Rollendefinition und -zuweisung

Dieser Artikel beschreibt, wie in Teal-Organisationen Rollen definiert und zugewiesen werden.

Eine neue Perspektive

Die Mitglieder von Teal-Organisationen füllen Rollen aus, die je nach den aktuellen Erfordernissen geschaffen, ausgetauscht und wieder abgeschafft werden. Die Dokumentation dieser Rollen variiert je nach Art der Organisation von präzise bis informell.  Die Folgen dieses Ansatzes sind in der Regel:

  • Kein Organigramm, keine Hierarchie
  • Kein formeller Beförderungsprozess
  • Individuelle Verbindlichkeit in einer Reihe von Rollen
  • Fehlen von Stellenbezeichnungen und Stellenbeschreibungen
  • Geteilte Ausübung der traditionellen Managementaufgaben wie Planung, Monitoring, Personalgewinnung, Onboarding, Coaching usw.
  • Weiterentwicklung der Rollen mit zunehmenden Fähigkeiten und Ansehen der Mitarbeiter
  • Entwicklungsmöglichkeiten für neue Kolleginnen  Rollendefinition und -zuweisung in Organisationen der früheren Stadien hingegen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

Rote Organisationen

In Roten Organisationen kennzeichnet die Nähe zum Anführer den Status der Gruppenmitglieder. Die Rollenzuweisung liegt in seinem Ermessen (oder dem seiner engen Verbündeten). Wenn man sich nicht an die Wünsche des Anführers hält, verliert man wahrscheinlich seinen Status. Loyalität und Erfolg werden wahrscheinlich zu mehr Macht führen. Auch familiäre Bindungen zum Anführer können den Status bestimmen.

Bernstein-Organisationen

Formale Diagramme, Hierarchien und Titel sind typisch für Amber-Organisationen. Rollen und Beförderungen beruhen auf formalen Prozessen. Macht kann abhängen von:

  • der persönlichen Meinung eines ranghöheren Mitglieds
  • spezifischen Kriterien (wie Dienstjahre, Titel oder Qualifikationen)
  • Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe oder Kaste, ethnischen Gruppe oder Geschlecht

Orange Organisationen

Die Rollen in Orange sind statisch, an ein Feld in einem Organigramm gebunden und in einer "Stellenbeschreibung" dokumentiert. Viele Rollen konzentrieren sich teilweise oder ganz auf das "Management" derjenigen, die in der Hierarchie weiter unten stehen. So sind Rollen unweigerlich mit Dienstalter, Titeln und Beförderungen verbunden.  Damit werden Rollen mit anderen Aktivitäten wie Nachfolgeplanung, Jobrotation und Talentmanagement verwoben. Diese sind darauf ausgerichtet, "High Potentials" für künftige Führungsaufgaben vorzubereiten.

Grüne Organisationen

Grüne Organisationen sind in Bezug auf die Rollen ähnlich wie Orange. Die Betonung des "Managements" anderer wird jedoch durch die Ermutigung zu einer dienenden Führungsrolle abgemildert. In einigen Unternehmen können die Untergebenen die Person auswählen, die die Rolle ihrer Führungskraft übernimmt.

In der Praxis

Rollen statt Stellen

In selbstverwalteten Organisationen gibt es keine Stellen, keine "Kästchen" in einem Organigramm, keine hierarchischen Führungsebenen und somit auch keine formellen Beförderungen in eines dieser "Kästchen". Stattdessen hat jeder Kollege eine Reihe von Rollen, die er/sie übernommen hat und zu deren Erfüllung er/sie sich verpflichtet hat. Die traditionellen Aufgaben eines Managers (Antizipation, Planung, Überwachung, Rekrutierung, Einarbeitung, Coaching usw.) werden in der Regel auf verschiedene Teammitglieder aufgeteilt. Mit zunehmender Erfahrung übernehmen die Mitarbeiter Aufgaben mit größerer Verantwortung und geben einfachere Aufgaben an neue Mitarbeiter oder jüngere Kollegen ab.

Wie Rollen definiert werden

Einige Organisationen verwenden hauptsächlich informelle Verfahren zur Festlegung von Rollen. Andere haben formellere Verfahren eingeführt.

Informelle Rollendefinition

Wenn in eine Teal-Unternehmen jemand die Notwendigkeit sieht, eine Rolle neu zu schaffen, zu ändern oder zu streichen, tritt er vor, berät sich im Rahmen des Beratungsprozesses mit den zuständigen Personen und trifft dann eine Entscheidung.

Wenn die Organisation in Teams strukturiert ist, ist eine Teamsitzung der natürliche Ort für dieses Gespräch. Wenn die Rolle über das Team hinausgeht, kann der Initiator eine Sitzung einberufen, mehrere Einzelgespräche führen oder den Vorschlag im internen sozialen Netzwerk teilen.

Formale Rollendefinition

In anderen Unternehmen gibt es formale Verfahren zur Festlegung von Rollen. Hier sind zwei: Das erste beinhaltet ein Gespräch im Team, das andere einen Austausch unter vier Augen:

Team-basierte Konversation: Holacracy ist ein organisatorisches "Betriebssystem", das spezifische "Governance-Sitzungen" verwendet, die der Schaffung, Änderung und Beendigung von Rollen gewidmet sind. Diese finden in der Regel monatlich statt. Jede Stimme wird gehört und niemand kann die Entscheidungsfindung dominieren. Organisationen, die Holacracy einsetzen, stellen fest, dass ein Team typischerweise jeden Monat Rollen anpasst, klärt, schafft oder verwirft. (Anmerkung: Eine Person hat mehrere Rollen.)

Eins-zu-eins-Gespräche: Morning Star verwendet ein formelles, persönliches Vertragssystem. Jeder Mitarbeiter füllt ein Dokument für jede Arbeitsbeziehung aus. Da Morning Star ein hocheffizientes, ununterbrochenes Verfahren anwendet (bei dem jede Phase auf der vorhergehenden und nachfolgenden aufbaut), ist Präzision erforderlich. Es wäre ineffizient, die Linie für eine Kollegenkonferenz anzuhalten. Das Dokument, in dem diese gegenseitigen Verpflichtungen beschrieben werden, nennt sich "Colleague Letter of Understanding". Darin werden alle Rollen und Verpflichtungen im Einzelnen aufgeführt. Es handelt sich dabei um "Verträge", die mit den ein oder zwei Kollegen ausgehandelt werden, mit denen sie am engsten zusammenarbeiten. Sie werden direkt unter vier Augen verfeinert und vereinbart. Da kleine Verbesserungen große Auswirkungen haben können, ist es sinnvoll, die Rollen sehr genau zu definieren und die Indikatoren genau zu verfolgen.

Wie Rollen zugewiesen werden

Die Zuweisung von Aufgaben an Kollegen kann unterschiedlich formalisiert sein, aber im Wesentlichen handelt es sich immer um eine Konsultation und Vereinbarung unter dem Kollegium. Rollen mit größerer Verantwortung und größerem Handlungsspielraum (die in der Regel mit einer höheren Vergütung belohnt werden) werden in der Regel an Kolleginnen vergeben, die sich den Ruf erworben haben, fähig, hilfreich und vertrauenswürdig zu sein.

Informelle Rollenverteilung

Wenn eine neue Rolle geschaffen wird, gibt es in vielen Fällen einen offensichtlichen Kandidaten, der sich von selbst ergibt. Das kann die Person sein, die den Bedarf für die neue Rolle erkannt hat, oder ein anderes Teammitglied, das von allen als die natürliche Person für diese Rolle angesehen wird. Oft ist nur eine kleine Diskussion erforderlich. Eine einfache Frage in einer Teamsitzung ("Wer hat Lust, diese Rolle zu übernehmen?" oder "Ich glaube, Catherine wäre die natürliche Person für diese Rolle, was meinen Sie?") reicht aus.

Formale Rollenverteilung

In manchen Fällen bekunden mehrere Bewerber großes Interesse an derselben Stelle, so dass ein förmlicheres Verfahren erforderlich sein kann:

  • Vorstellungsgespräche*: Die Bewerberinnen können von denjenigen befragt werden, die eng mit ihnen zusammenarbeiten werden. Die Interviewer können die Entscheidung über den siegreichen Kandidaten mit Hilfe einer Reihe von Entscheidungsfindungs- Mechanismen treffen, wie z.B. Konsens, Mehrheitsabstimmung oder das Beratungsverfahren.
  • Wahlen: Soziokratie und Holacracy verwenden ein auf Zustimmung basierendes Wahlverfahren für bestimmte Rollen. Die Kollegen nominieren ihre bevorzugten Kandidaten. Ein Moderator hilft dann der Gruppe bei der Entscheidung. Beratungsprozess: Eine Person (z. B. die Person, die den Bedarf für die neue Rolle erkannt hat, oder jemand, dem andere vertrauen, dass er diesen Prozess gut leitet) tritt vor und holt Rat ein, wer die beste Person für die Besetzung einer neuen Rolle wäre, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Benannte Autorität: Die Zuweisung von Rollen kann selbst eine Rolle sein: in Holacracy ist der "Lead Link" eine Rolle, die unter anderem mit der Autorität ausgestattet ist, operative Rollen zuzuweisen.

Rollen Handeln

Da Rollen granular sind, ist es einfach, Rollen innerhalb eines Teams zu tauschen. Eine Person, die übermäßig beschäftigt ist, kann jemanden bitten, eine ihrer Rollen zu übernehmen, entweder vorübergehend oder dauerhaft. Jemand, der eine neue Fähigkeit erwerben möchte, kann eine Kollegin bitten, eine Rolle zu tauschen. HolacracyOne hat einen "Rollenmarktplatz", um diesen Prozess zu erleichtern.

Verantwortungsbereich

In Teal-Organisationen haben die Mitarbeitenden zwar klare Rollen und Zuständigkeiten, aber ihre Anliegen müssen sich nicht auf diese beschränken. Sie können sich das Wohlergehen der gesamten Organisation zu Herzen nehmen. Über den [Beratungsprozess] (../decision-making/) kann dann jeder tätig werden, wenn er ein Problem wahrnimmt. Da es keine Chefs gibt, gibt es auch niemanden, der sagt: "Das geht dich nichts an".

Morning Star spricht von "totaler Verantwortung". Alle Kollegen sind verpflichtet, etwas zu tun, wenn sie ein Problem wahrnehmen, auch wenn es nicht in ihren Aufgabenbereich fällt. Das bedeutet in der Regel, dass sie über das Problem oder die Gelegenheit mit einem Kollegen sprechen, dessen Rolle mit dem Thema zu tun hat. Es wird als inakzeptabel angesehen, zu sagen: "Jemand sollte etwas gegen dieses Problem unternehmen", und es dabei zu belassen.

Häufig gestellte Fragen

Es liegt in der Natur der Arbeitsteilung in Organisationen, dass die Menschen bestimmte Rollen einnehmen. Die Kollegen haben oft das Bedürfnis nach Klarheit über diese Rollen, z. B. "Ich brauche Hilfe bei X: Mit wem kann ich sprechen?", "Ich habe eine Idee, etwas in diesem Bereich zu ändern: Wer wäre die natürliche Person, um das umzusetzen?", "Wir haben etwas vereinbart, das nicht umgesetzt wurde: Wer war die Person, die sich dazu verpflichtet hat?".

Es ist also sinnvoll, Klarheit über Rollen und Verpflichtungen zu schaffen. Manche Menschen reagieren allergisch auf jegliche Formalität oder Klarheit, da sie dadurch an traditionelle, statische Hierarchien, Berufsbezeichnungen und Berufsdefinitionen erinnert werden. Denken Sie daran, dass Rollen fließend geschaffen, geändert, ausgetauscht und abgeschafft werden können, und zwar durch kollegiale statt von oben nach unten gesteuerte Prozesse.

In traditionellen Organisationen handeln die Führungskräfte im Namen der ihnen unterstellten Mitarbeitenden. In selbstverwalteten Organisationen fallen viele dieser "Management"-Aufgaben weg. Diejenigen, die noch benötigt werden, können auf die Teammitglieder verteilt werden. Zum Beispiel:

  • Vorhersehen: Jeder kann die Zukunft vorhersehen, aber einige Teams könnten es als nützlich erachten, wenn eine Person Zeit aufwendet, um die Notwendigkeit langfristiger Veränderungen vorherzusehen.
  • Planen: Dies kann weiter untergliedert werden, z. B. in Schichtplanung, Rohstoffplanung usw.
  • Ziele setzen: Einzelpersonen und Teams können sich Ziele setzen, um sich anzuspornen. Eine Person kann im Rahmen des Beratungsprozesses die Führung übernehmen.
  • Überwachung von Leistungsindikatoren: Zusammenstellung von Daten zu leicht verständlichen Erkenntnissen, die mit dem Team geteilt werden können.
  • Rekrutierung: Übernahme der Federführung beim Einstellungsprozess neuer Teammitglieder.
  • Onboarding: Übernahme der Federführung bei der Organisation des Onboarding neuer Teammitglieder.
  • Coaching: Coaching von jüngeren Teammitgliedern oder von Personen, die um ein Coaching bitten.
  • Mediation: Schlichten von Konflikten.
  • Moderieren: Moderation von Teamsitzungen und Entscheidungsfindungsprozessen.
  • Schreiben: Dokumentieren von wichtigen Gesprächen und Entscheidungen des Teams.
  • Wissensmanagement: Erfassen und Kodifizieren von Erkenntnissen.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Die Führung bei der Aufrechterhaltung von Prozessen zur kontinuierlichen Verbesserung übernehmen.
  • Koordinierung mit externen Parteien: Ansprechpartner für bestimmte Kreise außerhalb des Teams ("Ich koordiniere mit dem Marketingteam") oder außerhalb der Organisation ("Ich koordiniere mit den Krankenhäusern, Sie mit den Apotheken") sein.
  • Erkennen der Stimmung im Team: Wahrnehmen, wie sich das Team als Ganzes und die Personen innerhalb des Teams fühlen, und bei Bedarf Gespräche initiieren.
  • Organisieren von gesellschaftlichen Ereignissen: Veranstaltungen schaffen, die das Gemeinschaftsgefühl fördern.

Der Beratungsprozess bildet die Grundlage für die Entscheidungsfindung in diesen Rollen.

Selbstmanagement

Die Fähigkeit, eine Rolle zu gestalten, die den eigenen Stärken entspricht, hat nicht nur das Potenzial, die Organisation zu stärken, sondern ist auch ein klares Beispiel für Selbstmanagement. In Teal-Organisationen gibt es keine Manager oder Chefs, die über Rollen entscheiden, vielmehr werden die Rollen mit der Zustimmung des Kollegiums selbst bestimmt.

Ganzheitlichkeit

Je besser die Stärken/Interessen einer Person mit ihrer Rolle übereinstimmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie sich bei der Arbeit vollständig und frei entfalten kann.

Evolutionäres Ziel

Wenn es Prozesse und eine Kultur gibt, die es ermöglichen, dass sich Rollen kontinuierlich weiterentwickeln, hilft dies der Organisation, sich anzupassen und ihren sich entwickelnden Sinn zu unterstützen.

Konkrete Fälle als Inspiration

Ein klar definierter Prozess zur Erstellung, Änderung und Zuweisung von Rollen

In der holakratischen Sprache haben Menschen keinen Job, sondern füllen eine Reihe von Rollen aus. (Die Holacracy-Verfassung definiert eine Rolle als aus drei spezifischen Elementen bestehend: einem "Zweck", der auszudrücken ist; möglicherweise einem oder mehreren "Bereichen", die zu kontrollieren sind; und einer Reihe von "Verantwortlichkeiten", die auszuführen sind. Einige Rollen werden alle drei dieser Teile haben, aber oft beginnen Rollen nur mit einem Zweck oder nur einer einzigen Verantwortlichkeit und entwickeln sich von dort aus weiter. Ein Zweck sagt uns, warum die Rolle existiert: was sie erreichen soll. Ein Bereich (von denen es mehrere geben kann) legt etwas fest, das die Rolle im Namen der Organisation exklusiv kontrollieren darf - mit anderen Worten, das "Eigentum" dieser Rolle, mit dem keine andere Rolle etwas anfangen kann. Und jede Verantwortlichkeit ist eine fortlaufende Aktivität, zu der die Rolle die Autorität hat und von der erwartet wird, dass sie sie ausführt oder anderweitig für die Organisation verwaltet.[1].

When someone senses that a new role must be created or an existing role amended or discarded, they bring it up within their team in a governance meeting. Governance meetings are specific meetings where only questions related to roles and collaboration are to be discussed. A detailed description of the governance meeting process can be found here.

Die Verfassung von Holacracy fordert die Organisation von Rollen in "Kreisen". Die Rollen, die ein Kreis enthält, sind eine Aufschlüsselung dessen, was benötigt wird, um seinen Gesamtzweck auszudrücken, seine Verantwortlichkeiten auszuführen und seine Bereiche zu kontrollieren. Kreise ("Unterkreise") werden wiederum innerhalb breiterer Kreise ("Superkreise") verschachtelt, bis der größte Kreis die gesamte Organisation enthält (der "Ankerkreis").[2].

In Holacracy enthält jeder Unterkreis eine besondere Führungsrolle, die "Lead Link" genannt wird, die vom Superkreis ernannt wird, um seine Interessen im Unterkreis zu vertreten. Der Lead Link verwaltet den Kreis nicht, hat aber die Autorität, Menschen Rollen zuzuweisen und Prioritäten innerhalb dieses Kreises zu setzen.

Holacracy's Verfassung legt fest, dass bestimmte spezifische Rollen (der Moderator, der Sekretär, der Lead Link und der "Rep Link") durch eine auf Zustimmung basierende Wahl ernannt werden. Alle anderen Rollen werden von der Person ernannt, die die Rolle des "Lead Link" des Teams innehat. (Siehe Holacracy's constitution für eine detaillierte Beschreibung des Prozesses).

Ein interner "Rollenmarktplatz" zur Unterstützung des Rollenhandels

HolacracyOne hat einen unternehmensweiten Rollenmarktplatz eingerichtet, um den Rollentausch zu erleichtern. Im Intranet des Unternehmens gibt es eine Datei, in der Kollegen jede Rolle, die sie derzeit ausfüllen, auf einer Skala von -3 bis +3 "bewerten" können:

  • Ob sie die Rolle anregend (+) oder belastend (-) finden.
  • Ob sie ihre Talente mit dieser Rolle in Einklang bringen (+) oder nicht (-).
  • Ob sie ihre derzeitigen Fähigkeiten und Kenntnisse als förderlich (+) oder einschränkend (-) für diese Rolle empfinden.

Auf der gleichen Skala von -3 bis +3 können Personen auch ihr Interesse an Rollen signalisieren, die derzeit von anderen Personen besetzt sind. Der Marktplatz hilft also Menschen, die Rollen abgeben oder übernehmen wollen.

Ein formeller Prozess zur Definition und Zuweisung von Rollen findet einmal im Jahr statt.

Als Mitarbeitender bei Morning Star verfassen Sie eine persönliche Aufgabenbeschreibung (Personal Commercial Mission) und legen alle Rollen, zu deren Ausübung Sie sich verpflichten, in einem Dokument namens CLOU (Colleague Letter of Understanding) fest. Die Rollen bei Morning Star sind sehr spezifisch, so dass Sie durchaus 20 oder 30 verschiedene Rollen innehaben können. Eine davon könnte „Empfänger von Tomaten an der Entladestation“ sein, eine andere „Ausbilderin der saisonalen Sortierer“). Für jede Rolle geben Sie an:

  • welche Aufgaben dazugehören,
  • welche Befugnisse Sie Ihrer Meinung nach haben sollten (handeln, empfehlen, entscheiden oder eine Kombination daraus),
  • welche Indikatoren Ihnen helfen zu verstehen, ob Sie gute Arbeit leisten, und
  • welche Verbesserungen Sie bei diesen Indikatoren anstreben.

In einem kontinuierlichen Prozess wie dem von Morning Star erhält jede Person in der Produktionskette Tomaten oder Tomatenmark in irgendeiner Form von einer vorgelagerten Station bzw. Person und liefert sie in einer anderen Form an eine nachgelagerte Station bzw. Person. Dies könnte erklären, warum die Mitarbeitenden bei Morning Star die CLOUs, sobald sie geschrieben oder aktualisiert sind, nicht im Team diskutieren, sondern in Einzelgesprächen mit in der Kette vor- und nachgelagert arbeitenden Kollegen.

Hier ist ein Beispiel für ein CLOU-Dokument (Link zu korrigieren).

Eine ausführlichere Diskussion über CLOUs finden Sie hier.

Ein Artikel auf dem Corporate Rebels Blog beschreibt die Bedingungen für das reibungslose Funktionieren des Selbstmanagements bei Morning Star.

Ein zustimmungsbasiertes Wahlverfahren zur Zuweisung von Rollen innerhalb von Teams

Sociocracy.info beschreibt das soziokratische Wahlverfahren wie folgt:

Der Kreis tritt zusammen, um zu entscheiden, wer die beste verfügbare Person für eine Aufgabe ist. Die Wahl erfolgt durch die Zustimmung aller anwesenden Mitglieder oder durch deren Einverständnis, eine andere Methode als die Zustimmung zu verwenden. Zu den alternativen Methoden gehören z. B. die Abstimmung in einem bestimmten Umkreis, Präferenzabstimmung, Mehrheitswahl usw. Die Gruppe kann auch zustimmen, die endgültige Entscheidung zu delegieren.

  1. Der Wahlleiter liest die Stellenbeschreibung. Die Aufgabenbeschreibung definiert das Ziel der Wahl. Als Ziel bildet sie die Grundlage für Argumentation und Zustimmung. Die Gruppe kann zuvor die Funktionen und Aufgaben der zu wählenden Person festgelegt und der Stellenbeschreibung zugestimmt haben, oder dies kann in der gleichen Sitzung geschehen. Der Wahlleiter kann zuvor gewählt worden sein, er kann der reguläre Leiter der Gruppe sein oder er kann in derselben Sitzung gewählt werden. Dies hängt von der Größe und Komplexität der Organisation und der Art der Wahl ab, z.B. ob ein starker Wettbewerb zu erwarten ist oder ob es sich um eine Schlüsselposition handelt.
  2. Die Nominierung erfolgt schriftlich in der Form "X nominiert X". Die Zirkelmitglieder können sich selbst nominieren. Sie können jemanden nominieren, der nicht Mitglied des Kreises ist, oder eine "externe Suche" nach jemandem vorschlagen, der derzeit nicht Mitglied des Kreises ist.
  3. Die Mitglieder tragen ihre Argumente für die Person vor, die sie nominiert haben. Alle Argumente für eine nominierte Person werden in derselben Runde vorgetragen, wobei die weiteren Nominierenden gefragt werden, ob sie den Argumenten der zuerst vorgestellten Person etwas hinzuzufügen haben. Der Wahlleiter sollte überwachen, ob die Argumente auf der Stellenbeschreibung und der Fähigkeit der Person beruhen, die Anforderungen zu erfüllen, und den Vortragenden stoppen, wenn dies nicht der Fall ist.
  4. Die Nominierenden ändern ihre Nominierungen oder ziehen sie zurück. Nachdem die Argumente für die Nominierungen vorgetragen wurden, erhalten die Mitglieder die Möglichkeit, ihre Nominierungen zu ändern oder zurückzuziehen.
  5. Offene Diskussion oder Runden über die Qualifikationen der vorgeschlagenen Mitglieder. Je nach Größe des Kreises können die Mitglieder Runden bilden, um die Kandidaten zu diskutieren, oder eine offene Diskussion führen, die vom Wahlleiter geleitet wird. Zu diesem Zeitpunkt können Bedenken oder Einwände gegen die Kandidaten von den Kandidaten selbst oder von anderen Mitgliedern des Kreises vorgebracht werden. Gegebenenfalls kann der Wahlleiter vorschlagen, dass eine Person der beste Kandidat zu sein scheint. Die Gruppe muss dieser Entscheidung zustimmen.
  6. Die Kandidaten nehmen an oder lehnen ab. Wenn ein Kandidat die Zustimmung aller anwesenden Mitglieder erhalten hat, wird er gefragt, ob er das Amt annehmen will. Die Kandidaten dürfen nicht vor diesem Zeitpunkt ablehnen, da einige Kandidaten aus Angst vor einer erneuten Kandidatur oder weil sie sich selbst für unqualifiziert halten, vorzeitig ablehnen könnten. Wenn die Kandidaten hören, warum sie von ihren Kollegen gewählt wurden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie das Amt annehmen.

Die Bewerber können die Stelle auch mit Auflagen annehmen, z. B. einer Änderung der Stellenbeschreibung, zusätzlicher finanzieller oder persönlicher Unterstützung usw. Die Gruppe muss beschließen, diese Änderungen durch Zustimmung zu akzeptieren. Ist dies nicht der Fall, kann ein weiterer Wahlgang durchgeführt werden, um einen anderen der vorgeschlagenen Kandidaten zu wählen, oder es wird eine Neuwahl durchgeführt.[3].

Raum zum Wachsen und Entdecken

Die Mitarbeitenden besetzen Rollen, die je nach Bedarf neu geschaffen, getauscht und wieder abgeschafft werden. Sie landen nicht in einer Schublade mit einer Berufsbezeichnung. Es gibt Raum zum Wachsen und Entdecken. Manche Handwerkerinnen werden zu Führungskräften, Unternehmerinnen oder Designerinnen. Führungspersönlichkeiten: Ein Programm namens „Bunkar Sakhi“ („Handwerker-Führer") ermöglicht Handwerkern eine Führungsausbildung. Sie helfen dann anderen, ihre Arbeit in bestmöglicher Qualität zu erledigen. Unternehmer: Die Handwerker von Jaipur Rugs haben in ihren Häusern Weber-Zentren eröffnet und wurden so zu Fremdenführern für Kunden und Besucherinnen. Künstler: Im Rahmen des Programms „Manchaha“ („Handwerker-Original“) kreieren und entwerfen die Künstlerinnen von Jaipur Rugs ihre eigenen Teppiche.

Weitere Informationen finden Sie im folgenden Blog-Artikel des Gründers:

Verwandte Themen

    Anmerkungen und Referenzen

    1. Übersetzt aus Robertson, Brian J.. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 619-623). Henry Holt and Co.. Kindle Edition ↩︎

    2. Übersetzt aus Robertson, Brian J.. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 676-677). Henry Holt and Co. Kindle Edition ↩︎

    3. Quelle: http://www.sociocracy.info/about-sociocracy/the-sociocratic-election-process/ Der Artikel enthält weitere interessante Informationen über die Bedingungen, die zu guten oder schlechten Wahlentscheidungen führen ↩︎