Patagonia

Patagonia se convirtió en la primera Corporación B certificada en California en enero de 2012. Una Corporación B es una empresa con fines de lucro con un propósito social o ambiental específico. La junta está obligada a proteger estos intereses no financieros.

Mientras que la mayoría de las marcas utilizan el marketing para convertir prospectos en clientes, Patagonia quiere convertir a los clientes en activistas. Patagonia es famosa por haber publicado anuncios de página completa que dicen: "No compre esta chaqueta". Los anuncios formaban parte de su "Asociación de subprocesos comunes". Patagonia reconoce que muchos de nosotros en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa en nuestros armarios para mantenernos calientes durante toda la vida. Y, sin embargo, seguimos comprando ropa nueva, cuya producción es dañina para el medio ambiente y terminará en un vertedero. Common Threads Partnership se esfuerza seriamente por reducir (hacer ropa que dure más), reparar (Patagonia repara la ropa para sus clientes), reutilizar (la empresa revende la ropa usada en eBay o en la sección de ropa usada de sus tiendas) y reciclar. (puedes devolver tu ropa vieja a la Patagonia y la reciclan). ¿Esta iniciativa perjudicará el crecimiento de Patagonia en el corto plazo? Si. Cada chaqueta reparada y reutilizada es una chaqueta menos comprada. ¿Incrementará su crecimiento a largo plazo, a través de una mayor fidelización de los clientes? Quizás. Pero la decisión de Patagonia no fue impulsada por pronósticos y finanzas. La empresa eligió el camino que requería su propósito. Para obtener más información sobre el enfoque de marketing de Patagonia, consulte [The Purpose-Driven Marketer: How Patagonia Uses Storytelling to Turn Consumers into Activists.] (Https://www.fastcompany.com/3038557/the-purpose-driven-marketer-how-patagonia -utiliza-la-narración-para-girar-consumir)

Patagonia ha traspasado los límites de la organización con su "Footprint Chronicles". La transparencia de la información se ha extendido a proveedores y clientes. Los clientes pueden ver dónde se produce todo, cómo se hace, cómo son las condiciones, cuál es el impacto del transporte y el uso del agua en la huella de carbono general. Una parte importante del propósito de la organización se logra empleando este grado radical de honestidad con respecto a la información y el flujo de información cuando se trata con partes externas. El intercambio de información con proveedores y clientes a través de correo electrónico e Internet se utiliza para impulsar la mejora continua.

Yvon Chouinard fundó lo que más tarde se llamaría Patagonia en 1957 para producir pitones trepadores. La compañía con sede en California se ha convertido en un fabricante líder de ropa para exteriores, comprometido con ser una influencia positiva en el medio ambiente.

En la Patagonia la contratación se realiza de forma paulatina con entrevistas de pares, en la medida de lo posible desde fuera.

Patagonia abrazó la reducción de su huella ambiental - asumiendo incluso el riesgo que pudiera tener este impacto en el renglón de las utilidades. Yvon Chouinard, fundador de la Patagonia, da este ejemplo:
A mediados de los años noventa, decidimos cambiar el embalaje de nuestra ropa interior térmica. Estábamos utilizando un cartón grueso dentro de una pesada bolsa Ziploc. Para no utilizar este embalaje en la ropa interior más gruesa, decidimos probar colgándola como la ropa común. La ropa interior más ligera simplemente la enrollamos y la atamos con una banda elástica. Nos advirtieron que debíamos prepararnos para una reducción de un 30% de las ventas, porque nuestros rivales eran empresas extremadamente competitivas en sus embalajes. Por ejemplo, un competidor ofrecía su producto en adorables latas selladas. Pero lo hicimos, porque era lo correcto. El primer año, esta práctica evitó el envío de doce toneladas de material por todo el mundo (para luego terminar desechándose en vertederos) y permitió a la empresa ahorrar 150.000 dólares en embalaje innecesario. También aumentaron las ventas de ropa interior térmica en un 25%. Como las prendas no estaban escondidas en un paquete y se exhibían como ropa común, las personas pudieron sentir el material y apreciar la calidad. Y como estaban a la vista, al igual que otros tipos de ropa, nos vimos forzados a hacer que nuestras prendas se vieran como ropa común y corriente, hasta tal punto que ahora la mayoría de las camisetas de capileno se pueden usar como camisetas corrientes, con lo que alcanzamos nuestro objetivo de ofrecer ropa multifuncional.

Lo más impresionante es que en el verano de 1994 Patagonia decidió reemplazar todo el algodón de cultivo convencional por algodón orgánico antes de la primavera de 1996; una decisión con un plazo extremadamente corto y con implicaciones de largo alcance. La materia prima cuesta el triple y la línea de productos de algodón se redujo de 91 estilos a 66. El riesgo era enorme. Sin embargo, Patagonia creyó que no tenía alternativa una vez que se dio cuenta del daño que la industria del algodón ocasiona: los campos de algodón, que cubren apenas el 3% de las tierras cultivables del mundo, eran responsables de un 10% de los pesticidas y de un 25% de los insecticidas utilizados en todo el mundo. Contra toda expectativa, el programa de algodón orgánico de Patagonia resultó ser financieramente productivo. Y, lo que es más importante, convenció a otras empresas de la industria de imitar el ejemplo.

Cuando la empresa trasladó su almacén de California a Nevada, muchos colegas también se mudaron. Algunos colaboradores advirtieron que Nevada cuenta con grandes campos y terrenos federales, pero sólo una pequeña parte de su vida silvestre está bajo control o protegida. Cuatro colaboradores tomaron la iniciativa. Obtuvieron el apoyo de los líderes de la empresa en forma de salarios e instalaciones. Ellos construyeron una amplia coalición, fueron a Washington, y presionaron. Como resultado, 1,2 millones de acres de selva fueron protegidos [1].

Patagonia, el fabricante de ropa para actividades al aire libre, es 100% propiedad de su fundador, Yves Chouinard y su esposa. ^ \ [El fundador de Patagonia es el gurú empresarial más improbable de Estados Unidos; Revista Wall St. Journal; 26 de abril de 2012] Por lo tanto, el Sr. Chouinard presumiblemente puede hacer lo que quiera con Patagonia, y esto sin duda le ha dado una gran libertad para guiar a la empresa hacia una organización Teal. Curiosamente, sin embargo, Patagonia se ha tomado la molestia de obtener el estatus de corporación de beneficios, tal vez como resultado del deseo de Chouinard de brindarle a la compañía algo de protección de posibles futuros propietarios o tal vez por el deseo de hacer un gesto simbólico. Patagonia ha ido aún más lejos al convertirse en la primera empresa californiana en lograr la “certificación B Corp” a principios de 2012 (aunque a menudo se confunde, “corporación de beneficios” y “B Corp” no son lo mismo). La certificación B Corp es una certificación privada emitida por B Lab, una organización global sin fines de lucro, a empresas que cumplen con sus estándares de “desempeño social y ambiental general verificado, transparencia pública y responsabilidad legal”. ^ \ [<Https: // www .bcorporation.net / what-are-b-corps / about-b-lab>]

En su oficina central en Ventura, California, la empresa alberga un centro de desarrollo infantil para los hijos de los empleados, desde unos pocos meses de edad hasta que pueden Ir al jardín de Infancia. En la oficina, la risa y parloteo de los niños son sonidos comunes que provienen del patio exterior de juegos, de los niños que visitan los escritorios de sus padres o de niños que almuerzan en la cafetería con padres y compañeros. Es habitual ver a una madre amamantando a su hijo durante una reunión. Las relaciones cambian de manera sutil pero profunda cuando las personas se ven no sólo como colegas, sino como seres capaces del amor profundo y de los cuidados que inspiran los niños pequeños. Cuando los compañeros terminan de jugar con un bebé durante el almuerzo, es mucho más difícil mostrarse agresivo durante una reunión.(18)

Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, no se propuso crear un negocio en un principio. Probablemente una de las personas con menos probabilidades de convertirse en fundador de un negocio, tropezó con el propósito que se convertiría en una empresa de $ 540 millones que empleaba a 1.350 personas.

Cuando era niño, pasaba cada minuto libre al aire libre: escalando rocas, buceando y entrenando halcones para cazar. Un inadaptado en la escuela, Chouinard recuerda que el aula era principalmente "una oportunidad para que yo practicara contener la respiración, de modo que los fines de semana pudiera bucear más profundo para atrapar el abulón y la langosta en la costa de Malibú". Cuando dejó la escuela, vivía sin ingresos, encontrando refugio en chozas en la playa o cerca de las montañas, subiéndose a trenes de carga en busca de la próxima escalada o inmersión. En 1957, compró una forja de carbón usada en un depósito de chatarra y se enseñó a sí mismo a hacer herrería para fabricar sus propios pitones de escalada. Cuando algunos amigos le pidieron que les produjera pitones, encontró la manera de mantener su estilo de vida sencillo. Durante años, fabricaba pitones en los meses de invierno, ganando el dinero suficiente para gastar de abril a julio en las paredes de Yosemite, dedicaba el verano a las montañas de Wyoming y luego regresaba a Yosemite en el otoño hasta que nevaba en noviembre. . Nadie lo habría considerado un hombre de negocios, y menos él mismo. Ahora, como dueño de una empresa multimillonaria, se ha convertido en una, pero no ha perdido de vista las luces y sombras de la profesión:

"Soy empresario desde hace casi cincuenta años. Es tan difícil para mí pronunciar esas palabras como para alguien admitir que es alcohólico o abogado. Nunca he respetado la profesión. Es un negocio lo que tiene que ser asumir la mayor parte de la culpa por ser el enemigo de la naturaleza, por destruir las culturas nativas, por quitarle a los pobres y dárselo a los ricos, y envenenar la tierra con el efluente de sus fábricas. Sin embargo, las empresas pueden producir alimentos, curar enfermedades, controlar población, emplear personas y, en general, enriquecer nuestras vidas. Y puede hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder su alma ". ^ \ [Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p. 3.]

La experiencia definitoria de Chouinard como empresario se produjo cuando subió una montaña en 1970.

"Después de un ascenso de la ruta de la Nariz en El Capitán, que había estado impecable unos veranos antes, llegué a casa disgustado por la degradación que había visto. El martilleo repetido de pitones de acero duro, tanto durante la colocación como en la extracción en el grietas, estaban desfigurando severamente la roca. Frost \ [su amigo y socio en la forja] y yo decidimos eliminar gradualmente el negocio de los pitones ... Los pitones eran el pilar de nuestro negocio, pero estábamos destruyendo las mismas rocas que amamos ". ^ \ [Yvon Chouinard, Deja que mi gente vaya a surfear, p. 31.]

Chouinard y Frost encontraron una alternativa a los pitones de acero duro: calzos de aluminio que se pueden calzar a mano y dejar la roca inalterada. Dos años más tarde, Chouinard editó su primer catálogo de productos y, a los pocos meses, se hizo el negocio de los pitones; los calzos se vendieron más rápido de lo que podrían fabricarse. Yvon Chouinard se topó con una necesidad del mundo de la escalada cuando encontró la manera de que la actividad que él y otros adoraban no crear daños ambientales. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la siguiente etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4267-4295). Nelson Parker. Versión Kindle]