Heiligenfeld

Reuniones de reflexión de grupos grandes:

Cada martes por la mañana, 350 empleados se reúnen para participar en una reflexión conjunta. (Algunos colegas deben quedarse con los pacientes).

Cada semana se incluye un tema nuevo y relevante en la agenda. Los temas han incluido: [resolución de conflictos] (../ resolución de conflictos /), cómo lidiar con el fracaso, [valores] (../ cultura-y-valores /) y similares.

La reunión comienza con una presentación para enmarcar el tema.

El corazón de la reunión es cuando los grupos pequeños se involucran en la autorreflexión. Como, por ejemplo, el tema "lidiar con el fracaso": una breve presentación presenta formas de lidiar con elegancia con el fracaso: cómo se abren nuevas posibilidades cuando dejamos de juzgar nuestros fracasos, etc.

Luego, la gente baraja las sillas para crear grupos de 6 a 10 personas. Reflexionan sobre el tema, guiados por un facilitador que eligen.

En algún momento, un micrófono recorre la sala y la gente puede compartir lo que surgió en la discusión.

No hay un resultado programado para estas reuniones: no se espera un producto final. Además del aprendizaje personal, surgen conocimientos colectivos. Luego, las iniciativas se llevan a cabo cuando la gente vuelve al trabajo.

Es una práctica que requiere mucho tiempo, pero la gente de Heiligenfeld dice que los beneficios superan con creces los costos. Estas reuniones son como un programa de capacitación sobre esteroides para toda la empresa.

La experiencia común también fomenta la comunidad y un lenguaje común. Para las risas de aprobación en la sala, un empleado de Heiligenfeld una vez se puso de pie al final de una de esas reuniones y dijo: "Sabes, me gustaría poder tener más Heiligenfeld en casa.

Ejemplo de práctica reflexiva

En Heiligenfeld, todos los martes por la mañana, 350 empleados se reúnen durante una hora y cuarto para participar en una reflexión conjunta. Cada semana, se incluye en la agenda un nuevo tema que es relevante en este momento y propicio para la autorreflexión. Reuniones recientes han reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, el manejo del fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones de TI, la gestión de riesgos, la salud personal y la atención plena. La reunión siempre comienza con una breve presentación para enmarcar el tema, seguida de una autorreflexión en pequeños grupos. Cada grupo elige un facilitador que hace cumplir algunas reglas básicas para crear un espacio donde es seguro explorar, ser auténtico y vulnerable. En los confines del grupo pequeño, con la ayuda de la escucha de sus colegas, la gente se atreve a profundizar y obtener nuevos conocimientos sobre sí mismos y los demás. Los colegas están expuestos cada semana a un espacio protegido por reglas básicas que los invita a ser realmente ellos mismos. Aprenden a verse a la luz de su profunda humanidad, en la belleza de sus fortalezas y vulnerabilidad. La confianza, la empatía y la compasión que se acumulan en la reunión se expanden mucho más allá de los confines de la sala de reuniones. Estos sentimientos comienzan a impregnar a toda la organización.

Ejemplo de supervisión de equipo

Heiligenfeld ha desarrollado una práctica simple de supervisión de equipo. La empresa trabaja con cuatro coaches externos, cada uno de los cuales tiene su dominio de experiencia (relaciones, desarrollo organizacional, pensamiento sistémico, liderazgo). Hay una serie de franjas horarias con los entrenadores cada mes en las que los equipos pueden inscribirse. La recomendación es que cada equipo celebre al menos una sesión al año; en promedio, los equipos tienen de dos a cuatro. En la discusión, con la ayuda del supervisor externo, los colegas pueden explorar qué revela una tensión sobre ellos mismos y cómo pueden crecer para resolverla.

En Heiligenfeld todos los martes por la mañana, los 350 empleados se reúnen durante una hora y un cuarto para participar en la reflexión conjunta. Cada semana, un nuevo tema que es actual y propicio para la autorreflexión se pone en la agenda. Las reuniones recientes han reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, el fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones de TI, la gestión de riesgos, la salud personal y la atención plena. La reunión siempre comienza con una breve presentación para encuadrar el tema, seguida de auto-reflexión en pequeños grupos. Cada grupo elige a un facilitador que hace cumplir las reglas básicas que crean un espacio donde es seguro explorar, ser auténtico y vulnerable. En los confines del pequeño grupo, ayudado por la escucha de sus colegas, la gente se atreve a cavar profundamente y ganar nueva comprensión y entendimiento de si mismo y de otros. Los compañeros están expuestos cada semana a un espacio hecho seguro por las reglas de juego que los invita a ser verdaderamente ellos mismos. Aprenden a verse a la luz de su profunda humanidad, en la belleza de sus fortalezas y vulnerabilidad. La confianza, empatía y compasión que se desarrollan en estas reuniones se expanden y pernean en toda la organización

Heiligenfeld utiliza reuniones de grupos grandes a intervalos regulares para intuir su futuro. De una de esas sesiones, surgió la visión de llevar el enfoque holístico de Heiligenfeld a las enfermedades mentales a las familias con niños y adolescentes. ¿No sería maravilloso si los pacientes pudieran ser tratados junto con sus familiares cercanos, de una manera que abordara y respetara específicamente los lazos familiares en la terapia? Un año después, abrieron un nuevo hospital de salud mental dedicado específicamente a la terapia para familias. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4460-4463). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Entre el gran número de prácticas de administración innovadoras que Heiligenfeld ha introducido con el paso del tiempo, existe una práctica en particular que los empleados consideran que hace que la empresa sea un lugar de trabajo destacado. Cada martes por la mañana, 350 empleados se reúnen durante una hora y cuarto para reflexionar juntos. (Idealmente todos los empleados deberían participar, pero algunos deben permanecer con los pacientes. En la actualidad, el número de participantes también está limitado por el tamaño de la sala de reuniones más grande que hay en la organización).

Cada semana se programa un nuevo tema relevante para la autorreflexión. En las últimas reuniones, se ha reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, cómo afrontar el fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones informáticas, la gestión de riesgos, la salud personal y mindfulness.

La reunión siempre empieza con una breve presentación del tema. Pero el corazón de la reunión está en los grupos pequeños que participan en la autorreflexión. Tomemos como ejemplo el tema de "cómo afrontar el fracaso". La breve introducción plenaria presenta formas de enfrentarse elegantemente al fracaso; cómo se abren nuevas posibilidades cuando dejamos de emitir juicios; cómo, desde un lugar superior de la conciencia, podemos considerar el fracaso una invitación de la vida a desarrollar nuestras habilidades y nuestra conciencia y a dirigir más nuestros pasos hacia lo que realmente somos.

Tras esta breve introducción, las personas se reorganizan para formar grupos de entre seis y diez integrantes. A los grupos se les pide que reflexionen sobre el tema: cómo se enfrentan al fracaso en sus vidas, en el trabajo y en el hogar, a nivel individual y colectivo. Cada grupo elige un facilitador que hace cumplir un par de normas básicas para crear un espacio en el que sea seguro explorar, ser auténtico y ser vulnerable. En los confines del grupo pequeño, con la ayuda que supone que sus compañeros escuchen, las personas se atreven a cavar muy hondo y logran nuevas revelaciones sobre sí mismos y sobre los demás. En determinado momento, un micrófono circula por la sala y las personas que lo desean comparten lo que han descubierto durante la conversación. En estas reuniones no hay resultados planificados ni se espera un producto final, pero todos salen con su propio aprendizaje personal. A menudo surgen aprendizajes colectivos o iniciativas que se llevan a cabo una vez las personas vuelven a su trabajo.

A buen seguro esta es una práctica que consume tiempo: unos 75 minutos a la semana, para más de la mitad de los empleados. Sin embargo, la gente de Heiligenfeld sostiene que los beneficios superan con creces los costos. Estas reuniones de grupos tan numerosos son como un programa de capacitación intensivo para toda la empresa; toda la organización revisa un tema tras otro, semana tras semana.(17)\