Buurtzorg

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando se caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugías de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de la caída de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Aconsejaron a los pacientes sobre los pequeños cambios que podrían introducir en el interior de su hogar y los cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caídas. Otros equipos mostraron interés y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país.

Las dos enfermeras sintieron una necesidad y, con el poder de la autogestión, actuaron en consecuencia. La autogestión ayudó a que la idea se extendiera. Cualquier equipo interesado en Buurtzorg + puede inscribirse en un evento de capacitación que les enseñe los conceptos básicos de cómo funciona el concepto y cómo crear una asociación de este tipo en su vecindario. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4396-4406). Nelson Parker. Versión Kindle.]

En Buurtzorg, con una organización de 10,000 personas, solo 45 personas trabajan en la oficina central y no hay un departamento de marketing. De hecho, desde que se inició la organización en 2007, no han utilizado ningún tipo de marketing convencional. Desde el principio, Buurtzorg se centró en los pacientes y en la resolución de problemas.

"Creíamos que esto crearía un mejor resultado. No utilizaríamos ningún tipo de marketing, sino publicidad gratuita cuando la gente estuviera satisfecha con nuestros servicios", dice Jos de Blok. Hoy en día, Buurtzorg trabaja mucho para establecer relaciones cercanas y genuinas con pacientes, diferentes partes interesadas y otras personas con un interés natural en sus servicios. Debido al éxito de la organización, esto también incluye la comunicación con los medios y periódicos en un esfuerzo por satisfacer el interés que se ha generado por muchos años de buen boca a boca. "Buurtzorg se ha asociado con algo 'bueno' ahora, por lo que es más fácil para nosotros hoy en día", dice Jos de Blok.

En Buurtzorg, una organización de enfermería de barrio holandés, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, y cada equipo atiende a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que anteriormente estaban fragmentadas en diferentes departamentos.

Cada equipo tiene un entrenador. El entrenador no tiene poder para tomar decisiones y trabaja con 40 a 50 equipos a la vez, asegurándose de que ningún equipo se vuelva demasiado dependiente del entrenador. El rol del entrenador es hacer preguntas perspicaces que ayuden a los equipos a encontrar sus propias soluciones.

El equipo es responsable de realizar la admisión, la planificación, la programación de las vacaciones y la administración. Incluso deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. No hay líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente.

Debido a esto, prospera una cultura de resolución de problemas. Las enfermeras no pueden traspasar las decisiones difíciles a un jefe y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o desagradables, no hay jefe ni estructura a la que culpar. El equipo sabe que tiene todo el poder y la libertad para resolver sus propios problemas.

Los equipos de enfermeras no están simplemente empoderados por su jerarquía. Son realmente poderosos porque no existe una jerarquía que tenga poder de decisión sobre ellos. Cada equipo también es responsable de su propia contratación. Debido a que los miembros del equipo toman las decisiones de contratación por sí mismos, están emocionalmente involucrados en hacer que el recluta sea exitoso.

La ausencia de reglas y procedimientos impuestos por las funciones del personal de la sede crea un gran sentido de libertad y responsabilidad en toda la organización.

Los resultados obtenidos por Buurtzorg hablan por sí mismos. Un estudio de Ernst & Young de 2009 encontró que Buurtzorg requiere, en promedio, cerca de un 40 por ciento menos de horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería. Esto es a pesar del hecho de que las enfermeras en Buurtzorg se toman un tiempo para tomar un café y hablar con los pacientes, sus familias y vecinos, mientras que otras organizaciones de enfermería han llegado a asignar estrictamente el tiempo permitido para casi todos los servicios. . En Buurtzorg, los pacientes permanecen bajo atención solo la mitad del tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos.

En Buurtzorg, todos los datos relacionados con el rendimiento de todos los equipos se encuentran en la intranet de la empresa. Un equipo que lucha en un área puede identificar un equipo en el vecindario con resultados sobresalientes (que no es una amenaza, sino una oferta) y puede solicitar consejos y mejores prácticas. Si es necesario tomar una decisión, la solicitud se publica en la intranet. Los equipos pueden ver todos los meses cómo se compara su productividad con la de otros equipos. Los datos de otros equipos no se anonimizan ni se promedian. Se confía en los empleados para manejar los impactos positivos y negativos de la información con integridad.

#### Procedimiento de toma de decisiones del equipo

Los equipos de Buurtzorg utilizan un método muy eficiente para la resolución de problemas y la [toma de decisiones] (../ decision-making /). Primero eligen un facilitador. El facilitador no puede hacer declaraciones, sugerencias o decisiones; ella solo puede hacer preguntas: "¿Cuál es tu propuesta?" O "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?". Todas las respuestas se enumeran en un rotafolio.

Luego, todos se revisan, mejoran y refinan.

En una tercera ronda, las propuestas se someten a decisión. La base para la toma de decisiones no es el consenso. Para que se adopte una solución, es suficiente que nadie tenga una objeción de principio. Una persona no puede vetar una decisión porque siente que hubiera sido preferible otra solución (por ejemplo, la suya). La solución perfecta que todos aceptarían de todo corazón podría no existir, y su búsqueda podría resultar agotadora. Mientras no exista una objeción de principio, se adoptará una solución, en el entendimiento de que puede revisarse en cualquier momento cuando haya nueva información disponible.

Si, a pesar de su capacitación y técnicas de reunión, los equipos se estancan, pueden solicitar facilitación externa en cualquier momento.

Limitación de las reuniones regionales de entrenadores de "nivel superior":

En muchos sentidos, tendría sentido que Jos de Blok, director ejecutivo de Buurtzorg, se reuniera periódicamente con los entrenadores regionales: tienen una gran comprensión de lo que está sucediendo en el campo. Colectivamente, podrían detectar problemas y oportunidades y determinar las acciones a tomar.

Pero este proceso ahora sería como un comité de gestión ejecutiva, lo contrario de lo que ellos quieren.

Para evitarlo, Jos de Block limita sus reuniones con los entrenadores a trimestrales.

Ejemplo de coaching entre compañeros

Una enfermera que lucha con una determinada pregunta puede pedirle a sus colegas de su equipo que la ayuden a resolverla en una sesión de coaching grupal. ¿Cómo debe lidiar con un cliente que se niega a tomar medicamentos que le salvan la vida? ¿Cómo puede ayudar a un paciente anciano a aceptar la ayuda de sus hijos? ¿Cómo decirle que no a los clientes para protegerse del agotamiento? A menudo, cuando una enfermera lucha con uno de estos asuntos, es porque la pregunta trae a colación un problema personal más amplio que no ha resuelto. En estos casos, una sesión de coaching entre compañeros puede ayudar. Algunos equipos de Buurtzorg asignan una hora para el entrenamiento entre pares cada mes; otros equipos se reúnen cuando un miembro del equipo lo solicita. “Intervisie”, el proceso utilizado en Buurtzorg, sigue un formato estricto y reglas básicas para evitar que el grupo administre la medicina demasiado común de consejos, advertencias o tranquilidad. Durante la mayor parte del proceso, los miembros del equipo solo pueden hacer preguntas abiertas; se convierten en compañeros de viaje en el misterio del problema con el que se enfrenta la persona. Se crea un espacio seguro que invita a la escucha profunda, la autenticidad y la vulnerabilidad, los ingredientes necesarios para que surja la verdad interior. El objetivo es que la enfermera vea el problema desde una nueva perspectiva y descubra sus propias soluciones. Es un proceso simple y hermoso a la vez. Ser “sostenido” con respeto y compasión por un grupo es para muchas personas una experiencia nueva e inolvidable.

At Buurtzorg, the company’s internal social network, “BuurtzorgWeb” plays a key role in the sharing of knowledge. When there is vast knowledge spread throughout the organization - the trick can be finding it. With BuurtzorgWeb, nurses can easily locate and contact a colleague with a specific expertise. Questions can be posted online in a continuous stream, similar to Facebook. Due to the high engagement level on the platform, each question is seen by thousands of colleagues in a few hours and attracts one or several responses.

In an example of how an initiative might scale in a Teal organization, a Buurtzorg team in the countryside recently developed a new concept - a boarding house for patients, to offer the patient’s primary caregiver a break. This concept was presented to all colleagues at a company retreat. Nobody at Buurtzorg made the call that this fit or did not fit Buurtzorg’s purpose or that resources should be allocated to scale the initiative. The concept will have to run its own course. If it is meant to scale, it will attract nurses in other teams to make it happen organically.

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En Buurtzorg, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, cada equipo sirve alrededor de 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que, en organizaciones similares, están fragmentadas en diferentes departamentos. El entrenamiento inicial de Buurtzorg incluye técnicas para la resolución de conflictos y la comunicación no violenta desarrollada por el Marshall Rosenberg. Los conflictos se trabajan de forma colaborativa dentro del equipo. Por ejemplo, cuando una persona ha perdido la confianza del equipo, el equipo trata de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si eso no funciona, el grupo llama a su coach regional o a un facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En otros, después de alguna deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y entiende que es hora de irse. Si no se encuentra un acuerdo, como última oportunidad para tratar de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedir a Jos de Blok, el fundador, que medie. En los casos raros, donde incluso esto falla, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo).

Un ejemplo es la creación de una unidad llamada "Buurtdienst" (“servicios vecinales de barrio"), que ayuda a las personas como los pacientes de Alzheimer a manejar las tareas domésticas. Trabajando con la misma estructura de equipos pequeños y auto-organizados que en la división de Enfermería, este proyecto ha crecido a 750 empleados en dos años.
La organización también fue abordada por trabajadores juveniles. En 2012, los dos primeros equipos de "Buurtzorg Jong" ("Buurtzorg Young") comenzaron a trabajar con niños descuidados o delincuentes. Trabajadores sociales, educadores y enfermeras trabajan juntos con los niños y sus familias en sus hogares y en colaboración con la policía, las escuelas y los médicos de familia. Esperan superar la fragmentada y costosa manera en que los servicios sociales son tradicionalmente entregados [4].

Coaching de pares

Una enfermera que lucha con una pregunta puede pedir ayuda a sus colegas en una sesión de coaching grupal. ¿Cómo debe tratar con un cliente que se niega a tomar medicamentos que salvan vidas? ¿Cómo puede ayudar a un paciente anciano a aceptar la ayuda de sus hijos? ¿Cómo decir "no" a los clientes, para protegerse del agotamiento? Algunos equipos de Buurtzorg asignan una hora para el entrenamiento de compañeros cada mes; otros se reúnen cuando un miembro del equipo lo solicite. "Intervisie", el proceso utilizado en Buurtzorg, sigue un formato estricto con reglas básicas para evitar que el grupo administre consejos simplistas, amonestaciones o garantías entre sí. Durante el proceso central, los miembros deben hacer solamente preguntas abiertas. De esta manera se convierten en compañeros de viaje en el misterio de la cuestión que la persona enfrenta. Surge un espacio seguro que invita a la escucha profunda, la autenticidad y la vulnerabilidad - los ingredientes necesarios para que surja la verdad interior. El objetivo es que la enfermera vea el problema bajo una nueva luz y descubra sus propias soluciones. Es a la vez un proceso simple y hermoso.

Responsabilidad personal por la formación

Las enfermeras que trabajan en equipos autogestionados deciden sobre sus propias necesidades de entrenamiento y buscan el mejor proveedor - un proveedor médico, un departamento de hospital, o a veces simplemente un farmacéutico u otro equipo de Buurtzorg. Es una práctica aceptada que un equipo puede gastar hasta el 3% de sus ingresos en la capacitación sin necesidad de utilizar el proceso de los consejos.

Jos de Blok, fundador de Buurtzorg, comenta cómo esta libertad permite a las enfermeras reaccionar rápidamente: "Un número notablemente elevado de colegas se capacitan en condiciones médicas específicas y equipos técnicos para que puedan ayudar a los nuevos clientes de la mejor manera posible. De las bombas de drogas a la diálisis y los dispositivos de respiración, aprenden cómo funciona el equipo y como debe ser operado por lo que que el número de profesionales que se ocupan de cualquier cliente se mantiene bajo.Porque los colegas no necesitan preguntar si pueden aprender algo, su motivación para hacerlo aumenta inmediatamente. "Es como si me acabara de despertar, porque empezar de nuevo pensar en todo tipo de posibilidades ", es lo que a menudo se oye en Buurtzorg". A medida que la palabra se extiende que las enfermeras pueden manejar todo tipo de dispositivos y técnicas, los médicos comienzan a prescribir métodos de tratamiento que mejoran la vida de los pacientes - digamos, una bomba de drogas para una persona con dolor crónico - que caen fuera de los estándares limitados manejados por una enfermera tradicional organización.

Si una enfermera quiere reducir sus horas de trabajo, tal vez porque tiene un padre enfermo para cuidar de, por ejemplo, el equipo re-distribuye los clientes existentes y temporalmente toma menos clientes nuevos. La enfermera discutirá sus otros compromisos con su equipo y juntos encontrarán una solución tal como tomar temporalmente menos clientes nuevos o mover el cuidado de un paciente a otra enfermera o equipo si es necesario [2].

Una enfermera de Buurtzorg cuyos pacientes de repente requieran más atención podría pedirle a un colega que se haga cargo de su papel de planificadora del equipo, por ejemplo. Durante un tiempo, algunas enfermeras pueden realizar más de lo que les corresponde en las tareas de gestión del equipo y menos en otras ocasiones. Los equipos tienen cuidado de mantener las tareas de gestión algo dispersas en todo momento. Existe un riesgo, ya que algunos equipos han experimentado que las estructuras jerárquicas vuelven a aparecer cuando se delegan demasiados roles de gestión a un solo miembro del equipo.

En Buurtzorg, los equipos deben hacer planes anuales para las iniciativas que desean tomar en las áreas de atención al cliente y calidad, capacitación, organización y otros temas. Todos los equipos maduros tienen un objetivo de horas facturables del 60 al 65 por ciento.

Cada equipo de enfermería comunitaria de Buurtzorg gestiona sus propios procesos y prestación de servicios. Estos se comparten para que otros puedan adoptar desarrollos y buenas prácticas si así lo desean. El rendimiento del equipo se comparte abiertamente, lo que hace muy evidente qué equipos están al final de la lista. Los equipos están motivados para mejorar su desempeño por orgullo, no por vergüenza.

Lo único que estipula la organización es que cada equipo debe realizar evaluaciones anuales basadas en un modelo de competencias que el equipo ha desarrollado. Cada equipo elige su propio formato para dar su opinión. Un equipo decidió, por ejemplo, dar retroalimentación en grupos de tres. Todos preparan su autoevaluación y retroalimentación para los otros dos. El proceso permite a las personas evaluar su autopercepción frente a las opiniones de sus colegas \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 126].

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando se caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugías de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de la caída de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Aconsejaron a los pacientes sobre los pequeños cambios que podrían introducir en el interior de su hogar y los cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caídas. Otros equipos mostraron interés y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4396-4401). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Un equipo en el campo tuvo una idea: una pensión para pacientes, para ofrecer un descanso al cuidador principal del paciente. Con la mayoría de los pacientes, Buurtzorg brinda atención médica, pero otra persona, a menudo el esposo o la esposa del paciente, a veces el hijo del paciente, es realmente el cuidador principal. No es inusual que el esposo o la esposa, a menudo también ancianos, se sientan agotados por el cuidado constante del paciente, a veces las 24 horas del día. Si la tensión se vuelve excesiva, el cuidador también puede enfermarse.

• ¿No sería maravilloso , pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar donde pudiéramos acoger a nuestros pacientes durante un día o dos, o incluso una semana, una especie de alojamiento y desayuno, almuerzo y cena? y cuidado, ¿para que su cuidador principal pudiera tomar un descanso y descansar? * Una de las enfermeras había heredado una pequeña granja en el campo. Juntos, el equipo lo transformó en una pensión de Buurtzorg.

La idea de las pensiones seguirá su propio curso. Si está destinado a ser así, si tiene suficiente fuerza vital, atraerá enfermeras de otros equipos para que suceda y lleve a Buurtzorg a una nueva dimensión de atención. De lo contrario, seguirá siendo un experimento a pequeña escala ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 200]

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugías de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de la caída de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Aconsejaron a los pacientes sobre los pequeños cambios que podrían introducir en el interior de su hogar y los cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caídas. Otros equipos mostraron interés y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país. Las dos enfermeras sintieron una necesidad y, con el poder de la autogestión, actuaron en consecuencia. La autogestión ayudó a que la idea se extendiera. Cualquier equipo interesado en Buurtzorg + puede inscribirse en un evento de capacitación que les enseñe los conceptos básicos de cómo funciona el concepto y cómo crear una asociación de este tipo en su vecindario ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 203]

Buurtzorg no sólo se creó a partir de la frustración por la forma en la que las compañías vecinales de enfermería en Holanda habían fragmentado una noble profesión hasta convertirla en una serie de tareas sin sentido. Surgió de una perspectiva nueva y mucho más amplia del cuidado vecinal. El propósito de la atención médica no es proporcionar fármacos ni cambiar un vendaje; es ayudar a la gente a llevar vidas tan valiosas, autónomas y significativas como sea posible. Dentro de esta amplia definición, Buurtzorg sigue evolucionando, sigue moviéndose hacia donde su vocación le llama.

Recientemente, por ejemplo, un equipo de campo desarrolló un nuevo concepto: una hostería para pacientes con el objetivo de permitir al cuidador primario tomarse un descanso. Para la gran mayoría de los pacientes, Buurtzorg proporciona los cuidados médicos, pero el cuidador primario es otra persona (a menudo el marido o la mujer del paciente, a veces un hijo o una hija). No es inusual que el marido o la mujer, a menudo también ancianos, estén exhaustos por el cuidado constante del paciente, a veces 24 horas al día. Si el agotamiento es excesivo, puede que el cuidador también enferme. ¿No sería maravilloso, pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar en el cual recibir a nuestros pacientes uno o dos días, o hasta una semana (una especie de B&B más almuerzo, cena y atención) para que el cuidador primario pudiera tomarse un descanso? Una de las enfermeras había heredado una pequeña casa de campo que el equipo transformó en un internado de Buurtzorg.

En un reciente retiro empresarial, el equipo presentó la idea a todos sus colegas. El tiempo dirá si la idea prende, si otros equipos se sienten llamados a crear hostales. Esto es lo que hace fascinante el enfoque de Buurtzorg respecto a esta potencial expansión: nadie, ni siquiera Jos de Blok, toma la decisión en nombre de la empresa como para decir: "Sí, esto se adecúa al propósito de Buurtzorg, así que crearemos docenas de hostales y aquí está el presupuesto que asignaremos para eso" o "No, esto no está dentro del ámbito de Buurtzorg. Mejor no lo hagamos." La idea de los hostales seguirá su curso propio. Si estaba destinada a ser, si tiene suficiente fuerza vital, atraerá enfermeras que la harán real y llevarán a Buurtzorg a otra dimensión de la atención de pacientes. En caso contrario, permanecerá como un experimento a pequeña escala.(3)

Buurtzorg enfrentó una crisis en 2010 y la dominó utilizando el proceso de asesoramiento. La joven empresa estaba creciendo a una velocidad vertiginosa cuando Jos de Blok escuchó que las compañías de seguros de salud habían amenazado con retener 4 millones de euros en pagos a Buurtzorg, citando razones técnicas (la razón más probable: las compañías de seguros querían indicarle a Buurtzorg que estaba creciendo demasiado rápido a expensas de los proveedores establecidos). Se avecinaba una crisis de efectivo. Jos de Blok escribió una publicación de blog interna para las enfermeras exponiendo el problema. Presentó dos soluciones: o Buurtzorg podría dejar de crecer temporalmente (los nuevos equipos cuestan dinero al principio) o las enfermeras podrían comprometerse a aumentar la productividad (aumentar el trabajo del cliente dentro de las horas del contrato). En los comentarios del blog, las enfermeras optaron abrumadoramente por trabajar más duro porque no les gustaba la alternativa: un crecimiento más lento habría significado decir no a los clientes y enfermeras que quisieran unirse a Buurtzorg. En cuestión de uno o dos días, se encontró una solución al problema del efectivo (y después de algún tiempo, las compañías de seguros finalmente desembolsaron los fondos retenidos).

Dentro de Buurtzorg (que significa “atención en el vecindario” en holandés), las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, y cada equipo atiende a unos 50 pacientes en un vecindario pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que anteriormente estaban fragmentadas en diferentes departamentos. Ellos son responsables no solo de brindar atención, sino de decidir a cuántos y a qué pacientes atender. Ellos hacen la ingesta, la planificación, la programación de vacaciones y días festivos, y la administración. Ellos deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. Determinan la mejor manera de integrarse con la comunidad local, a qué médicos y farmacias acudir y cómo trabajar mejor con los hospitales locales. Deciden cuándo se encuentran y cómo se repartirán las tareas entre ellos, y elaboran sus planes de formación individual y en equipo. Ellos deciden si necesitan expandir el equipo o dividirlo en dos si hay más pacientes de los que pueden atender, y monitorean su propio desempeño y deciden acciones correctivas si la productividad cae. No hay líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 1498-1505). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Buurtzorg utiliza las redes sociales (como se mencionó anteriormente) de una manera poderosa para respaldar el proceso de asesoramiento. Por ejemplo, si se debe consultar a los 9.000 empleados, Jos de Blok, el fundador, publica sus sugerencias en línea. Publica regularmente, desde el corazón, sin pulir relaciones públicas (no hay departamento de comunicaciones en Buurtzorg), a menudo a las 10 de la noche desde su casa.

Dado el respeto que disfruta, sus publicaciones son ampliamente leídas. Normalmente, 24 horas después, la mayoría de las enfermeras habrán leído la publicación. En cuestión de horas, estas publicaciones evocan decenas, a veces cientos, de comentarios.

Esto puede acelerar la toma de decisiones. Si los comentarios indican un acuerdo, se hace en cuestión de horas. Si se produce un debate, la propuesta se modifica y se vuelve a presentar. O se configura un grupo de trabajo para refinarlo.

Este tipo de liderazgo por publicación de blog requiere un grado de confianza, franqueza y vulnerabilidad con el que pocos directores ejecutivos se sentirían cómodos. Una vez que se publica una publicación, no hay vuelta atrás. Los comentarios críticos y las reprimendas están a la vista de todos; no se pueden borrar ni ignorar. Y lo que la organización hace con el puesto está fuera del control del director ejecutivo.

Lo que parece arriesgado cuando se mira a través de una lente tradicional es maravillosamente eficiente desde la perspectiva de Teal. Un post realizado desde la comodidad de un sofá en casa puede ser una decisión para la tarde siguiente, avalada por miles de personas de la organización. ¿Una idea o inquietud sobre hacia dónde se dirige la industria? Escribe una publicación breve y conocerás cómo reacciona la organización. Si la gente no está de acuerdo con su pensamiento, ha perdido 15 minutos de su tiempo ... pero ha adquirido una nueva perspectiva de lo que piensa la organización. Cuando pensamos en cómo ocurre la toma de decisiones en las grandes organizaciones hoy en día (las presentaciones de PowerPoint que deben escribirse, el comité directivo prolongado y las reuniones ejecutivas donde se debaten las decisiones, seguidas de comunicaciones de arriba hacia abajo donde se pondera cada palabra), podemos Maravíllate ante la eficiencia del liderazgo y la toma de decisiones dentro de Buurtzorg.

Los empleados de Buurtzorg trabajan en más de 750 equipos de 10-12 personas. Estos equipos son en gran parte autónomos. Muchas decisiones (decir cómo se manejan los turnos de noche, si hay espacio para aceptar más clientes, etc.) afectan a todo el equipo, pero a nadie más. Entonces, tiene sentido que el proceso de asesoramiento se lleve a cabo dentro de una reunión de equipo. Buurtzorg utiliza un método específico para tomar decisiones llamado “Métodos de interacción basados ​​en soluciones” desarrollado por Ben Wenting y Astrid Vermeer del Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en los Países Bajos.

• El grupo elige un facilitador para la reunión.

• La agenda de temas se elabora sobre el terreno. El facilitador solo puede hacer preguntas: "¿Cuál es su propuesta?" o "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?" Todas las propuestas se enumeran en un rotafolio.

• Los temas se abordan uno por uno. En la primera ronda, las propuestas se revisan y perfeccionan.

• En un segundo, las propuestas se someten a decisión grupal en base a un consentimiento (no consenso). Para que se adopte una solución, basta con que nadie tenga una objeción de principio. Si no hay ninguno, se adoptará la solución, en el entendimiento de que se puede revisar en cualquier momento cuando haya nueva información disponible.

Para Buurtzorg, su propósito, ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa, es primordial, tanto es así que Jos de Blok, su fundador, ha documentado y publicado las formas revolucionarias de operar de Buurtzorg con gran detalle, para invitar a la competencia. para imitarlo. Acepta todas las invitaciones de los competidores para explicar sus métodos. Él y un colega están profundamente involucrados como asesores de ZorgAccent, un competidor directo, y no piden ser compensados ​​por ello. Desde la perspectiva de Orange, esta actitud no tiene sentido. Las innovaciones organizativas revolucionarias de Buurtzorg son su equivalente a la fórmula secreta de Coca-Cola: una ventaja competitiva que debería guardarse en una bóveda. Pero desde una perspectiva de Evolutionary-Teal, el propósito definitorio no es la participación de mercado de Buurtzorg o el éxito personal de Jos de Blok. Lo que importa es que los pacientes vivan una vida sana, autónoma y significativa. De Blok dice: “En mi perspectiva, toda la noción de competencia es una idiotez. Realmente no tiene sentido. Intenta averiguar cómo puede organizar mejor las cosas para brindar la mejor atención. Si luego comparte el conocimiento y la información, las cosas cambiarán más rápidamente ”. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4215-4224). Nelson Parker. Versión Kindle.]

En la fundación de Buurtzorg, Jos de Blok eligió a los miembros de la junta en función de su experiencia, por ejemplo, un médico de familia, un banquero, un abogado, etc. Algunos no se sentían cómodos con las prácticas de autogestión. Otros querían proyecciones financieras y presupuestos, y "herramientas" tradicionales similares. Con el tiempo, De Blok persuadió a varios a dimitir y los reemplazó por otros más cómodos con los principios y prácticas novedosos de Buurtzorg. En la práctica, la junta de Buurtzorg sirve como caja de resonancia para Jos de Blok y sus colegas.

Los estatutos de Buurtzorg establecen que la junta no es responsable del nombramiento de CEO. Esto proviene de la propia organización. ^ \ [Entrevista a Jos de Blok con Frederic Laloux en 2013]

Los despidos son autogestionados, mediante un proceso de [resolución de conflictos] (../ resolución de conflictos /) mediado.

En Buurtzorg, si alguien ha perdido la confianza del equipo, intenta encontrar una solución de mutuo acuerdo. Si eso no funciona, el grupo llama al entrenador regional o al facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden algunos compromisos mutuos y vuelven a intentarlo.

En otros, después de un poco de deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y comprende que es hora de irse. Si no se puede llegar a un acuerdo, y como último intento de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedirle a Jos de Blok, el fundador, que medie. En el raro caso de que incluso eso falle, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo) ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 128].

Buurtzorg tiene 9.000 empleados, con una oficina central de solo 40. No hay roles de personal típicos (sin director financiero, jefe de recursos humanos, etc.). La mayoría de los empleados de la sede están involucrados en tareas administrativas (administración de la seguridad social, por ejemplo).

¿Cómo es posible gestionar una organización de 9.000 personas con una sede tan básica? Muchas de las tareas típicas del personal simplemente se devuelven a los equipos. Tomemos como ejemplo el reclutamiento: cuando un equipo siente la necesidad de expandirse, realiza su propio reclutamiento (el entrenador regional puede dar consejos cuando se le solicite, pero no participa en la decisión). Lo más probable es que el equipo elija a alguien que encaje bien. Debido a que los miembros del equipo toman la decisión ellos mismos, están emocionalmente involucrados en hacer que el recluta sea exitoso.

¿Qué tal la experiencia? En Buurtzorg, no tiene sentido que cada uno de los aproximadamente 600 equipos de Buurtzorg desarrolle experiencia en cada condición médica arcana que puedan encontrar. Pero en lugar de crear roles de personal, Buurtzorg ha desarrollado una serie de alternativas efectivas para hacer frente a la necesidad de experiencia, tanto médica como no médica:

• Se anima a las enfermeras de los equipos a que adquieran experiencia y se conviertan en puntos de contacto más allá de su equipo. A través de la intranet de Buurtzorg, las enfermeras pueden identificar y acceder fácilmente a colegas con experiencia relevante en un área temática específica.
• Ocasionalmente, se establecen grupos de trabajo voluntarios de enfermeras para, además de su trabajo con los pacientes, investigar un nuevo tema y desarrollar experiencia (por ejemplo, cómo Buurtzorg debería adaptarse en respuesta a la nueva legislación).
• Cuando sea necesario, se puede contratar a un experto como consultor, en lugar de incorporarlo a un puesto de personal.
• Si se contrata a un miembro del personal, no tiene autoridad para tomar decisiones sobre los equipos.

A modo de ilustración, en una reunión de entrenadores regionales de Buurtzorg, se sugirió contratar a un especialista en derecho laboral, un tema en el que muchos equipos ocasionalmente necesitan ayuda. La sugerencia tenía sentido. Y, sin embargo, se exploraron otras vías. Después de un examen más detenido, parecía que la mayoría de las preguntas eran recurrentes, por lo que el grupo decidió crear una sección de autoayuda de "preguntas frecuentes sobre derecho laboral" en la intranet de Buurtzorg. Esto resolvió la mayoría de las preguntas, pero un año después, el grupo se dio cuenta de que aún aparecían algunas preguntas para las que las preguntas frecuentes no brindaban respuesta. Se decidió contratar a un experto independiente durante unos días al mes que respondería a las preguntas de los equipos que lo solicitaran. ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)]