Morning Star

Los principios fundamentales de la forma de operar de Morning Star se establecieron al principio de su historia. Cuando se construyó la primera fábrica de procesamiento de tomates, Chris Rufer y los primeros empleados de la empresa se reunieron para definir cómo querían trabajar juntos. Decidieron que dos principios, dos valores sociales básicos, deberían inspirar todas las prácticas de gestión en Morning Star: los individuos nunca deberían usar la fuerza contra otras personas y deberían cumplir sus compromisos. Estos principios están en el corazón del mecanismo de resolución de conflictos de la empresa, un proceso que se describe con gran detalle en los "Principios de los colegas", un documento básico que describe las prácticas de autogestión de Morning Star.

Los colegas de Morningstar notaron que mucha gente estaba comprando fijador de roscas (un adhesivo que evita que las tuercas y los tornillos se aflojen accidentalmente) en docenas de formatos diferentes y de diferentes proveedores. No solo estaban perdiendo descuentos por volumen, sino que las compras descoordinadas también generaban una burocracia innecesaria porque las regulaciones en la industria alimentaria requerían que los trabajadores rastrearan todos los formatos en una hoja de datos de seguridad de materiales. Un trabajador sugirió que podía caminar alrededor de la planta una vez por trimestre para coordinar los pedidos. Surgió una solución similar para la compra de materiales de embalaje en la que los descuentos por volumen pueden acumularse rápidamente. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 2394-2395). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Otro mecanismo clave para la coordinación en Morningstar es la Carta de entendimiento de los colegas (o simplemente CLOU). Consulte “[Definición y asignación de roles] (../ role-definition-and-assign /)" y luego Ejemplos concretos de inspiración ”/” Morningstar ”.

Como colega de Morning Star, escribe una declaración de misión personal ("Misión comercial personal" en el idioma de Morning Star) y detalla todos los roles que se compromete a realizar en un documento llamado Carta de entendimiento del colega (o simplemente CLOU). Los roles en Morning Star se definen de manera muy específica, por lo que es posible que tenga 20 o 30 roles diferentes (uno podría ser receptor de tomates en la estación de descarga, otro podría ser capacitador de clasificadores de piel entera de temporada). Para cada rol, especifique;

• Que hace,
• qué autoridad cree que debería tener (actuar, recomendar, decidir o una combinación de ellas),
• qué indicadores le ayudarán a comprender si está haciendo un buen trabajo, y
• Qué mejoras espera hacer en esos indicadores.

En un proceso continuo como el de Morning Star, cada persona de la cadena recibe tomates o pasta de alguna forma de alguien corriente arriba y los entrega de otra forma a alguien corriente abajo. Esto podría explicar por qué los colegas de Morning Star eligieron discutir las CLOU, una vez escritas o actualizadas, no en un entorno de equipo sino en una serie de discusiones individuales con colegas arriba y abajo.

Aquí hay un documento de muestra de CLOU. Puede encontrar discusiones más detalladas sobre CLOUs aquí. ^ \ [Fuente: http: //www.managementexchange .com / story / colega-carta-entendimiento-reemplazo-compromisos-trabajos]

Utiliza un proceso de resolución de conflictos llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo", que apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo. Los mediadores pueden ser llamados para el apoyo, pero no pueden imponer una resolución de arriba.

Dentro de Morning Star, hay 23 equipos (denominados Unidades de Negocio), pero no hay puestos directivos ni departamento de recursos humanos. Los colegas trabajan enteramente en principios autogestionados que se establecieron a principios de su historia. Cuando se construyó la primera fábrica de procesamiento de tomate, Chris Rufer y los primeros empleados de la empresa se reunieron para definir cómo querían trabajar juntos. Decidieron que dos valores sociales básicos deberían inspirar todas las prácticas de gestión en Morning Star: los individuos nunca deben usar la fuerza contra otras personas y deben honrar sus compromisos. Estos valores están en el centro del proceso de resolución de conflictos de la compañía, que se describe con gran detalle en “Colleague Principles”. Este es un documento básico que describe las prácticas autogestionadas de Morning Star. El proceso de resolución de conflictos (llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo"), se aplica a cualquier tipo de desacuerdo. Esto podría ser una diferencia de opinión sobre una decisión técnica, un conflicto interpersonal o un incumplimiento de valores. Específicamente, puede ser utilizado en problemas de rendimiento cuando un colega cree que otro no está haciendo su parte.

Cualquiera que sea el tema, el proceso comienza con una persona pidiendo a otro un acuerdo ganador: En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo en privado. El iniciador tiene que hacer una solicitud clara (no un juicio, no una demanda), y la otra persona tiene que responder claramente a la solicitud (con un "sí", un "no" o una contrapropuesta).

Si no encuentran una solución aceptable para ambos, nombran a un colega en quien confían para actuar como mediadores. El colega apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo, pero no puede imponer una resolución.

Si falla la mediación, se convoca un grupo de colegas relevantes. El papel del panel, una vez más, es escuchar y ayudar a dar forma al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero por lo general lleva suficiente peso moral para que las cosas lleguen a una conclusión.

En un último paso, Chris Rufer, el fundador y presidente, puede ser llamado al panel, para reforzar aún más el peso moral del panel. Dado que el desacuerdo es privado, se espera que todas las partes respeten la confidencialidad durante y después de los procesos. Por supuesto, esta confidencialidad también se aplica a las dos personas en el corazón del conflicto. Ellos deben resolver su desacuerdo entre ellos y se desalienta la propagación del conflicto mediante la obtención de apoyo y la construcción de facciones rivales.

Chris Rufer, el fundador de Morning Star, estima que, en promedio, un nuevo asociado tarda un año o más en volverse completamente funcional en el entorno de autogestión. Cuando la empresa era más pequeña, Chris Rufer dedicó medio día a entrevistar a todos los posibles empleados, generalmente en la casa del candidato. La mayor parte de la conversación se centró en evaluar la adecuación entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del solicitante. Hoy en día, cada posible empleado recibe una introducción de dos horas a la autogestión y es entrevistado por 10 a 12 colegas de Morning Star. Incluso entonces, ocurren errores. Paul Green Jr., cofundador, estima que hasta el 50% de los empleados experimentados se van dentro de dos años porque tienen dificultades para adaptarse al sistema de autogestión.

Un colega que quiera expandir la nómina de pago de una unidad de negocio debe vender la idea a sus compañeros, quienes le pedirán una descripción del trabajo y un caso de negocio. Si existe un consenso para seguir adelante, la mecánica de la contratación pasará a manos de un especialista interno.

Se hace hincapié en la adecuación al rol y la adecuación a la organización. Un punto importante en la organización es la pasión por aprender.

El compromiso del horario de trabajo captura cuántas horas puede dedicar una persona a trabajar durante la temporada baja y alta (cuando los tomates se cosechan y procesan), lo que proporciona una base clara sobre la cual los colegas pueden discutir y administrar su tiempo colectivamente sin dejar de cumplir con el propósito de la organización. El compromiso del horario de trabajo se refleja en la carta de entendimiento de un colega de Morning Star o CLOU, que también incluye una declaración de misión personal e información detallada sobre los roles a los que una persona se compromete actualmente. , así como las mejoras que esperan hacer. Esta forma más formal de capturar el compromiso responde a la necesidad de Morning Star de mejora continua para aumentar la eficiencia, ya que se trata esencialmente de un negocio de productos básicos de bajo margen ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 182-183].

Como colega de Morning Star, usted escribe una declaración de misión personal ("Misión comercial personal" en el idioma de Morning Star) y detalla todos los roles a los que se compromete en un documento llamada Carta de entendimiento de colega (o simplemente CLOU). Los roles en Morning Star se definen de manera muy específica, por lo que es posible que tenga 20 o 30 roles diferentes (uno podría ser receptor de tomates en la estación de descarga, otro podría ser capacitador de clasificadores de piel entera de temporada). Para cada función, especifica lo que hace, qué autoridad cree que debe tener (actuar, recomendar, decidir o una combinación de ellas), qué indicadores lo ayudarán a comprender si está haciendo un buen trabajo y qué mejoras espera lograr. hacer en esos indicadores.

¿Por qué este nivel de formalidad y granularidad? En un proceso continuo como el de Morning Star, cada persona de la cadena recibe tomates o pasta de alguna forma de alguien corriente arriba y los entrega de otra forma a alguien corriente abajo. Por lo tanto, los colegas de Morning Star optaron por discutir las CLOU, una vez escritas o actualizadas, no en un entorno de equipo (como lo hacen la mayoría de las organizaciones autogestionadas), sino en una serie de discusiones individuales con un puñado de colegas arriba y abajo. aguas abajo con las que la gente interactúa más. Las personas discuten y negocian lo que está escrito en los documentos de CLOU de los demás con mucha seriedad; quieren asegurarse de que las personas que están aguas arriba se comprometan a proporcionarles la información correcta, para que a su vez puedan entregar a las personas aguas abajo lo que se comprometieron.

Los colegas de Morning Star se fijaron objetivos para su parte del proceso, para estimular la mejora continua. Miden indicadores, los comparan con los objetivos establecidos por ellos mismos, analizan las causas fundamentales y experimentan con nuevas ideas. Estos objetivos se establecen principalmente a nivel local, para una máquina o un paso del proceso, donde los resultados se pueden predecir con cierta certeza.

Morning Star Los equipos que realizan un trabajo muy diferente (por ejemplo, clasificación de tomates, generación de vapor y envasado) no comparten métricas para obtener comentarios sobre su desempeño. En cambio, cada equipo realiza una presentación anual de autoevaluación a un grupo de sus colegas. El grupo incluye a Chris Rufer, el presidente y cualquier otra persona que quiera unirse. Se espera que hablen abiertamente sobre qué salió bien, qué no, qué tan bien han utilizado los recursos de la empresa y cuáles son sus planes para el próximo año. Cada presentación dura varias horas y está cuidadosamente preparada. Esperan preguntas difíciles de sus colegas y reciben mucha información. Esto les permite revisar lo que han hecho y perfeccionar sus planes ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 124, 125].

Si trabaja en Morning Star, una vez al año, junto con todos sus colegas, escribe una carta indicando el aumento de salario que cree que es justo para usted y por qué. En un año sin incidentes, es probable que se quede con un ajuste por costo de vida. Pero si siente que ha asumido roles más desafiantes o ha hecho contribuciones especiales, puede elegir un porcentaje más alto. Usted respalda la carta con la retroalimentación basada en pares que recibió de sus colegas de CLOU (las personas con las que firmó contratos individuales un año antes) y cualquier dato relevante sobre los indicadores de desempeño de los que es responsable.

Luego, comparte su carta con un puñado de colegas que fueron elegidos en un comité de compensación (hay uno de esos comités en cada una de las cuatro ubicaciones de la empresa). El trabajo del comité es revisar todas las cartas que recibe, calibrarlas y brindar retroalimentación. Podría decirle que ha sido demasiado humilde acerca de sus logros y que debería considerar optar por un aumento mayor. O podría decirle que, en comparación con sus compañeros, el aumento de salario que se otorgó a sí mismo parece muy alto. El comité solo tiene poder consultivo y no puede imponer su decisión, pero se entiende que el proceso para fijar los salarios es parte del proceso de "Ganar un acuerdo" de Morning Star. Si opta por ignorar el consejo del comité para que reduzca su aumento de sueldo, el comité puede optar por entrar en el proceso de Acuerdo de Ganancia (un [proceso de resolución de conflictos] (../ conflict-resolution /)) con usted para crear un espacio y tiempo para explorar con más profundidad dónde divergen sus evaluaciones y las del comité y para ayudarlo a usted y al comité a llegar a un acuerdo.

La experiencia de Morning Star es que las personas demuestran ser notablemente hábiles para evaluar una compensación justa para sí mismas. En un año determinado, aproximadamente una cuarta parte de las personas eligen aumentos salariales por encima del ajuste por costo de vida. Solo un puñado de personas en toda la empresa recibe comentarios que podrían haber apuntado demasiado alto. ^ [Gary Hamel, "Primero, despidamos a todos los gerentes", Harvard Business Review, diciembre de 2011, [http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers](https: //hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers). y entrevista a Frederic Laloux en Morning Star Self-Management Institute.]

En Morningstar, todos los años en enero, los equipos presentan una autoevaluación a un grupo de colegas, que incluye a Chris Rufer (el fundador y presidente) y a cualquier otra persona que se preocupe por unirse. Se espera que hablen con franqueza sobre lo que salió bien durante el año pasado y lo que no, la eficacia con la que utilizaron los recursos de la empresa y lo que planean hacer el próximo año. No es un esfuerzo superficial; cada presentación dura unas pocas horas, y los equipos pueden esperar preguntas desafiantes, a veces molestas, de sus colegas. En el transcurso de un mes, todos los equipos hacen presentaciones; los equipos que no han tenido un buen desempeño han recibido mucha información de sus compañeros y saben que tienen tarea que hacer ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 125]

1. Las personas deben trabajar sin uso de fuerza ni coerción.

2. Las personas deberán cumplir sus compromisos

Chris Rufer fundó Morningstar en 1970 y hasta el día de hoy posee el 100% de la empresa y es su único miembro de la junta. Reconociendo los peligros potenciales de tener socios que podrían no apoyar incondicionalmente su búsqueda de autogestión, ha renunciado a aceptar nuevos inversores, sino que ha confiado en préstamos para financiar su crecimiento. Crecer de esta manera de una sola operación de camión a la procesadora de tomates más grande del mundo (un margen tradicionalmente bajo y un negocio intensivo en capital) es extraordinario, pero tal vez Chris diría que es esencial para su éxito. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 289].

Hace unos años, antes de la llegada de las redes sociales internas, Chris Rufer, fundador, propietario y director ejecutivo de Morning Star, sintió la necesidad de una nueva dirección estratégica en Morning. Estrella. Escribió una nota que envió a todos sus colegas, con una invitación a una reunión de toda la empresa (los diferentes lugares se unieron por videoconferencia). Compartió su idea y las razones de la misma. Pidió a todos que lo contactaran personalmente después de la reunión con cualquier pregunta, inquietud, comentario y consejo sobre sus planes.

En Morning Star, el proceso es casi idéntico al utilizado en Buurtzorg, excepto que lo inicia un individuo en lugar de un equipo. Morning Star ve un despido como el paso final en un conflicto y, por lo tanto, utiliza su mecanismo de [resolución de conflictos] (../ conflict-resolution /) para abordar la situación. El proceso comienza cuando una persona le pide a otra que abandone la organización. Supongamos que alguien descubre que un colega ha violado fundamentalmente el valor de una empresa (tal vez la persona tomó una decisión importante sin solicitar [consejo] (../ toma de decisiones /) de sus colegas) o que un colega está fallando una y otra vez para cumplir a sus [compromisos] (../ compromiso-horas-de-trabajo-y-flexibilidad /), a pesar de una serie de intentos previos para mejorar la situación. Puede iniciar un proceso de resolución de conflictos y pedirle a su colega que renuncie. Si la persona a la que se le pidió que se fuera no está de acuerdo, comienza un proceso de resolución de conflictos de cuatro etapas:

En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo. En la conversación, la persona a la que se le pide que se vaya puede sugerir formas de restaurar la confianza. O tal vez llegará a darse cuenta de que ha perdido irrevocablemente la confianza de sus colegas y que es mejor buscar trabajo en otro lugar. Si no pueden ponerse de acuerdo sobre un resultado, se llama a otro colega como mediador. Si es necesario, en un tercer paso, se pide a un panel de colegas que medie. Como último recurso, se solicita a Chris Rufer, fundador y presidente, que se una al panel. Las personas a las que se les pide mediar o sentarse en un panel se toman muy en serio su papel. Está en juego el principio de Morning Star de no usar la fuerza contra nadie. No son un jurado, emitiendo un veredicto sobre un colega. Su función es explorar todas las formas posibles de restaurar la confianza en la relación. El proceso puede llevar mucho tiempo si es necesario. Solo cuando la persona a la que se le ha pedido que se vaya ve que sus colegas realmente intentaron encontrar una solución y que no se pudo encontrar ninguna, llegará a aceptar que la resignación es el resultado razonable. Ahí radica el poder y la legitimidad del proceso.

Debido a que Morning Star ve un despido como un conflicto privado entre dos personas, todos están bajo el entendimiento de total confidencialidad (como siempre es el caso con el mecanismo de resolución de conflictos). Como resultado, no existen datos sobre la frecuencia con la que esto sucede. . Algunos empleados más experimentados informan que han formado parte de un puñado de paneles a lo largo de los años. Son defensores del método. Según informan, los paneles de discusión nunca son fáciles, pero ayudan a las personas a alcanzar resultados justos y razonables ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 128-129].