Sun Hydraulics

En Sun Hydraulics, los cambios de rol menores ocurren a menudo orgánicamente, por la gente simplemente intensificándose para asumir un papel o abrir una conversación sobre la necesidad de que alguien asuma ese papel.
Cuando se crea un rol más grande o se dispone de un conjunto de roles existente (digamos que existe la necesidad de un ingeniero de automatización), se lleva a cabo un proceso de reclutamiento interno. Los candidatos son entrevistados por los colegas que trabajarán más estrechamente con la persona que llena el nuevo rol.

En Sun Hydraulics, todas las nuevas contrataciones comienzan con un “Tour por manufactura", sin importar cuál sea su papel futuro; Aprenden a operar no sólo una, sino varias estaciones de trabajo. Para los empleados por hora, el viaje dura de dos a cuatro semanas, y trabajan en cuatro a seis áreas diferentes. Para los asalariados, se tarda aún más: de uno a cuatro meses en el taller. Sólo entonces asumen los papeles para los que fueron contratados.

¿Por qué una inducción tan larga? La gente de Sun Hydraulics cree que es fundamental construir relaciones con otros empleados de toda la compañía para entenderla desde todos los ángulos. Un entorno autogestionado proporciona la oportunidad de hacer que las cosas sucedan, de llegar libremente a los colegas, de discutir el cambio sin pasar por una jerarquía de aprobaciones. Cuanta más gente conozca, más comprenderá el todo, más podrá presentar ideas nuevas y convertirlas en realidad. En Sun Hydraulics, no es raro que después del Tour por Manufactura, los nuevos empleados terminen ocupando un cargo distinto del que fueron contratados. Se tropiezan con un nuevo interés o alguna necesidad urgente y terminan en un lugar diferente.

¿Por qué una inducción tan larga? La gente de Sun Hydraulics cree que es fundamental construir relaciones con otros empleados de toda la compañía para entenderla desde todos los ángulos. Un entorno autogestionado proporciona la oportunidad de hacer que las cosas sucedan, de llegar libremente a los colegas, de discutir el cambio sin pasar por una jerarquía de aprobaciones. Cuanta más gente conozca, más comprenderá el todo, más podrá presentar ideas nuevas y convertirlas en realidad. En Sun Hydraulics, no es raro que después del Tour por Manufactura, los nuevos empleados terminen ocupando un cargo distinto del que fueron contratados. Se tropiezan con un nuevo interés o alguna necesidad urgente y terminan en un lugar diferente.

Sun Hydraulics utiliza cuatro declaraciones sencillas para enmarcar una discusión positiva en torno al rendimiento:

• Enuncie una característica admirable sobre el empleado.
• Pregunte qué contribuciones han hecho a Sun.
• Pregunte qué contribuciones les gustaría hacer en Sun.
• Pregunte cómo Sun puede ayudarles.

La retroalimentación sobre cómo los individuos pueden mejorar se da en el curso natural de acontecimientos durante todo el año y no se guarda para la evaluación anual.^[1]

En Sun Hydraulics, se ha simplificado todo esto de manera radical. No existe una dirección que deba entender y controlar la complejidad. Los proyectos avanzan de manera orgánica e Informal. Normalmente, los ingenieros trabajan en varios proyectos a la vez. Reorganizan sus prioridades constantemente según entiendan qué es más importante, más urgente o más entretenido. Google desarrolla la famosa práctica del "veinte por ciento del tiempo", en que los ingenieros son libres de elegir cómo pasan sus viernes. Sun y otras organizaciones autogestionadas extienden esto a la semana completa. No hay un plan maestro. No hay planificación de proyectos y nadie se molesta en asignar personal a los proyectos. Los equipos se constituyen orgánicamente y se disuelven cuando el trabajo ha terminado. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro del presupuesto porque, para el noventa por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de cronometrarlos o de establecer un presupuesto. Se ahorra una enorme cantidad de tiempo cuando se renuncia a todas las formalidades de la planificación de proyectos: elaborar un plan, obtener la aprobación, informar del progreso, explicar las variaciones, reprogramar y recalcular, sin mencionar las políticas que entran en juego para asegurar los recursos o para encontrar un culpable cuando los proyectos se exceden en plazo o en costes. Cuando le comenté a Kirsten Regal, una de las líderes de Sun, lo poco que parecían usar sus salas de reuniones, dijo a modo de broma, "no perdemos el tiempo estando ocupados.”^[2]

El caso de Sun Hydraulics demuestra que un enfoque libre de presupuesto es posible incluso para una compañía que cotiza en bolsa. Allen Carlson, CEO, explica: "Después de nuestra OPI en enero de 1997, tuvimos que mejorar en la predicción de nuestros números... El mercado nos penalizó cuando perdimos un trimestre en 1999 después de adoptar un nuevo sistema de fabricación. Hemos dicho, "Mira, no podemos predecir lo que está pasando en la economía, y no tenemos idea de cómo se verán nuestros pedidos en un año a partir de ahora... No dirigimos este negocio por los números. Los números estarán haciendo los que los números hacen, sólo podemos darle una buena imagen de lo que el próximo trimestre traerá. Así que nos alejamos de hacer proyecciones anuales y empezamos a hacer pronósticos trimestrales... Sabemos que nuestro desempeño en el largo plazo será el resultado de hacer las cosas correctas todos los días". 

La mayoría de los líderes empresariales se sentirían desnudos sin presupuestos y pronósticos. Cuando le hicieron esta pregunta a Carlson: “¿Cómo manejas el hecho de que no manejar un pronóstico para comprar el desempeño de la gente? ¿Cómo sabes si los chicos de Alemania (donde Sun tiene una planta) estaban haciendo un buen trabajo el año pasado, si no tiene ningún objetivo para comparar?", Su respuesta fue pan comido: “¿Quién sabe? ¿A quién le importa? Todos están trabajando duro, haciendo lo mejor que pueden. Tenemos buenas personas en todos los lugares alrededor del mundo y si necesito ese tipo de tarjeta de puntuación, probablemente tengo la persona equivocada. Esa es la forma en que operamos. ... Si soy el jefe de ventas de Sun en los EE.UU. y me preguntas qué es el pronóstico, no tengo ni idea! ¿Cómo podría generar uno de todos modos? ... Al final del día, hay mucho fuera de su control. ... Es imposible predecir lo impredecible.”

Sun Hydraulics, una empresa que fue fundada en 1970 por dos ingenieros, diseña y fabrica válvulas de cartucho hidráulico y colectores. Ha sido una empresa de propiedad pública desde 1997 con fábricas en Florida (donde tiene su sede), Kansas, Inglaterra, Alemania y Corea. Sus acciones se negocian en NASDAQ, y al 1 de junio de 2016 Sun tenía una capitalización de mercado de casi $ 800 millones. Si bien la familia del fundador todavía tiene una participación significativa en Sun, no ejercen el control mayoritario.^[3]

Sun parece ser un caso importante de una empresa capaz de mantener un compromiso con Teal a pesar de una estructura corporativa tradicional y una propiedad dispersa y fluida. ¿Tal vez las organizaciones Teal y organizaciones no Teal pueden ser compatibles después de todo?

Sunhydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulico y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay estatutos de proyectos y nadie se molesta en asignar personal a los proyectos. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro del presupuesto porque, para el noventa por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de cronometrarlos o de establecer un presupuesto. Se ahorra una enorme cantidad de tiempo cuando se renuncia a todas las formalidades de la planificación de proyectos: elaborar un plan, obtener la aprobación, informar del progreso, explicar las variaciones, reprogramar y recalcular, sin mencionar las políticas que entran en juego para asegurar los recursos o para encontrar un culpable cuando los proyectos se exceden en plazo o en costes. De acuerdo con uno de los líderes de Sun, "No perdemos el tiempo estando ocupados"^[4]

Sun Hydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulicas y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay charters del proyecto y nadie se molesta con la dotación de personal en los proyectos. Los equipos de proyecto se forman orgánicamente y se disuelven de nuevo cuando se realiza el trabajo. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro de presupuesto, porque para el 90 por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de poner un cronograma en el papel o para establecer un presupuesto. Una gran cantidad de tiempo se libera por la caída de todas las formalidades de la planificación del proyecto - escribir el plan, obtener la aprobación, informar sobre el progreso, explicar las variaciones, reprogramar, y re estimar, por no hablar de la política generada para asegurar recursos para su proyecto o para encontrar a alguien a quien culpar cuando los proyectos exceden el tiempo o el presupuesto. Según uno de los líderes de Sun, "no perdemos el tiempo estando ocupados".^[5]