FAVI

A través de un proceso de discusión colectiva, los empleados de FAVI determinaron que la organización tenía dos razones de existencia, dos propósitos fundamentales: el primero de proporcionar un trabajo significativo en el área de Hallencourt, una zona rural en el norte de Francia donde el buen trabajo es raro; el segundo para dar y recibir amor de los clientes. Sí, amor, una palabra que rara vez se escucha en el mundo de los negocios y aún más inesperada en un entorno de manufactura de cuello azul. En FAVI, ha adquirido un significado real. Los operadores no solo envían productos a sus clientes, envían productos en los que han puesto su corazón. Hace unos años, alrededor de la época navideña, un operador de FAVI moldeó el exceso de latón en unas pequeñas figuritas de Papá Noel y renos. Añadió las figurillas a las cajas de productos terminados, como si los niños pusieran un mensaje en una botella que arrojaban al mar, imaginando que alguien, en algún lugar, lo encontraría. Desde entonces, otros operadores han captado la idea y en momentos aleatorios del año agregan estatuillas de bronce a sus envíos, como pequeñas muestras de amor para sus contrapartes que trabajan en las líneas de ensamblaje de Volkswagen o Volvo, quienes encontrarán las figuras cuando desempaqueten las cajas. ^ \ [Laloux, Frederic (9 de febrero de 2014). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4371-4378). Nelson Parker. Versión Kindle.]

La fábrica de FAVI cuenta con más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos denominados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente o tipo de cliente específico (el equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, etc.). Hay algunos equipos de producción ascendentes (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y los equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; no hay mandos intermedios y prácticamente no existen reglas o procedimientos distintos de los que los equipos deciden por sí mismos. Casi todas las funciones del personal han desaparecido. Los antiguos departamentos de RR.HH., planificación, programación, ingeniería, TI de producción y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, quienes realizan sus propias contrataciones, compras, planificación y programación. El departamento de ventas también se ha disuelto. El gerente de cuentas de ventas de Audi ahora es parte del equipo de Audi, al igual que el gerente de cuentas de ventas de Volvo es parte del equipo de Volvo. No hay ningún jefe de ventas por encima del grupo de gestores de cuentas. En la antigua estructura, los trabajadores de cuello blanco en oficinas con ventanas que daban a la planta planeaban en detalle lo que los trabajadores tenían que hacer, cuándo y cómo. Ahora los trabajadores manuales usan efectivamente sus propios cuellos blancos y ya no reciben instrucciones de arriba. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 1704-1715). Nelson Parker. Versión Kindle.]

At FAVI, production is organized by customer. This makes load-balancing a significant issue: because customer orders fluctuate, on any given day some teams might have too much work and others too little. Rather than employing a COO or staff planner to make decisions about allocating work across teams, FAVI chose a more organic and elegant solution. At regular intervals, a group composed of one designated person from each team comes together for a few minutes; they quickly discuss which teams are over or understaffed; back in their teams, they ask for volunteers to switch teams for a shift or two. The person from the Audi team, for example, might ask who in the team is willing to spend the day with the Volvo team. Things happen organically on a voluntary basis; nobody is being allocated to a team by a higher authority.^[1]

Cuando Jean-Francois Zobrist, director ejecutivo de FAVI, se enfrentó a decisiones difíciles y críticas en la empresa, admitió que necesitaba ayuda para encontrar una buena respuesta. Más de una vez, por impulso, recorrió el taller, pidió a todos que detuvieran las máquinas, se subió a una caja de jabón y compartió su problema con todos los empleados, tratando de encontrar un curso de acción.

En tiempos de crisis, compartió abiertamente información con todos los empleados sobre la realidad de la situación, confiando en ellos para manejarla. Como resultado, los empleados no mantuvieron una falsa sensación de seguridad. Todo el mundo, independientemente de su rango, podría aprovechar la oportunidad para sentir el impacto de la información ofrecida y resonar en ella. La gente del público gritó preguntas y propuestas. Juntos encontraron un curso de acción colectivo para superar la crisis.

Las reuniones semanales de alta dirección en Favi solían incluir a los jefes de ventas, producción, mantenimiento, finanzas, RR.HH., etc. Ahora se llevan a cabo a nivel de equipo.

Los equipos celebran reuniones periódicas breves para alinearse y tomar decisiones de la siguiente manera:

• una breve discusión táctica al comienzo de cada turno
• una reunión semanal con el gerente de cuentas de ventas para discutir los pedidos
• una reunión mensual con una agenda abierta

Más allá de eso, tienden a no tener reuniones programadas regularmente. Si se producen reuniones entre equipos, es en respuesta a una necesidad específica.

Este poderoso comienzo de la reunión en FAVI tuvo un efecto revelador en las reuniones: alimentó estados de ánimo de posibilidad, gratitud, celebración y confianza. Centrarse en los demás y en sus logros cambia el enfoque de las preocupaciones personales que los miembros podrían haber traído a la reunión. Después de unos pocos años, esta práctica comenzó a parecer aburrida a las personas en FAVI, y se abandonó. Puede aparecer de nuevo, quizás en otra forma. Tales prácticas evolucionan. Deben sentirse frescas y significativas, no formales y fijas.

FAVI hizo un uso prolongado del período de prueba para que ambas partes probaran si el partido funciona.

At FAVI, the French automotive supplier, all engineers and administrative workers have been trained to operate at least one machine on the shop floor. The training is regularly put to good use: when orders must be rushed out, it happens that all hands get called on deck. White-collar workers come down from the office space on the first floor to man the machines for a few hours. It’s a wonderful community-building practice. People in engineering and administrative roles work under the guidance of the machine operators. They witness first-hand how hard the work on the machines can be and how much skill it involves. At the end of the day, when the orders are out on time, colleagues share a sense of pride in the work accomplisheɖ.

FAVI’s onboarding process ends on a nice touch. New teammates who have gone through all the training modules of the first two months are asked to write an open letter to the group of colleagues they have joined. There are no instructions on what the letter should be about, so new hires often dig deep in their selfhood to find something worthwhile to say. The letters are, time and again, deeply touching accounts of gratitude and joy. Many blue-collar workers join FAVI scarred from past experience of mistrust and command and control. Joining an environment where they are considered trustworthy and where their voice counts is often a groundbreaking experience. For many machine operators, writing is not their preferred style of expression. Finding the right words for the letter can take a lot of effort, and the practice is akin to a ritual, a rite of passage into the community.

Es una maravillosa práctica de construcción de comunidad. El personal de ingeniería y administración trabaja bajo la guía de los operadores de la máquina. Ellos ven de primera mano cuán difícil puede ser este trabajo y cuánta habilidad requiere. Cuando los pedidos se envían a tiempo, los colegas comparten un sentimiento de orgullo por el logro.

FAVI también tiene un programa de capacitación para nuevos miembros. Pero una sola sesión puede ser insuficiente para que alguien pueda desaprender viejos hábitos y adquirir nuevos. Por lo tanto, los módulos de formación inicial se amplían con formación de seguimiento y talleres entretejidos en la vida diaria. El director general, Jean-François Zobrist, solía presidir una sesión de una hora todos los viernes por la mañana, abierta a quienes quisieran unirse. El tema: Una mirada en profundidad a una de las herramientas organizativas centrales de FAVI. (FAVI los llama fichas o fichas, ya que están literalmente disponibles en forma de fichas para los empleados). Estos incluyen el propósito de la organización, los valores, los mecanismos de toma de decisiones y las técnicas de manufactura esbelta.

n operador de Favi que estaba construyendo su casa, trajo este tema con su equipo. Para estar en el sitio con los constructores, él quería cambiar al turno de noche. Preguntó si un colega estaría dispuesto a intercambiar turnos por un período de cuatro meses. Llegaron a un arreglo rápidamente sin la necesidad de un proceso formal de aprobación de recursos humanos. [4].

Sin embargo, en FAVI, una persona en el equipo tiene la mayoría de los roles gerenciales para el equipo (FAVI los llama, de manera bastante inútil, “líder de equipo”, lo que podría implicar poder jerárquico sobre sus colegas). FAVI descubrió que funciona mejor tener una persona libre para deambular entre el equipo y solo operar una máquina ocasionalmente cuando se necesita una mano amiga. Los líderes de equipo de FAVI actúan como entrenadores para sus colegas, como centro de intercambio de información y como persona de contacto cuando se necesita coordinación con otros equipos. Sin embargo, esta elección conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que con el tiempo, los líderes de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales tomadores de decisiones en sus equipos. En FAVI, existe una válvula de alivio simple pero poderosa, si un líder de equipo encuentra que el sabor del poder es demasiado dulce: los trabajadores pueden elegir en cualquier momento unirse a otro equipo. Los líderes de equipo no tienen una forma significativa de coaccionar a las personas para que adopten el comportamiento deseado; ciertamente no tienen la autoridad para despedir personas unilateralmente. Si comienzan a comportarse de manera autocrática, la gente simplemente puede alejarse

En Favi, los roles de la cuenta de ventas son parte del equipo de producto, por ejemplo, el equipo de Audi. Nadie les da objetivos de ventas. Su motivación es servir bien a sus clientes y, frente a la competencia china, mantener y, cuando sea posible, aumentar el número de puestos de trabajo que la fábrica puede proporcionar. Para los gerentes de cuentas, alimentar a su equipo con trabajo es una motivación mucho más fuerte que la que podría proporcionar cualquier objetivo de ventas de un jefe de ventas. En Favi, las órdenes de venta siempre se discuten en términos de empleo, no en términos monetarios; así que no hay "tenemos un pedido de un millón" sino más bien "tenemos un pedido para el trabajo de 10 personas". Esto está en línea con el propósito de la organización, que es crear puestos de trabajo en un área donde los puestos de trabajo son escasos.

Por cierto, los trabajadores de Favi tampoco alcanzan objetivos de producción. Son muy conscientes del impacto que China tiene en su mercado, dada la retroalimentación que reciben de sus gerentes de cuentas de ventas. Los operadores se fijan tiempos objetivo para mecanizar sus piezas y controlan su rendimiento frente a ese objetivo.

En la década de 1990, Zobrist (CEO) y algunos colegas de FAVI quedaron fascinados con la siguiente idea: las fundiciones siempre producen aleaciones, porque el cobre puro no se puede moldear. ¿Qué pasaría si FAVI pudiera de alguna manera hacer los productos industriales de forma imposible hechos de cobre puro al 100 por ciento? Empezaron a juguetear.

¿Habría mercado para tales productos? No tenían idea, pero no les importaba encargar un estudio de mercado. El cobre puro tiene algunas propiedades, como la conductividad eléctrica, que las aleaciones no tienen; tal propiedad debe tener un propósito. Lo que realmente los entusiasmó no fue el mercado que podrían descubrir. Estaban emocionados por la belleza de lo aparentemente imposible: dar forma al cobre puro.

Después de dos años de retoques, lo consiguieron. Y como habían imaginado, un mercado llamó a su puerta. Los rotores de cobre puro tienen propiedades interesantes en motores eléctricos. Este es ahora un negocio importante para FAVI. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 208]

Los metalúrgicos saben desde hace mucho tiempo que el cobre tiene propiedades antisépticas. Es una pena , la gente de FAVI pensó, que esta propiedad no se utilice en productos . Un equipo comenzó a manipular equipos de cobre antimicrobiano para hospitales. Un prototipo pronto dio resultados prometedores, pero a Zobrist (CEO) le molestó su color. El color rojizo del cobre evoca el mundo descolorido de los viejos sanatorios del siglo XIX, descubrió.

Zobrist (CEO) preguntó al equipo del proyecto si podían hacer un prototipo con una aleación de color plateado, para darle el brillo del acero inoxidable que asociamos con los equipos modernos. El equipo se burló: esto simplemente no tenía sentido. El material agregado para la aleación haría que el cobre perdiera sus propiedades antisépticas. Zobrist (CEO) sabía que no tenía ningún terreno en el que pararse. Pero estaba poseído por un profundo sentido estético e intuitivo de que valía la pena perseguirlo. Se las arregló para persuadir al equipo para que lo intentara.

Para sorpresa de todos, y por razones aún no claras, la aleación de color plateado no solo mantuvo las propiedades antisépticas del cobre, sino que las realzó. Se abrió un nuevo mercado para FAVI.

El proceso de desarrollo de productos que FAVI utilizó para lograr este avance se desarrolló en colaboración con un profesor japonés, Shoji Shiba. Es un proceso de diseño que tiene en cuenta explícitamente las emociones, la belleza y la intuición ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 209]

Una vez al año, cada equipo de FAVI establece el presupuesto de inversión para el próximo año: nuevas máquinas, nuevas herramientas, etc. En la mayoría de las organizaciones, el departamento de finanzas cuestiona estas solicitudes y, en última instancia, el comité ejecutivo o el director ejecutivo arbitra entre departamentos para canalizar más dinero en una dirección u otra. Esto abre la lata de gusanos de la política. Todos compiten por una mayor parte del pastel. Para los gerentes intermedios, el tamaño del presupuesto es a menudo el criterio con el que se mide su estatus. Intentan, lo mejor que pueden, influir en los tomadores de decisiones del comité ejecutivo a través de los canales formales e informales a su disposición.

En FAVI, no hay mandos intermedios que luchen por los presupuestos, y su director general, Jean-Francois Zobrist, se negó a hacer el papel del padre que decidiría cómo repartir los caramelos entre sus hijos. Los equipos saben que no habrá regateo, por lo que, para empezar, no arrojan números inflados; hacen solicitudes realistas basadas en necesidades realistas. En la mayoría de los años, cuando se suman los presupuestos de los equipos, el número resultante es razonable y todos los planes obtienen luz verde, sin discusión ni escrutinio. Se confía en los equipos para hacer lo correcto; si un equipo tuviera máquinas doradas, otros equipos lo notarían rápidamente y la presión de los compañeros autorregularía el problema. En aquellos años en los que los proyectos combinados superan lo que sería razonable, el CEO simplemente pide a los equipos que se sienten juntos y que regresen a él con un plan revisado. Los representantes de cada equipo se reúnen y ponen todos los planos sobre una mesa. Observan lo que es más importante y lo que podría aplazarse en los planes de todos. En una o dos reuniones, el problema siempre se resuelve.

Al igual que otros roles, las tareas tradicionales de compras e inversiones de un gerente (presupuestación, planificación y control) se encuentran dispersas entre varios miembros de un equipo. Un trabajador de FAVI, podría operar varias máquinas diferentes, estar a cargo de solicitar suministros para su equipo, liderar una serie de acciones de mejora continua y ser responsable de la contratación a su equipo ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 77-79 y siguientes]

La práctica tradicional en las organizaciones, dice FAVI, es mirar cinco años hacia adelante y hacer planes para el próximo año. FAVI cree que deberíamos pensar como agricultores; mire 20 años hacia adelante y planifique solo para el día siguiente. Hay que mirar muy lejos para decidir qué árboles frutales plantar o qué cultivos cultivar. Pero no tiene sentido planificar a principios de año la fecha precisa de cosecha. Por mucho que lo intentemos, no podemos controlar el clima, los cultivos o el suelo. Todos tienen una vida propia más allá de nuestro control. Un agricultor que se apegara rígidamente al plan, en lugar de sentir y adaptarse a la realidad, rápidamente se volvería hambriento.

FAVI encuentra que necesita un presupuesto básico para ayudar a tomar ciertas decisiones. Una vez al año, cada equipo operativo (FAVI está organizado por equipos de clientes, por ejemplo, el equipo de Volkswagen, el equipo de Volvo, etc., y por equipos de soporte, por ejemplo, el equipo de fundición, el equipo de mantenimiento, etc.) hace un pronóstico mensual para el próximo año de ventas y costes. Los números se suman y cualquiera que sea el resultado, se considera el presupuesto de FAVI en general. Luego, ese presupuesto puede usarse para informar la toma de decisiones, por ejemplo, para determinar el tonelaje esperado de metal que se comprará para el cual se debe asegurar un contrato de suministro.

El presupuesto no se utiliza para realizar un seguimiento mayoritariamente del rendimiento: no hay una comparación mensual de los datos reales frente al presupuesto. Los equipos simplemente realizan un seguimiento de sus números mensuales y si los números no son satisfactorios (en comparación con el mes o año anterior, o con alguna proporción), discuten la acción correctiva. En su manifiesto de gestión, FAVI captura el pensamiento sobre los presupuestos en una declaración provocativa; " En la nueva forma de pensar, nuestro objetivo es ganar dinero sin saber cómo lo hacemos, a diferencia de la antigua forma de perder dinero sabiendo exactamente cómo lo perdemos ". FAVI es de propiedad privada y no necesita informar a accionistas externos.

Era una ocurrencia común, que cuando se enfrentaba a decisiones difíciles y críticas en FAVI, Zobrist admitía fácilmente que necesitaba ayuda para encontrar una buena respuesta. Siguiendo un impulso, iba por el taller y les pedía a todos que detuvieran las máquinas, y se subía a una caja de jabón y compartía el problema con todos los empleados, tratando de determinar el curso de acción. La primera gran crisis bajo su liderazgo ocurrió en 1990 cuando los pedidos de automóviles se desplomaron a raíz de la primera Guerra del Golfo. Las existencias se estaban acumulando y simplemente no había suficiente trabajo para mantener ocupados a los trabajadores. Era necesario reducir la capacidad y los costos.

Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales. Pero en FAVI, nadie era considerado realmente un trabajador temporal. Por razones relacionadas con las leyes laborales en Francia, se contrató a nuevos reclutas como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato completo. La mayoría de ellos ya eran considerados miembros de pleno derecho de sus equipos. Al despedir a los temporales, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos, y perdería el talento en el que había invertido, con una recuperación quizás a solo unos meses de distancia. Con muchas preguntas y sin respuestas claras, Zobrist se encontró en la tribuna y compartió su dilema con todos los empleados en ese turno (incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se estaba discutiendo). La gente del público gritó preguntas y propuestas. Un trabajador dijo: "Este mes, ¿por qué no trabajamos todos sólo tres semanas y recibimos el pago de tres semanas, y nos quedamos con los trabajadores temporales? Si es necesario, también haremos lo mismo el próximo mes". Las cabezas asintieron y la propuesta se sometió a votación.

Para sorpresa de Zobrist, hubo un acuerdo unánime. Los trabajadores acababan de acordar un recorte salarial temporal del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina volvió a resonar en la fábrica. La capacidad de Zobrist para controlar su miedo allanó el camino para un enfoque radicalmente más productivo y empoderador y demostró que es posible confrontar a los empleados con un problema difícil y dejar que ellos mismos se organicen para salir de él.

En FAVI de la década de los 80, en cuanto a las prácticas organizativas, se consideró a hombres y mujeres como:

• Ladrones , porque todo estaba encerrado en trasteros.
• Perezoso , ya que su tiempo de trabajo estaba controlado y cada retraso era castigado por alguien (que no se preocupó de preguntar por las razones del retraso).
• No confiable, porque toda su producción fue controlada por otra persona, quien tampoco debe haber sido muy confiable porque se habían implementado mecanismos de control general.
• No es inteligente , ya que un departamento de "ingeniería de fabricación" pensó por ellos.

Aquí están las nuevas suposiciones:

• Las personas son sistemáticamente consideradas buenas (confiables, automotivadas, confiables, inteligentes).

• No hay actuación sin felicidad. Para ser felices, debemos ser responsables. Para ser responsables, debemos entender por qué y para quién trabajamos, y ser libres para decidir cómo.

• El valor se crea en el taller. Los operadores de los talleres elaboran los productos, el director ejecutivo y el personal sirven para respaldarlos. En el peor de los casos, son distracciones costosas.

La fábrica de FAVI cuenta con más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos denominados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente o tipo de cliente específico (el equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Hay algunos equipos de producción ascendentes (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y los equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; no hay mandos intermedios y prácticamente no existen reglas o procedimientos distintos de los que los equipos deciden por sí mismos. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 1704-1708). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Al principio de su mandato como director ejecutivo, Jean-François Zobrist invitó a todos los empleados de la fábrica a una reunión para averiguar la razón de ser de la organización. La búsqueda del alma fue impulsada por una orden propuesta que surgió de la nada de un fabricante de automóviles francés. ¿Podrían, dentro de un año, suministrar no solo una horquilla de engranajes, sino una caja de cambios completa? Este único pedido sería más grande que todos los negocios existentes de FAVI. Mucha gente pensó que era demasiado arriesgado. Zobrist sintió que la decisión no se podía tomar sin investigar el propósito de la organización. Siguiendo su estilo, involucró a toda la empresa, en reuniones con subgrupos de 15 personas a la vez los viernes por la tarde. Se presentó a la reunión sin agenda ni proceso; confiaba en que sus colegas de alguna manera se autoorganizarían en estas reuniones, volviéndose a reunir todos los viernes si era necesario, hasta que hubieran respondido a esta pregunta fundamental: ¿cuál es nuestro propósito?

Después de mucha discusión, cuando se descartaron las ideas obvias pero superficiales, la respuesta surgió con claridad. FAVI tiene dos razones de existencia, dos propósitos fundamentales: el primero es proporcionar un trabajo significativo en el área de Hallencourt, una zona rural en el norte de Francia donde el buen trabajo es raro; el segundo es dar y recibir amor de los clientes.

En FAVI, el amor, una palabra que rara vez se escucha en el mundo de los negocios, ha cobrado un significado real. Los operadores no solo envían productos a sus clientes, envían productos en los que han puesto su corazón. Hace unos años, alrededor de la época navideña, un operador de FAVI moldeó el exceso de latón en unas pequeñas figuritas de Papá Noel y renos. Añadió las figurillas a las cajas de productos terminados, como si los niños pusieran un mensaje en una botella que arrojaban al mar, imaginando que alguien, en algún lugar, lo encontraría. Desde entonces, otros operadores han captado la idea y en momentos aleatorios del año agregan estatuillas de bronce a sus envíos, como pequeñas muestras de amor para sus contrapartes que trabajan en las líneas de ensamblaje de Volkswagen o Volvo, quienes encontrarán las figuras cuando desempaqueten las cajas. . ^ \ [Laloux, Frederic (9 de febrero de 2014). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4363-4378). Nelson Parker. Versión Kindle].

Cuando el CEO Jean-François Zobrist se enfrentó a decisiones críticas, buscó fácilmente la ayuda de la fuerza laboral. Más de una vez, por impulso, recorrió el taller, pidió a todos que detuvieran las máquinas, se subió a una caja de jabón y compartió su problema.

Su primera gran crisis ocurrió en 1990 cuando los pedidos se desplomaron a raíz de la Primera Guerra del Golfo. simplemente no había suficiente trabajo para mantener ocupados a los trabajadores. Era necesario reducir la capacidad y los costos. Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales.

Pero en FAVI, nadie era considerado realmente un trabajador temporal. Por razones relacionadas con las leyes laborales en Francia, se contrató a nuevos empleados como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato completo. La mayoría ya eran considerados miembros de pleno derecho de sus equipos. Al despedirlos, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos y perdería el talento en el que había invertido, con una recuperación quizás a solo unos meses de distancia.

Sin respuestas claras, Zobrist se encontró en la tribuna y compartió su dilema con todos los empleados (incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se estaba discutiendo). La gente gritó preguntas y propuestas. Uno dijo: “Este mes, ¿por qué no trabajamos todos solo tres semanas y recibimos el pago de tres semanas, y nos quedamos con los trabajadores temporales? Si es necesario, también haremos lo mismo el próximo mes ".

Cabezas asintieron, la propuesta fue sometida a votación y acordada por unanimidad. Los trabajadores acaban de acordar un recorte salarial temporal del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina volvió a resonar en la fábrica.

Hoy, FAVI cuenta con más de 500 empleados que están organizados en 21 equipos denominados “mini-fábricas” de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente o tipo de cliente específico (el equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Hay algunos equipos de producción ascendentes (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y los equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; no hay mandos intermedios y prácticamente no existen reglas o procedimientos distintos de los que los equipos deciden por sí mismos.

Casi todas las funciones del personal han desaparecido. Los antiguos departamentos de recursos humanos, planificación, programación, ingeniería, producción, TI y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, quienes realizan sus propias contrataciones, compras, planificación y programación.

Cuando surgen oportunidades que traspasan los límites de varios equipos, los trabajadores de FAVI se auto nominan para crear un equipo de proyecto temporal. A veces, se designa a una persona para un rol de personal para coordinar entre equipos, pero esa persona no recibe autoridad para imponer decisiones en los equipos. Por ejemplo, en FAVI está Denis, un ingeniero, cuya función es ayudar a los equipos a intercambiar conocimientos y mejores prácticas. Pasa sus días animando a los operadores de máquinas a que vayan a ver qué se les ocurre a otros equipos. No puede obligar a un equipo a adoptar las ideas de otro equipo. Debe hacer que se interesen y emocionen. Si no lo hace, si los equipos dejan de ver un valor agregado en su trabajo, entonces su rol desaparecerá naturalmente y Denis tendrá que buscar otro rol que desempeñar. En el verdadero sentido de la palabra, tiene una función de apoyo. Esto es muy inusual para los entornos de fabricación: un ingeniero que está al servicio y no al mando de trabajadores manuales con menos educación (pero muy calificados). ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)]