Meetings

Beim Thema Meetings geht es darum, wann, wie und zu welchem Zweck Meetings organisiert werden.

Eine neue Perspektive

Meetings dienen je nach Stadium der Organisation unterschiedlichen Zwecken. Die Anzahl der abgehaltenen Meetings nimmt in der Regel mit der Entwicklung der Organisation zu und erreicht ihren Höhepunkt in der grünen Phase. Die Anzahl der abgehaltenen Meetings nimmt in der Teal-Phase ab.

Die Mitglieder von Teal-Organisationen fühlen sich in der Regel stärker miteinander und mit der Arbeit verbunden und benötigen weniger Meetings zur Planung oder Lösung von Problemen.

Rote Organisationen

In roten Organisationen werden Versammlungen abgehalten, wenn die Geschäftsführerin oder der Boss sie für notwendig hält. Sie können abgehalten werden, um Ankündigungen zu machen, Urteile zu fällen oder um Zeremonien durchzuführen. Manchmal werden sie auch abgehalten, um Rat zu suchen oder Informationen zu sammeln.

Bernstein-Organisationen

In bernsteinfarbenen Organisationen sind Meetings eine wichtige Methode der hierarchischen Steuerung. Sie dienen dazu, Informationen zu sammeln, zu destillieren und nach oben und unten in der Organisation weiterzugeben. Die ranghöchste Person hat das Sagen. Es obliegt den anderen, sich bereit zu halten, um bei Bedarf Informationen zu berichten oder Antworten zu geben.

Orange Organisationen

Orange Organisationen verwalten Leistung sorgfältig, um sicherzustellen, dass die Ziele und Vorgaben erreicht werden. Dies erfordert regelmäßige (wöchentliche/monatliche/quartalsweise/jährliche) Besprechungen auf den meisten Ebenen der Organisation.

Meetings werden aus vielen Gründen abgehalten:

  • Berichterstattung über den Fortschritt und Treffen von Entscheidungen
  • Planen
  • Um durch Brainstorming und andere kreative Prozesse innovativ zu sein
  • Einholen von Genehmigungen für Investitionen und andere wichtige Entscheidungen
  • Festlegen von Prioritäten und so weiter

Da diese Meetings immer mehr zunehmen, werden sie zum "Terminkalenderfüller" für vielbeschäftigte leitende Angestellte. Bis vor relativ kurzer Zeit bedeutete dies für einige der bei internationalen Organisationen Beschäftigten oft eine erhebliche Reisetätigkeit.

Meetings haben oft vordefinierte Tagesordnungen mit der Absicht, klare Ergebnisse zu erzielen. Rationale Diskussionen und logische Argumente werden geschätzt. Persönliche Interessen sind jedoch nie weit von der Oberfläche entfernt und haben das Potenzial, die organisatorischen Ziele zu untergraben.

Grüne Organisationen

In grünen Organisationen zielen Sie darauf ab, mehreren Interessengruppen mit Gleichheit, Respekt und Einbeziehung zu dienen. Dies erfordert, sich mit ihnen zu treffen. Konsens wird geschätzt, es kann aber zermürbend sein, ihn zu erreichen.

Bei Meetings geht es nicht nur um Planung und Berichterstattung (wie in orangen Organisationen), sondern auch um die Aufrechterhaltung eines Gefühls von Eigenverantwortung, Einbeziehung und Befähigung: mit anderen Worten, um die Schaffung einer wertebasierten Kultur. Infolgedessen sind die Meeting-Praktiken tendenziell aufmerksamer gegenüber den zugrunde liegenden Prozessen innerhalb der Gruppe.

Teal-Organisationen

Die Selbstorganisation erlaubt es den Mitgliedern von Teal-Organisationen die Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen, ohne dass eine Genehmigung oder ein Konsens erforderlich ist. Infolgedessen sind in der Regel weit weniger Treffen erforderlich.

Besprechungen werden in der Regel nur dann abgehalten, wenn sie notwendig sind. Zu den Gründen gehören:

  • Einholung von Ratschlägen, wenn dies im Rahmen des Beratungsprozesses erforderlich ist
  • Austausch von Informationen
  • Reagieren auf veränderte Umstände

Besprechungen beinhalten in der Regel bestimmte Praktiken, um sicherzustellen, dass sich die Mitglieder auf eine respektvolle und produktive Weise miteinander und mit dem Zweck der Besprechung auseinandersetzen. Neue Mitglieder werden in der Regel in diesen Prozessen geschult, damit sie vollständig teilnehmen können.

In der Praxis

Die Aktivität von Meetings ist begrenzt und entsteht aus dem "Bedürfnis, sich zu treffen"

Meetings können spontan entstehen, wenn ein Mitglied der Organisation ein Bedürfnis verspürt und die Initiative ergreift. Meeting-Strukturen und Moderation unterstützen diesen selbstorganisierenden Geist. Die erhöhte Transparenz in Teal-Organisationen reduziert die Anzahl und Länge einiger Meetings. Wenn Meetings abgehalten werden, wird darauf geachtet, bestimmte Praktiken zu verwenden, die ein Gefühl der Ganzheitlichkeit fördern.

Selbstmanagement erfordert deutlich weniger Meetings

Insgesamt gibt es tendenziell weniger Meetings in Teal-Organisationen. In einer traditionellen Pyramidenstruktur werden Meetings benötigt, um Informationen zu sammeln, zu verpacken, zu filtern und weiterzuleiten, während sie die Befehlskette auf und ab fließen. In selbstverwaltenden Strukturen fällt die Notwendigkeit für viele dieser Meetings weg. Während in grünen Organisationen Meetings ein Weg sein können, eine "Bottom-up"-Beteiligung aufzubauen, ist diese in einer selbstverwalteten Struktur bereits "eingebaut".

Regelmäßige Besprechungen auf der Ebene des operativen Teams/Kreises

Die Häufigkeit der Team-/Kreissitzungen wird durch die Art der Arbeit bestimmt.

Siehe FAVI, unten.

Agenden

Traditionell gelten Tagesordnungen als die Mindestdisziplin für ein produktives Meeting. Aber nicht unbedingt an einem Teal-Arbeitsplatz. Viele ihrer geplanten Meetings haben keine vorher festgelegte Tagesordnung. Vielmehr wird diese zu Beginn festgelegt und basiert auf den Themen, die zu diesem Zeitpunkt Energie für die Teilnehmer bereithalten. Dies stellt sicher, dass die Meetings angeregt, zielgerichtet und fesselnd bleiben. Das Interesse ist ein echtes und gegenwärtiges Interesse; es wird nicht durch einen ritualisierten Ansatz hergestellt.

All-Hands-Meetings

All-Hands-Meetings können anberaumt werden, wenn es eine neue und wichtige Information zu teilen gibt: Quartalsergebnisse, die jährliche Werteumfrage, ein strategischer Wendepunkt und so weiter. Die Informationen werden nicht einfach von oben nach unten "präsentiert" - sie werden diskutiert und debattiert. Fragen können das Meeting in jede Richtung lenken; Frustrationen können abgelassen werden; Erfolge werden spontan gefeiert. Es ist mehr im Spiel als nur Informationsaustausch. Das Vertrauen in die Organisation und ihre Werte wird getestet und bekräftigt. Werden die leitenden Mitarbeiter offen, bescheiden und verletzlich sein? Werden sie sich den schwierigen Fragen stellen? Werden sie die ganze Gruppe einbeziehen?

Im Gegensatz dazu sind All-Hands-Meetings in traditionellen Unternehmen eher präsentationsorientiert - oder werden aufgrund ihrer Unvorhersehbarkeit und ihres Risikos vermieden.

Die Form folgt der Funktion: Meetings entstehen ad hoc

Meetings, die benötigt werden, um teamübergreifende Aufgaben zu koordinieren oder spezielle Projekte zu starten, entstehen spontan. Das ist eine organische Art der Organisation.

Eine Vielzahl von Besprechungsformaten für unterschiedliche Zwecke

Beispiele sind:

Hervorhebung des Gefühls der Ganzheitlichkeit und des Zwecks

Meetings bringen das Beste und das Schlechteste der menschlichen Natur zum Vorschein.

Im besten Fall sind sie Orte, an denen andere uns helfen, in das hineinzuhören, was uns wirklich am Herzen liegt. Aber Meetings können auch Spielwiese für Egos sein. Um sich sicher zu fühlen, versuchen manche, das Geschehen zu dominieren. Andere ziehen sich zurück. In selbstverwalteten Organisationen nimmt die Abwesenheit einer Chefin einige dieser Ängste aus dem Raum. Aber in einer Gruppe von Gleichaltrigen können Egos genauso gut dominieren. Eine Vielzahl von Ansätzen unterstützt produktive Interaktionen, die mit Ganzheitlichkeit und Zweck übereinstimmen.

Schulung in Meeting-Praktiken

Einige Organisationen schulen neue Mitglieder in effektiven Besprechungsformaten. Neue Mitglieder müssen sich wohlfühlen, um an Entscheidungsprozessen teilnehmen zu können.

Schulungen in Moderation, Kommunikationsfähigkeit und Denkweisen unterstützen Kollegialität, Vertrauensbildung und die Lösung von Spannungen.

Am richtigen Ort beginnen

Der Beginn eines Meetings bestimmt die Stimmung. In Teal-Organisationenkönnen die folgenden Praktiken verwendet werden:

  • Eine weit verbreitete Praxis ist es, mit einer "Check-in"-Runde zu beginnen. Die Teilnehmer teilen mit, wie sie sich im Moment fühlen, wenn sie eintreten. Das hilft allen, in sich hineinzuhören, auf ihren Körper und ihre Empfindungen zu hören und Bewusstsein zu entwickeln. Eine Emotion zu benennen ist oft alles, was es braucht, um mit ihr umzugehen. So hilft diese Übung den Teilnehmern, Ablenkungen loszulassen, während sie jeden dabei unterstützt, für das aktuelle Meeting präsent zu sein.
  • Oder jedes Meeting beginnt mit einer Schweigeminute, um die Menschen im Moment zu erden.
  • Meetings können mit einer kurzen Lesung beginnen, die eine Person vorbereitet hat. Nach ein paar Momenten der Stille teilen die Teilnehmer die Gedanken mit, die dies ausgelöst hat.
  • Eine andere Praxis ist, jedes Treffen damit zu beginnen, dass alle eine kurze Geschichte von jemandem erzählen, dem sie kürzlich gedankt haben. Das hebt Möglichkeiten, Dankbarkeit, Feiern und Vertrauen hervor.
  • Eine weitere Variante ist eine Schweigeminute und/oder ein Witz.

Auf der Spur bleiben

Zusätzliche Übungen, um Absicht und Aufmerksamkeit in der Sitzung zu halten:

  • Ein Freiwilliger hält ein Paar Tingsha-Glocken (zwei kleine Handzimbeln, die einen kristallartigen Klang erzeugen können). Wenn die Halterin das Gefühl hat, dass Grundregeln nicht respektiert werden, kann sie die Zimbeln zum Singen bringen. Niemand darf sprechen, bis der Klang der Zimbeln verklungen ist. Während der Stille können alle über die Frage nachdenken: "Bin ich dem Thema, das wir gerade besprechen, dienlich?"
  • Einige verwenden einen "Redestab" oder ein anderes Artefakt, um das Abwechseln zu regeln, die Geschwindigkeit der Unterhaltung zu verlangsamen und die Qualität des Zuhörens zu erhöhen.
  • Ein Moderator kann eingesetzt werden, wenn es bestimmte Anforderungen zu erfüllen gibt. Dies kann in manchen Fällen ein externer Moderator sein.

Beendigung von Meetings

Check-out-Runden am Ende des Meetings sind eine natürliche Ergänzung zur anfänglichen Check-in-Runde. Sie hinterlassen bei allen ein Gefühl für die Wirkung des Meetings. Ein Moment der Stille ist eine weitere Möglichkeit, um zu reflektieren und abzuschließen.

Meeting-Transparenz/offene Teilnahme

Anstehende Meetings können im Intranet aufgelistet werden. So kann jeder, der Bedenken oder Ideen mitteilen möchte, daran teilnehmen. Diese Transparenz kann sich über Streaming im Internet auch auf Außenstehende erstrecken. Einige behaupten, dass diese Transparenz zu engeren Beziehungen mit ihren externen Partnern führt.

Besprechungskulturen in Teal-Organisationenhaben einige der "alternativen Besprechungsformate" wie Open Space, Art of Hosting, World Café usw. übernommen.

Häufig gestellte Fragen

Sich mit anderen zu beraten, statt einseitige Entscheidungen zu treffen, kann mehr Meetings bedeuten. Dies wird jedoch oft durch Einsparungen an anderer Stelle mehr als wettgemacht.

Frédéric Laloux, erzählt diese Geschichte zur Veranschaulichung:

"Jos de Blok, CEO von Buurtzorg, wendet den Beratungsprozess oft an, indem er abends eine Blog-Notiz ins Buurtzorg-Web stellt, in der er Vorschläge für neue Initiativen und Entscheidungen macht und alle Mitglieder der Organisation um Rat bittet. 24 Stunden später haben 50-80 % der Mitarbeiter den Beitrag gelesen und vielleicht kommentiert. Vielleicht ist die überwältigende Antwort "ja, das ist gut", in diesem Fall kann die Entscheidung einfach zu diesem Zeitpunkt getroffen werden. Oder er hat Rückmeldungen erhalten, dass er vielleicht wichtige negative Konsequenzen übersehen hat oder dass das Thema komplizierter ist, als ihm bewusst ist. In diesem Fall könnte er seinen Vorschlag entsprechend überarbeiten und neu posten, oder er sieht die Notwendigkeit, eine freiwillige Gruppe zu versammeln, die sich damit befasst. In jedem Fall ermöglicht dies einen schnellen [Entscheidungsfindungsprozess] (../decision-making/) mit sehr wenigen Treffen."

Vergleichen Sie dies mit dem Prozess, der typischerweise in einer traditionellen 9000er-Mitarbeiterhierarchie abläuft. Angenommen, der CEO möchte die Überstundenbedingungen ändern:

Zuerst bittet sie den Personalleiter, einen Vorschlag zu erstellen, der dann jemanden, der jünger ist, bittet, "die Personalarbeit" zu machen. Der Junior entwirft einen Vorschlag, zeigt ihn vielleicht einer Kollegin und überarbeitet ihn entsprechend. Dann geht der Head of HR den Entwurf durch und schlägt weitere Verfeinerungen vor, bevor er ein Treffen mit der Chefin vereinbart, die weitere Änderungen vornehmen kann. Dann geht es an den Vorstand...und so weiter...Sie wollen weitere Überarbeitungen, und es geht wieder die Linie hinunter, und wieder hinauf... Es kann nun politisch werden, was eine weitere Ebene von Komplikationen mit sich bringt. Wenn es nun genehmigt ist, arbeitet jemand in der internen Kommunikation daran und zeigt es wieder der Chefin. Schließlich wird es zu den Managern kaskadiert, die Präsentationen vorbereiten, um ein Team-Meeting zu machen. Die Gesamtzahl der Meetings, die in eine solche Entscheidung einfließen können, ist enorm.

Konkrete Fälle als Inspiration

CC&R organisiert Treffen für die Begrüßung und Verabschiedung von Mitarbeitenden.

Begrüßung neuer Teammitglieder:

Jeder im Team bringt einen Gegenstand mit, der einen Wunsch für den neuen Kollegen oder die neue Kollegin symbolisiert. Der Gegenstand wird präsentiert und der Wunsch mitgeteilt. So wird der Neuankömmling gefeiert und fühlt sich willkommen. Diese Veranstaltung dient auch den bestehenden Teammitgliedern, da sie sich dadurch noch besser kennenlernen.

Verabschiedung von Teammitgliedern:

Ähnlich läuft es ab, wenn jemand geht. Die Teammitglieder nehmen an einem gemeinsamen Essen mit der scheidenden Person teil. Jeder bereitet eine persönliche Geschichte über diese und das Unternehmen vor und feiert sie damit. Diese Geschichten verraten mindestens genauso viel über die Erzählenden.

Die ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum) ist bekannt wegen ihres innovativen Lehrplans und Organisationsmodells.

Lobtreffen:

Jeden Freitagnachmittag kommt die gesamte Schule - Lernende, Lehrende und Mitarbeitende - für eine Stunde zusammen. Zu Beginn singen alle zur Einstimmung auf die Gemeinschaft ein Lied. Der Rest der Zeit ist nicht vorgegeben.

Auf der Bühne steht ein offenes Mikrofon, und es gibt eine einfache Regel: Wir sind hier, um einander zu loben und zu danken. In den nächsten 50 Minuten gehen Lernende und Lehrende, die sich dazu berufen fühlen, auf die Bühne, nehmen das Mikrofon und loben oder danken einem Mitschüler oder einer Lehrperson für etwas, das er oder sie in der vergangenen Woche gesagt oder getan hat. Danach übernimmt jemand anderes die Bühne. Jede Person am Mikrofon erzählt eine kleine Geschichte, die etwas über zwei Menschen verrät: die erzählende und die Person, die gelobt oder der gedankt wird.

Lernende und Lehrende halten diese wöchentliche Sitzung für entscheidend für den außergewöhnlichen Geist des Lernens, der Zusammenarbeit und der Reife an dieser Schule.

Fitzii nutzt eine Vielzahl regelmäßiger Besprechungen sowie traditionelle und innovative Besprechungsmethoden, um Teambildung, Informationsaustausch und Entscheidungsfindung zu fördern.

Neben Meetings nach Bedarf gibt es bei Fitzii regelmäßige Besprechungen.

Monatliche Treffen der gesamten Belegschaft: Alle festen Mitarbeitenden von Fitzii nehmen an einer monatlichen Besprechung teil, die abwechselnd in einem der beiden Büros stattfindet. Für ein Team, das an zwei Standorten arbeitet und häufig Telearbeit leistet, bietet dies eine planbare Gelegenheit, sich persönlich zu begegnen. Auf der Tagesordnung stehen regelmäßig Aktivitäten zur Förderung der Ganzheitlichkeit, wie z.B. das Kennenlernen eines Mitarbeitenden, sowie ein Finanzbericht, um das Bewusstsein aller dafür zu schärfen und Eigenverantwortung zu fördern. Andere Themen werden von jedem, der den Beitrag des gesamten Teams dazu wünscht, in einem gemeinsamen Dokument aufgenommen. Niemand kontrolliert die Tagesordnung.

Einzelgespräche: Die traditionellen Mitarbeitergespräche wurden durch rotierende Einzelgespräche zwischen zufälligen zusammengestellten Personenpaaren ersetzt. Diese „Teal Dates" dienen dazu, die Verbindungen zu stärken, das Verständnis für andere Rollen zu verbessern und einen planbaren ersten Kontaktpunkt für den Beratungsprozess zu schaffen. Jede „Teal Date“-Paarung dauert drei Monate.

Generell schätzt man bewährte Meeting- und Moderationsmethoden, z.B. De-Bono-Techniken, aufgabenbasierte Lernverfahren und den firmeneigenen „Doozy of a Question“ (DOAQ) Sitzungsstil.

Bei Heiligenfeld gibt es wöchentliche Reflexionsrunden in Großgruppen.

Reflexionsrunden in Großgruppen

Jeden Dienstagmorgen kommen 350 Mitarbeitende zu einer gemeinsamen Reflexion zusammen. (Einige bleiben natürlich bei den Patienten.) Jede Woche steht ein neues, relevantes Thema auf der Tagesordnung. Dazu gehörten bislang Themen wie Konfliktlösung, Umgang mit Misserfolgen, Werte und ähnliches.

Das Treffen beginnt mit einer Präsentation, die den Rahmen vorgibt. Das Herzstück ist die Selbstreflexion in Kleingruppen. So zum Beispiel beim Thema „Umgang mit Misserfolg": Es werden Möglichkeiten präsentiert, wie man mit Misserfolgen souverän umgehen kann, wie sich neue Wege ebnen, wenn wir aufhören, über unsere Misserfolge zu urteilen, usw. Dann werden die Stühle umgestellt und Gruppen von 6 bis 10 Personen gebildet. Sie reflektieren über das Thema unter Moderation durch eine selbst bestimmte Person. Irgendwann geht ein Mikrofon durch den Raum und die Teilnehmenden erzählen, was in der Gruppendiskussion zur Sprache kam. Für diese Treffen werden keine Ergebnisse oder Endprodukte erwartet. Neben individuellen Lerneffekten gibt es auch kollektive Einsichten. Initiativen werden umgesetzt, wenn die Teilnehmenden an ihre Arbeitsplätze zurückkehren.

Es ist ein zeitaufwändiges Verfahren, aber die Mitarbeitenden von Heiligenfeld sagen, dass die Vorteile die Kosten bei weitem überwiegen. Diese Treffen wirken wie ein beschleunigtes, unternehmensweites Schulungsprogramm. Die Erfahrung fördert zudem das Gemeinschaftsgefühl und eine gemeinsame Sprache. Unter zustimmendem Gelächter im Raum stand ein Mitarbeiter von Heiligenfeld einmal am Ende eines solchen Treffens auf und sagte: „Wissen Sie, ich wünschte, ich hätte mehr Heiligenfeld zu Hause.“

HolacracyOne hat eine effektive Reihe von Treffen geschaffen, die einem bestimmten Zweck dienen

In Holacracy gibt es 4 Arten von Meetings: Alle Sitzungen beginnen mit einem "Check-in" und enden mit einem "Check-out".

Taktische Besprechungen: Diese kurzen täglichen oder wöchentlichen Treffen dienen dem operativen Prozess. Hier wird die Arbeit koordiniert. Operative Prozesse werden angesprochen, Maßnahmen beschlossen und Dinge erledigt.

Strategische Sitzungen: Diese seltenen Treffen haben keine spezifische Form und sind ein Prozess, bei dem darüber nachgedacht wird, wie man dem [evolutionären Sinn] am besten dienen kann.(../evolutionary-purpose/)

Sitzungen zu besonderen Themen: Sie finden statt, wenn ein Thema besondere Aufmerksamkeit erfordert. Auch diese Sitzungen haben keine besondere Form.

Governance-Sitzungen: Diese Besprechungen beschränken sich auf die Rollenverteilung und die Zusammenarbeit, nicht auf das raue Treiben bei der Erledigung der Arbeit. Letztere sind für taktische Sitzungen gedacht. Governance-Sitzungen finden in der Regel jeden Monat statt. Sie folgen einem strikten Verfahren, um sicherzustellen, dass jeder zu Wort kommt und niemand die Entscheidungsfindung dominieren kann.(../decision-making/). Eine Moderatorin leitet das Verfahren durch den folgenden Prozess:

  1. Vorschlag präsentieren
  2. Klärende Fragen
  3. Reaktionsrunde
  4. Ändern und klären
  5. Einspruchsrunde
  6. Integration

Das Verfahren mag formell und gewöhnungsbedürftig klingen, aber Menschen, die es anwenden, berichten, dass sie es als sehr befreiend und äußerst effizient empfinden.

Ozvision hat mit innovativen Ansätzen experimentiert. Einer davon ist das Morgen-Meeting mit dem Motto „Gut oder Neu".

Morgen-Meeting:

Jeden Morgen versammeln sich die Teams zu „Gut oder Neu" - eine Art Check-in für den Tag. Eine Puppe wird wie ein Rede-Stab herumgereicht. Die sie haltende Person kann entweder etwas Neues (von der Arbeit, aus der Zeitung oder dem Privatleben), etwas Gutes oder einfach eine Geschichte im Kollegenkreis erzählen – egal, ob sie mit der Arbeit zu tun hat oder nicht.

Kleine, selbstverwaltete Teams bieten Flexibilität.

Verfahren zur Entscheidungsfindung im Team

Buurtzorg Teams verwenden eine sehr effiziente Methode zur Problemlösung und Entscheidungsfindung. Sie wählen zunächst einen Moderator. Die Moderatorin darf keine Aussagen, Vorschläge oder Entscheidungen treffen, sondern nur Fragen stellen: "Was ist Ihr Vorschlag?" Oder "Was ist die Begründung für euren Vorschlag?". Alle Antworten werden auf einem Flipchart notiert.

Dann werden sie überprüft, verbessert und verfeinert.

In einer dritten Runde werden die Vorschläge zur Entscheidung vorgelegt. Die Grundlage für die Entscheidungsfindung ist nicht der Konsens. Damit eine Lösung angenommen wird, genügt es, dass niemand einen prinzipiellen Einwand hat. Eine Person kann kein Veto gegen eine Entscheidung einlegen, weil sie der Meinung ist, dass eine andere Lösung (z. B. ihre!) besser gewesen wäre. Die perfekte Lösung, die alle von ganzem Herzen annehmen würden, gibt es vielleicht nicht, und ihre Suche könnte sich als anstrengend erweisen. Solange es keine prinzipiellen Einwände gibt, wird eine Lösung angenommen, mit dem Wissen, dass sie jederzeit überarbeitet werden kann, wenn neue Informationen vorliegen.

Wenn die Teams trotz ihrer Ausbildung und ihrer Sitzungstechniken nicht weiterkommen, können sie jederzeit eine externe Moderation anfordern.

Begrenzung der Treffen von Regionaltrainern auf "höherer Ebene"

In vielerlei Hinsicht wäre es sinnvoll, wenn Jos de Blok, CEO von Buurtzorg, sich regelmäßig mit den Regionalcoaches treffen würde: Sie haben einen guten Einblick in das Geschehen vor Ort. Gemeinsam könnten sie Probleme und Chancen erkennen und entsprechende Maßnahmen festlegen. Aber dieser Prozess wäre nun wie ein Verwaltungsausschuss - das Gegenteil von dem, was sie wollen. Um dies zu vermeiden, beschränkt Jos de Block seine Treffen mit den Trainern auf vierteljährlich.

Ein an die Produktion angepasster Meeting-Rhythmus.

Bei FAVI fanden früher wöchentliche Besprechungen der Unternehmens- und Teamleitungen aus Vertrieb, Produktion, Wartung, Finanzen, Personal usw. statt. Jetzt werden diese auf Teamebene abgehalten.

Die Teams führen regelmäßig kurze Meetings zwecks Abstimmung und Entscheidungsfindung durch, und zwar wie folgt:

  • eine kurze Planungsbesprechung zu Beginn jeder Schicht
  • eine wöchentliche Auftragsbesprechung mit der Kundenbetreuung
  • ein monatliches Treffen mit offener Agenda.

In der Regel finden keine weiteren terminierten Besprechungen statt. Teamübergreifende Meetings werden bei Bedarf einberufen.

Wenige Treffen, Suche nach befreienden Strukturen

Happy ist bestrebt, interne Besprechungen auf ein Minimum zu beschränken. Bei Besprechungen, an denen das gesamte Unternehmen beteiligt ist (wöchentliche Mitarbeiterbesprechung und halbjährlicher Happy Day), setzt Happy auf "befreiende Strukturen", um allen eine gleichberechtigte Stimme zu geben.

Ob bei realen Ereignissen oder bei Zoom, die Treffen bei Happy haben befreiende Strukturen. Dabei handelt es sich um eine Reihe von formalisierten Techniken, die dafür sorgen, dass Meetings nicht von einer oder zwei Personen dominiert werden, sondern alle einbeziehen. Einen Überblick über alle 33 Techniken finden Sie unter https://www.liberatingstructures.com/

Hier eine kurze Zusammenfassung einiger Techniken, die bei Happy verwendet werden

Spiral Journal: Ein achtsamer Start

Nehmen Sie ein Stück A4-Papier und falten Sie es in 4. Nehmen Sie sich zwei Minuten Zeit, um von der Mitte aus eine Spirale zu zeichnen, die so langsam und eng wie möglich gewickelt ist. Beantworten Sie vier Fragen und geben Sie Ihre Antworten in jedem der vier Quadranten. Diskutieren Sie dann in Zweiergruppen (Breakout Room). Dies ist eine Gelegenheit, zu reflektieren und sich zu erden. Die Aufforderungen, die verwendet werden, sind:

  • "Im Moment fühlt sich mein Körper......",
  • "Die Herausforderungen, die ich zu diesem Workshop mitbringe, sind......",
  • "Etwas, auf das ich sehr geachtet habe, ist.........",
  • "In letzter Zeit war es für mich wichtig,....."

Mad Tea: ein Eisbrecher

Bilden Sie zwei Kreise, so dass jeder einer anderen Person gegenübersitzt. Es werden Fragen gestellt, und jede Person antwortet in nur 30 Sekunden. (z. B. "Die aktuelle Krise gibt mir das Gefühl, ...." und "Die Dinge, die für mich jetzt wichtiger sind, sind...") Dann dreht sich ein Kreis und man steht einer anderen Person gegenüber. Es handelt sich um eine energiegeladene Aktivität, die die Möglichkeit bietet, schnell Leute kennenzulernen. In Zoom zeigen Sie die Aufforderung im Chat (und in der Übertragung) an und teilen den Raum für 90 Sekunden in Paare auf, wobei nach der Hälfte der Zeit eine Übertragung gesendet wird. Das erzeugt immer noch einen Buzz.

W3: Was? Was nun? Was jetzt?

W3 ist eine großartige Methode, um über eine Diskussion oder einen Prozess nachzudenken und sich von selbst erzeugten Überzeugungen zu lösen. Es besteht einfach darin, drei Fragen zu stellen, die jeweils zuerst alleine und dann paarweise betrachtet werden, um Entscheidungen auf der Grundlage der Antworten zu treffen:

  • Was? Was haben Sie gesehen, gefühlt, gehört, gedacht?
  • Was also? Was sind die Auswirkungen?
  • Was jetzt? Was ist als nächstes zu tun?

Triz: Was ist das Schlimmste, was passieren kann?

In Triz befasst man sich mit dem schlimmstmöglichen Ergebnis (z. B.: Woran würde das Projekt scheitern?). Sie arbeiten zunächst allein und dann in Gruppen und untersuchen, was zu diesem Ergebnis führen könnte. Dann untersuchen Sie, wiederum zunächst allein und dann in Gruppen, welche dieser Dinge Ihre Organisation tut.

Die Aufforderung von Happy lautete "Wie können Sie sicherstellen, dass Sie auf diese Krise so reagieren, dass sie für Sie selbst und andere zuverlässig katastrophal ist ". Es wurde viel über Trump und die Injektion von Dettol gesprochen, aber auch über Themen wie "mangelnde Anpassung".

Troika: Konsultation zu dritt

Bei welcher Herausforderung oder welchem Problem wünschen Sie Hilfe? Die Troika setzt sich aus drei Personen zusammen. Jeder bringt der Reihe nach sein Problem vor und erklärt es den anderen. Im wirklichen Leben drehen sie sich dann um (damit die anderen ihre Antwort und ihren Gesichtsausdruck nicht sehen können) und hören 5 Minuten lang zu, wie die anderen beiden ihr Problem diskutieren.

Online können Sie sich abwenden. Aber es ist tatsächlich effektiver als normal, das Video abzuschalten und die beiden anderen Kollegen nicht nur zu hören, sondern auch nicht zu sehen. Es ist bemerkenswert, wie oft sich aus diesem Prozess echte Erkenntnisse ergeben.

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    Anmerkungen und Referenzen