AES (Applied Energy Services)

Encuesta anual: muchas organizaciones fomentan la discusión sobre valores y reglas básicas a través de una encuesta anual. En AES, por ejemplo, un grupo de trabajo de voluntarios ideó un nuevo conjunto de preguntas cada año y las envió a toda la organización. Cada unidad tenía la obligación, era una de las reglas básicas, de discutir el resultado de la encuesta, en cualquier formato que considerara útil.

Un empleado de AES explicó: "mala contratación" es alguien que es un quejoso crónico, que no está contento, que culpa a otros, que no asume la responsabilidad , que no es honesto, que no confía en otras personas. Una mala contratación sería alguien que necesita una dirección específica y espera que le digan qué hacer. Una mala contratación sería alguien que no es flexible y que dice: "No es mi trabajo".

Para AES, las iniciativas ambientales y sociales comienzan con la rectitud interior. Así es como AES lo expresó en una presentación pública ante la Comisión de Valores de Estados Unidos cuando ofreció acciones al público: "Un elemento importante de AES es su compromiso con cuatro grandes valores" compartidos "[2]. Si la compañía percibe un conflicto entre estos valores y las ganancias, tratará de adherirse a sus valores -aún si hacerlo podría resultar en beneficios disminuidos u oportunidades perdidas- Además, la Compañía busca adherirse a estos valores no como un medio para lograr el éxito económico, sino porque la adhesión es una meta que vale la pena en sí misma ". AES plantó millones de árboles para compensar las emisiones de carbono. Esta idea vino de una colaboradora de Los Ángeles, no del equipo mayor. Inicialmente no había presupuesto para esto. Utilizando el proceso de los consejos, ella construyó apoyo para el dinero que AES debería poner en la plantación de árboles [3].

Un analista financiero contratado recientemente en AES informó al CEO, Dennis Bakke, que tenía la intención de dejar su puesto para regresar a su Pakistán natal e investigar la oportunidad de generar capacidad de generación de electricidad allí en nombre de AES. Bakke expresó su escepticismo y le dijo que, a pesar de que el Departamento de Estado de Estados Unidos los alienta a expandirse a Pakistán varios años antes, declinaron debido a la preocupación por los altos niveles de corrupción allí.

A pesar de la recomendación del CEO, el analista decidió ir a Pakistán, creando efectivamente un nuevo puesto para él como desarrollador de negocios, conservando su salario anterior. Seis meses después, invitó a Bakke a Pakistán para reunirse con el primer ministro. Dos años y medio después, una planta de energía de $ 700 millones estaba en funcionamiento. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 2245-2254). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Al igual que sus homólogos de FAVI y [Sun Hydraulics] (http: //www.sunhydraulics/), los equipos de [AES] (http://www.ase.com /) fueron responsables de las decisiones relacionadas con todos los aspectos de las operaciones diarias, incluida la presupuestación relacionada con las inversiones, la contratación, la capacitación, las evaluaciones, la compensación, los gastos de capital y las compras, así como la estrategia a largo plazo y las donaciones caritativas. AES es un proveedor de energía que opera plantas de energía térmica e hidroeléctrica, así como redes eléctricas. Este equipo es absolutamente fundamental para la vida de muchas personas y empresas. Un artículo de primera plana en el Wall Street Journal del periodista Alex Markels ilustra con una historia hasta qué punto llegaron los equipos de AES al asumir responsabilidades que normalmente se encargan de la oficina central:

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• MONTVILLE, Conn. –– Con las manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de una barcaza, Jeff Hatch levanta el teléfono y llama a su corredor favorito. "¿Qué tipo de tasa me pueden dar por $ 10 millones a los 30 días?" le pregunta al agente, que maneja las letras del Tesoro. “¿Sólo 6.09? Pero acabo de recibir una cita 6.13 de Chase ". En otra habitación, Joe Oddo está trabajando en J.P. Morgan & Co. "¿6.15 a los 30 días?" confirma el Sr. Oddo, técnico de mantenimiento de la planta de energía de AES Corp. aquí. "Me pondré en contacto contigo". Los miembros de un equipo ad-hoc que administra un fondo de inversión de planta de $ 33 millones, los señores Oddo y Hatch conversan rápidamente con sus asociados y luego cierran el trato. … Parece que el “empoderamiento” se ha vuelto loco. ¿Dar a los trabajadores más autonomía en su área de especialización? Por supuesto. ¿Abrir los libros al ámbito de los empleados? Quizás. Pero, ¿qué beneficio podría obtenerse de entregar obligaciones financieras corporativas a trabajadores cuya experiencia de endeudamiento colectivo totaliza una hipoteca, dos préstamos para automóviles y algunas deudas de tarjetas de crédito canceladas? Muy bien, dice AES. … "Cuanto más se aumenta la responsabilidad individual, mayores son las posibilidades de mejoras incrementales en las operaciones", argumenta Dennis W. Bakke, director ejecutivo de la empresa y uno de sus fundadores. ... "Y lo que es más importante", dice, "hace que el trabajo sea mucho más divertido". ¿Es arriesgado otorgar responsabilidades de inversión a los manipuladores de carbón? El Sr. Bakke cree que no. Señala que el equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero y trabaja dentro de un rango limitado de opciones de inversión. No están comprando exactamente derivados. Lo que le gusta al director ejecutivo del acuerdo es que “esta experiencia les ha cambiado a las personas. Han aprendido tanto sobre el aspecto total del negocio que nunca volverán a ser los mismos ". * ^ \ [Alex Markels," Blank Check ", The Wall Street Journal, 9 de abril de 1998)]

En AES, cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez al año. Los presupuestos se sumarían a nivel de planta, a veces llegando a $ 300 millones en un año. Cuando los equipos estaban satisfechos con el presupuesto consolidado de la planta, un grupo de trabajo sobre presupuestos lo revisaba, junto con los de todas las demás plantas, que sugería posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para hacer cumplir los cambios). Ese grupo de trabajo estaba compuesto por algunas personas de la sede con experiencia relevante, pero predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes: un guardia de seguridad podía sentarse junto a un técnico y un ingeniero. Las auditorías internas se realizaron de la misma manera, por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas.

AES descubrió que el uso de grupos de trabajo voluntarios en lugar de funciones de personal fijas tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran vías para expresar talentos y dones que su función principal podría no requerir. Desarrollan un verdadero sentido de propiedad y responsabilidad cuando ven que tienen el poder real para dar forma a su empresa. El fundador Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son instituciones de aprendizaje formidables. En cualquier momento, miles de personas participarán en grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es una forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ninguna formación en el aula podría proporcionar la cantidad de aprendizaje que se estaba llevando a cabo día tras día en los grupos de trabajo voluntarios. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 88 y siguientes]

En el otoño de 2001, después de los ataques terroristas y el colapso de Enron, el precio de las acciones de AES se desplomó. La empresa necesitaba acceso a los mercados de capital para atender sus altos niveles de deuda, pero los encontró cerrados repentinamente. Se necesitaba una acción rápida y drástica para evitar la quiebra. Una pregunta fundamental era: ¿cuántas y qué plantas de energía tendrían que venderse para obtener el efectivo necesario? Con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, Dennis Bakke, el director ejecutivo, difícilmente podría convocar a todo el mundo y pararse en una tribuna como Zobrist en FAVI. Y el problema era tan complejo que no podía simplemente enviar una publicación de blog con dos alternativas, como hizo Jos de Blok en Buurtzorg.

Bakke eligió un curso de acción que suspendió temporalmente el proceso de asesoramiento de una manera que, sin embargo, minimizó el riesgo de socavar la confianza en la autogestión. No elaboró ​​un plan a puerta cerrada con su equipo de gestión; en cambio, anunció públicamente que la toma de decisiones de arriba hacia abajo se tomaría durante un tiempo limitado para un número limitado de decisiones, aunque críticas. El proceso de asesoramiento permanecería en vigor para todas las demás decisiones. Para investigar el mejor curso de acción y tomar las decisiones difíciles, Bakke nombró a Bill Luraschi, un abogado general joven y brillante. Luraschi no fue considerado como uno de los líderes más importantes ni como alguien que buscaría un papel de liderazgo en el futuro. La señal fue clara: los altos líderes de la organización no buscaban ejercer más poder. La toma de decisiones de arriba hacia abajo estaría a cargo de alguien sin sed de poder, y realmente sería temporal.

Si el proceso de asesoramiento debe suspenderse en tiempos de crisis, estas dos pautas pueden servir para mantener la confianza en la autogestión: brindar total transparencia sobre el alcance y el plazo de la toma de decisiones de arriba hacia abajo, y designar a alguien para que tome esas decisiones que No se sospechará que continúe ejerciendo tales poderes cuando termine la crisis.

Así es como Dennis Bakke (CEO de AES en ese momento) resume las suposiciones que los trabajadores sienten que tienen los jefes sobre ellos:

• Los trabajadores son vagos. Si no son vigilados, no trabajarán con diligencia.
• Los trabajadores trabajan principalmente por dinero. Harán lo que sea necesario para ganar la mayor cantidad de dinero posible.
• Los trabajadores anteponen sus propios intereses a lo que es mejor para la organización. Son egoístas.
• Los trabajadores se desempeñan mejor y son más efectivos si tienen una tarea simple repetible que realizar.
• Los trabajadores no son capaces de tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes que afectan el desempeño económico de la empresa. Los jefes son buenos para tomar decisiones.
• Los trabajadores no quieren ser responsables de sus acciones o de decisiones que afecten el desempeño de la organización.
• Los trabajadores necesitan cuidados y protección, al igual que los niños necesitan el cuidado de sus padres.
• Los trabajadores deben ser compensados ​​por hora o por el número de "piezas" producidas. A los jefes se les debe pagar un salario y posiblemente recibir bonificaciones y acciones.
• Los trabajadores son como partes intercambiables de máquinas. Un "buen" trabajador es más o menos lo mismo que otro "buen" trabajador.
• Los trabajadores necesitan que se les diga qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Los jefes deben hacerlos responsables.

Y aquí están las nuevas suposiciones:

Gente AES:

• Son adultos creativos, reflexivos y dignos de confianza, capaces de tomar decisiones importantes;

• Son responsables y responsables de sus decisiones y acciones;

• Son falibles. Cometemos errores, a veces a propósito;

• Son únicos y

• Quiere usar sus talentos y habilidades para hacer una contribución positiva a la organización y al mundo.

AES, una potencia de generación y distribución de energía fue cofundada en 1982 por Roger Sant y Dennis Bakke. Bajo el liderazgo de Sant como director ejecutivo hasta 1994, y luego con Bakke a la cabeza, pasó de ser una empresa de dos personas a un productor mundial de energía que emplea a 40.000 personas en plantas ubicadas en más de 30 países de todo el mundo.

AES se convirtió en un favorito de Wall Street después de que cotizara en bolsa en 1991. Durante años, mientras la empresa iba de éxito en éxito, los miembros de la junta apoyaron la toma de decisiones radicalmente descentralizada y basada en la confianza de AES. Y, sin embargo, como comentó Bakke, "a la mayoría de los miembros de la junta directiva les encantó el enfoque de AES principalmente porque creían que hacía subir el precio de las acciones, no porque fuera la forma 'correcta' de operar una organización".

La suerte de AES cambió a principios de la década de 2000. Tras el estallido de la burbuja de las puntocom, los ataques terroristas del 11 de septiembre y la quiebra de Enron, que casi causó pánico entre los inversores en energía, el precio de las acciones de AES, que había alcanzado un máximo de 70 dólares, descendió a tan solo 5 dólares. Las decisiones anteriores de AES de invertir en "plantas comerciales" que vendían electricidad en el mercado al contado en lugar de contratos a largo plazo y de financiar gran parte de su crecimiento con deuda sin duda contribuyeron a sus problemas. Sin embargo, estas decisiones no pueden atribuirse únicamente a su estructura descentralizada, ya que se han debatido y acordado hasta el nivel de la junta. Sin embargo, el miedo se apoderó de los miembros de la junta, e impusieron una supervisión mucho mayor, incluida la contratación de abogados y consultores, así como un codirector ejecutivo cuyas directivas se le pidió que cumpliera Bakke. Después de nueve meses frustrantes, Bakke se fue, lo que liberó a la junta para dirigir la conversión de AES a prácticas de gestión tradicionales. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 253-254]

Con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, pero solo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía departamentos centrales de mantenimiento o seguridad, ni compras. , sin departamentos de RR.HH. ni de auditoría interna. A la empresa se le ocurrió la "regla 80-20": se esperaba que cada persona que trabajaba en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero, dedicara una media del 80 por ciento de su tiempo a su función principal y estuviera disponible para el otro 20 por ciento en una o más de las muchas fuerzas de trabajo que existían alrededor de la empresa. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 89].

Tenga en cuenta que AES fue entregado a una nueva dirección en 2001, que decidió volver a enfoques de gestión más convencionales.

AES ha demostrado un enfoque distintivo de Teal para los despidos debido al exceso de personal estructural después de comprar plantas de energía que anteriormente eran propiedad de los gobiernos. Después de la adquisición, AES tuvo que despedir a cientos de personas y logró hacerlo de manera relativamente sencilla a través de un programa especial de despido voluntario. Aquí está la perspectiva de Dennis Bakke, director ejecutivo, sobre el asunto:

• "El tamaño correcto de una fuerza laboral es igual a la cantidad de personas necesarias para hacer que el lugar de trabajo sea divertido. Tener demasiados empleados desmoraliza a los colegas y causa batallas territoriales. Un gerente de planta de AES muy astuto en Irlanda del Norte me dijo que las discusiones sobre el territorio son buenas Indicadores de que la instalación tiene demasiada gente. Nadie se preocupa por quién hace qué cuando hay suficiente trabajo para todos. Mi creencia de que las empresas no deben tener empleados innecesarios no significa que se les deban dar recibos y sacarlos a toda prisa por la puerta. Los empleados que salen necesitan tiempo para realizar la transición a un nuevo trabajo. Las organizaciones deben ser generosas con los arreglos de indemnización. Encontramos exceso de personal casi cada vez que realizamos una adquisición. Una de las primeras cosas que hicimos después de adquirir una empresa fue establecer una organización generosa y voluntaria programa de indemnización. Sólo en raras ocasiones se pidió a las personas que se fueran. En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete de indemnización. Un año después, viajé a un almuerzo de celebración con ex empleados que habían dejado la empresa. Estos ex empleados habían iniciado 71 nuevos negocios, la mayoría de los cuales recurría al fondo de préstamos de AES. Incluso con acuerdos generosos de indemnización voluntaria, el cambio de una empresa que conoce a otra que no puede ser traumático. Creo firmemente que estas difíciles transiciones son un mal necesario que obliga a los empleados y las organizaciones a adaptarse a un mundo dinámico. Parte del placer del trabajo es aprender nuevos roles y asumir nuevas responsabilidades. La seguridad laboral es un envoltorio de regalo atractivo, pero rara vez hay algo de valor duradero adentro. * "^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), páginas 187-188]

AES, con sus 40.000 empleados, funcionó en equipos autogestionados de 15 a 20 personas durante su período bajo las prácticas Teal. Creyendo que comienzan a suceder cosas malas cuando cualquier sitio se vuelve demasiado grande, AES también trató de limitar el número de empleados en un sitio a un máximo de 300 a 400 (15 a 20 equipos de 15 a 20 personas), el límite natural, ellos Sentido, para que los colegas pongan más o menos nombres y rostros juntos y entablen una discusión informal con cualquier colega.

Los equipos de AES eran responsables de las decisiones relacionadas con todos los aspectos de las operaciones diarias: presupuestos, carga de trabajo, seguridad, horarios, mantenimiento, contratación y despido, horas de trabajo, capacitación, evaluaciones, compensación, gastos de capital, compras y control de calidad. , así como estrategia a largo plazo, donaciones caritativas y relaciones con la comunidad.

Esto es bastante notable: AES es un proveedor de energía que opera plantas de energía térmica e hidroeléctrica, así como redes eléctricas. Este equipo es absolutamente fundamental para la vida de muchas personas y empresas. Los problemas operativos pueden provocar apagones desastrosos y accidentes con la pérdida de muchas vidas humanas. Y, sin embargo, millones de clientes en todo el mundo recibieron energía producida por equipos autónomos responsables de asuntos tan cruciales como la seguridad y el mantenimiento.

Con 40.000 personas diseminadas en diferentes continentes, AES solo tenía unas 100 personas trabajando en la sede en Arlington, apenas un número que pudiera afirmar que controlaba lo que estaba sucediendo en lugares lejanos como Camerún, Colombia o la República Checa.

Y, sin embargo, funcionó. Un artículo de primera plana en el Wall Street Journal ilustra con una historia lo lejos que llegaron los equipos de AES al asumir responsabilidades que normalmente maneja la sede:

• MONTVILLE, Conn. –– Con las manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de una barcaza, Jeff Hatch levanta el teléfono y llama a su corredor favorito. "¿Qué tipo de tasa me pueden dar por $ 10 millones a los 30 días?" le pregunta al agente, que maneja las letras del Tesoro. “¿Sólo 6.09? Pero acabo de recibir una cita 6.13 de Chase ". En otra habitación, Joe Oddo está trabajando en J.P. Morgan & Co. "¿6.15 a los 30 días?" confirma el Sr. Oddo, técnico de mantenimiento de la planta de energía de AES Corp. aquí. "Me pondré en contacto contigo". Los miembros de un equipo ad hoc que administra un fondo de inversión de planta de $ 33 millones, los señores Oddo y Hatch conversan rápidamente con sus asociados y luego cierran el trato. … *

Suena como si el "empoderamiento" se hubiera vuelto loco. ¿Dar a los trabajadores más autonomía en su área de especialización? Por supuesto. ¿Abrir los libros al ámbito de los empleados? Quizás. Pero, ¿qué beneficio podría obtenerse de entregar obligaciones financieras corporativas a trabajadores cuya experiencia de endeudamiento colectivo totaliza una hipoteca, dos préstamos para automóviles y algunas deudas de tarjetas de crédito canceladas? Muy bien, dice AES. … "Cuanto más se aumenta la responsabilidad individual, mayores son las posibilidades de mejoras incrementales en las operaciones", argumenta Dennis W. Bakke, director ejecutivo de la empresa y uno de sus fundadores. ... "Y lo que es más importante", dice, "hace que el trabajo sea mucho más divertido".

¿Es arriesgado otorgar responsabilidades de inversión a los manipuladores de carbón? El Sr. Bakke cree que no. Señala que el equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero y trabaja dentro de un rango limitado de opciones de inversión. No están comprando exactamente derivados. Lo que le gusta al director ejecutivo del acuerdo es que “esta experiencia les ha cambiado a las personas. Han aprendido tanto sobre el aspecto total del negocio que nunca volverán a ser los mismos ".

Con solo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía departamentos centrales de mantenimiento o seguridad, ni compras, ni recursos humanos ni departamentos de auditoría interna. En una empresa más pequeña, cuando surge un problema en una de estas áreas, las personas pueden simplemente convocar una reunión o delegar una función de coordinación específica a un colega. En AES, con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, eso ya no era factible. A la empresa se le ocurrió la “regla 80-20”: se esperaba que cada persona que trabajaba en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero, dedicara una media del 80 por ciento de su tiempo a su función principal y estuviera disponible para el otro 20 por ciento en uno o más de los muchos grupos de trabajo que existían alrededor de la empresa.

Tomemos como ejemplo el presupuesto de inversiones, que normalmente es prerrogativa del personal de finanzas en la sede. En AES, todo sucedió en el campo; cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez al año. Los presupuestos de inversión se sumarían a nivel de planta, a veces llegando a $ 300 millones en un año. Cuando los equipos estaban satisfechos con el presupuesto consolidado de la planta, un grupo de trabajo sobre presupuestos lo revisaba, junto con los de todas las demás plantas, que sugería posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para hacer cumplir los cambios). Ese grupo de trabajo estaba compuesto por algunas personas de la sede con experiencia relevante, pero predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes: un guardia de seguridad podía sentarse junto a un técnico y un ingeniero.

Auditoría internas se llevaron a cabo de la misma manera, por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas. Se establecieron grupos de trabajo para temas tan diversos como compensación, servicio comunitario, trabajo ambiental y valores corporativos.

AES descubrió que el uso de grupos de trabajo voluntarios en lugar de funciones de personal fijas tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran vías para expresar talentos y dones que su función principal podría no requerir. Desarrollan un verdadero sentido de propiedad y responsabilidad cuando ven que tienen el poder real para dar forma a su empresa. Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son instituciones de aprendizaje formidables. En cualquier momento, miles de personas participarán en grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es una forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ninguna capacitación en el aula podría proporcionar la cantidad de aprendizaje que se estaba llevando a cabo día tras día en los grupos de trabajo voluntarios. ^ \ [Alex Markels, “Blank Check”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 1998.]