sociales internas
Las herramientas de tecnología de la información, como las redes sociales internas y los repositorios de conocimientos, pueden desempeñar un papel fundamental para evitar las estructuras innecesarias y orientar el intercambio de conocimientos y la coordinación (especialmente cuando las empresas crecen y la gente se extiende por diferentes lugares).

Funciones específicas de coordinación (delegación inversa)
Cuando se necesita una forma de coordinación más permanente y expansiva, se podría crear un rol específico para ayudar a asegurar la coordinación. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un rol para compartir las mejores prácticas, para hacer que las compras conjuntas ocurran o para manejar la administración de pagos. Tales roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación que tienen sentido que ocurren fuera del equipo, y la persona que llena el rol no tiene poder para imponer el uso de sus servicios, decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece naturalmente.

El proceso de los consejos
Las organizaciones autogestionadas usan un proceso de toma de decisiones (a menudo llamado el "proceso de los consejos") que trasciende mecanismos tradicionales de arriba hacia abajo o basados en el consenso. El proceso de los consejos es un poderoso mecanismo diario para coordinar acciones en organizaciones autogestionadas. Cuando una colega se comunica con otros colegas para compartir su decisión propuesta y escucha su consejo, está en efecto creando coordinación. Cuando más tarde informa a sus colegas sobre la decisión final, la coordinación ya ha ocurrido. El proceso de los consejos está en el centro de la coordinación en las organizaciones Teal.