Strategie

Beim Thema Strategie geht es darum, wie der traditionelle Prozess der strategischen Planung in Teal-Organisationen abläuft.

Eine neue Perspektive

Jede historische Phase hat eine andere Sichtweise auf die Strategie und unterschiedliche Methoden hervorgebracht:

Rote Organisationen

Rote Organisationen entwickeln in der Regel keine langfristigen, über das Überleben hinausgehenden Ziele oder Strategien. Die Oberhäupter streben nach kurzfristigen Gewinnen, um ihre Macht zu erhalten und auf Chancen und Risiken in dem Moment zu reagieren, wenn sie entstehen.

Bernsteinfarbene Organisationen

Bernsteinfarbene Organisationen können Strategien entwickeln, legen aber keinen Wert darauf, da die Welt als relativ unveränderlich und vorhersehbar betrachtet wird. Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf Prozessen. Wenn Strategien entwickelt werden, dann geschieht dies nur an der Spitze der Hierarchie. Entscheidungen werden den Mitarbeitenden am unteren Ende der Pyramide mitgeteilt und Informationen nur bei Bedarf weitergegeben.

Orange Organisationen

In orangen Organisationen gewinnt die Strategie an Bedeutung, da die Welt als immer dynamischer wahrgenommen wird. Sie scheint zwar zunehmend kompliziert, aber immer noch berechenbar zu sein. Die Strategie ist im Allgemeinen weiterhin ein von oben nach unten gerichteter Prozess, der jedoch von „Befehl und Kontrolle“ zu „Vorhersage und Kontrolle“ übergeht. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, müssen nach dem Orange-Paradigma große Teile der Organisation befähigt werden und einen gewissen Spielraum für eigenständiges Denken und Handeln erhalten. Daraus entstand das "Management by Objectives": Die oberste Führungsebene gibt im Sinne des zu erreichenden Ergebnisses die Richtung sowie kaskadenartig Ziele und Meilensteine vor. Dies hat zu den bekannten Prozessen wie regelmäßige strategische Planung, jährliche Budgetierung, Balanced Scorecards und Leistungsindikatoren geführt.

Grüne Organisationen

In grünen Organisationen ist die Struktur weiter dezentralisiert: Die unteren Ränge erhalten zunehmend mehr Befugnisse, und eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte besteht darin, dies zu fördern. Grüne Organisationen behalten jedoch in der Regel eine gewisse hierarchische Struktur bei, wobei die strategische Ausrichtung hauptsächlich von der Unternehmensspitze kommt. Die Strategie wird in den Dienst des Zwecks gestellt, der über die orangen Ziele von Gewinn und Profit hinausgeht.

Teal-Organisationen

In Teal-Organisationen ist die Macht verteilt. Selbstmanagement ersetzt die Hierarchie. Strategisches Denken kann überall stattfinden – nicht nur in der Unternehmensspitze. Teammitglieder können Ratschläge erteilen, Initiativen vorschlagen und Veränderungen empfehlen, solange sie sich dabei mit Betroffenen und Beteiligten beraten. Die Nutzung dieses Beratungsprozesses ist die entscheidende Voraussetzung. Strategie ist untrennbar mit dem Zweck verbunden, und die herkömmliche strategische Planung wird durch "Hören auf den Zweck" ersetzt.

In der Praxis

Strategie als organischer Prozess

In traditionellen Unternehmen wird die langfristige Strategie von der Unternehmensspitze festgelegt - in der Regel vom CEO und dem Senior Management Team. Strategien werden in einem Prozess entwickelt, der damit beginnt, dass die oberste Führungsebene streng gehütete, sensible Informationen prüft. Diese können aus langfristigen Prognosen, Plänen und Lösungen bestehen, um prognostizierte Chancen zu nutzen. Die Pläne werden zu Jahres- und dann zu Abteilungszielen. Der eingeschlagene Kurs wird detailliert dokumentiert. Die neue Richtung bzw. der neue Plan wird von oben nach unten kommuniziert.

In Teal-Organisationen gibt es keinen Strategieprozess im herkömmlichen Sinne. Statt einer von oben vorgegebenen Richtung zu folgen, "lauschen" die Mitarbeitenden in diesen Organisationen auf den Zweck der Organisation und erhalten so ein Gespür dafür, wohin die Reise gehen soll. Eine detaillierte Landkarte ist nicht erforderlich. Sie würde die Möglichkeiten auf einen engen, vorgezeichneten Kurs beschränken.

Mit dem Ziel als Leitfaden ist jeder Einzelne und jede Gruppe in der Lage zu erkennen, wozu die Organisation berufen sein könnte. Strategie entsteht organisch sowie immer und überall, wenn Menschen Ideen entwickeln und ausprobieren. Die Organisation entwickelt und wandelt sich, expandiert oder schrumpft als Reaktion auf einen Prozess der kollektiven Intelligenz. Die Realität ist der große Schiedsrichter und nicht der CEO, der Vorstand oder ein Ausschuss. Was funktioniert, gewinnt an Schwung und Energie innerhalb der Organisation; andere Ideen setzen sich nicht durch und werden verworfen.[1]

Praktikable Lösungen und schnelle Iterationen

Teal-Organisationen verlassen sich nicht auf das Modell „Vorhersage und Kontrolle“. Während die Vorhersage der Zukunft in einer komplizierten Welt hilfreich sein kann, ist sie in einer zunehmend komplexen Welt weniger relevant. Aus diesem Verständnis heraus neigen Teal-Organisationen dazu, heute praktikable Lösungen zu implementieren, die jederzeit weiter verbessert werden können. Die Unternehmen sind nicht an strategische Planungsprozesse gebunden und müssen keine Ziele erreichen, die schnell veraltet sein könnten. Diese Unternehmen sind freier, durch schnelle Iterationen rasch Fortschritte zu erzielen und Strategien bei Bedarf zu überarbeiten.

Jean-François Zobrist von FAVI nutzt die folgende Metapher, um den Unterschied zu erklären: Ein Flugzeug wie eine Boeing 747 ist ein kompliziertes System. Es besteht aus Millionen von Teilen, die nahtlos zusammenarbeiten müssen. Wenn man ein einziges Teil verändert, sollte man in der Lage sein, alle Konsequenzen vorherzusagen. Eine Schüssel mit Spaghetti ist ein komplexes System. Auch wenn sie nur ein paar Dutzend "Teile" hat, ist es praktisch unmöglich vorherzusagen, was passiert, wenn man am Ende eines aus der Schüssel herausragenden Spaghettistrangs zieht.[2]

Dynamische Steuerung

Brian Robertson von Holacracy verwendet eine Metapher aus der Welt der agilen Softwareentwicklung, um zu beschreiben, wie sich der Planungsprozess in Teal-Organisationen unterscheidet:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren so mit einem Fahrrad wie wir die meisten modernen Organisationen führen. Sie würden eine große Sitzung abhalten, um zu entscheiden, in welchem Winkel Sie den Lenker halten sollten. Sie würden Ihre Reise so detailliert wie möglich planen und dabei alle bekannten Hindernisse sowie den genauen Zeitpunkt und das Ausmaß berücksichtigen, in dem Sie Ihren Kurs anpassen müssten, um diese zu umgehen. Dann stiegen Sie auf das Fahrrad, hielten den Lenker im errechneten Winkel, schlössen die Augen und lenkten wie geplant. Die Chancen stehen gut, dass Sie Ihr Ziel nicht erreichen, selbst wenn es Ihnen gelingt, das Fahrrad während der gesamten Fahrt aufrecht zu halten. Wenn das Fahrrad umkippt, fragen Sie sich vielleicht: "Warum haben wir das nicht gleich richtig gemacht?" und: "Wer hat es vermasselt?"

Diese absurde Herangehensweise ist gar nicht so weit weg von der Art der strategischen Planung vieler Organisationen. Im Gegensatz dazu hilft Holacracy einer Organisation, eher so zu arbeiten, wie wir wirklich Fahrrad fahren, und zwar mit einem dynamischen Lenkungsparadigma. Dynamische Steuerung bedeutet ständige Anpassung im Lichte echter Rückmeldungen, was einen organischeren und sich entwickelnden Weg ebnet. Wenn Sie den geschicktesten Radfahrer beobachten, werden Sie selbst bei ihm ein leichtes, aber konstantes Schwanken sehen, da er ständig sensorisches Feedback über seinen aktuellen Zustand und seine Umgebung aufnimmt und kleinere Korrekturen an Richtung, Geschwindigkeit, Gleichgewicht und Aerodynamik vornimmt. Das Schwanken entsteht, weil der Fahrer bei der Vorwärtsbewegung ein dynamisches Gleichgewicht aufrechterhält, indem er schnelle Rückkopplungen nutzt, um innerhalb der durch die Umgebung und die Ausrüstung gesetzten Grenzen zu bleiben. Statt viel Zeit und Energie darauf zu verwenden, den "richtigen" Weg im Voraus zu bestimmen, behält er sein Ziel im Auge, bleibt im Moment präsent und findet den natürlichsten Weg vorwärts. Das heißt nicht, dass der Radfahrer keinen Plan oder nur eine Vorstellung von seiner wahrscheinlichen Route hat, sondern lediglich, dass er mehr Kontrolle gewinnt, wenn er sich kontinuierlich der Gegenwart und Realität hingibt und seiner Fähigkeit vertraut, im jeweiligen Moment hinzuspüren und zu reagieren. In ähnlicher Weise haben wir die Möglichkeit, mehr Kontrolle in unseren Organisationen zu erlangen, indem wir uns unerbittlich der Realität stellen und uns kontinuierlich anpassen. Wenn wir uns an ein bestimmtes vorhergesagtes Ergebnis klammern, besteht die Gefahr, dass wir die Realität bekämpfen, wenn sie nicht mit unserer Vorhersage übereinstimmt.[3].

Interne Kommunikation

In Teal-Organisationen entsteht die Strategie organisch aus der kollektiven Intelligenz aller Mitarbeitenden. Diese wird durch den Austausch von Unternehmensdaten und -informationen gefördert. Da jeder Bescheid weiß, stehen die Informationen allen für strategische Vorschläge zur Verfügung.

Teal-Unternehmen können Vollversammlungen nutzen, um wichtige Informationen auszutauschen und die Reaktion der Organisation zu diskutieren. Dies spiegelt das Vertrauen in die kollektive Intelligenz des Unternehmens wider. Außerdem wird damit die Vorstellung ausgehebelt, dass nur eine kleine Gruppe von Personen an der Spitze alle komplexen, für solide strategische Entscheidungen erforderlichen Informationen beherrschen könnte.[4].

Häufig gestellte Fragen

Selbstorganisation

In Teal-Organisationen werden Tausende von Entscheidungen von Einzelpersonen und Teams getroffen, denen man zutraut, das Richtige zu tun. Pläne werden nicht mit wenig Spielraum von oben vorgegeben. Man vertraut darauf, dass die Mitarbeitenden planen, Verbesserungen vornehmen und Dinge umsetzen.

Ganzheitlichkeit

In Teal-Organisationen werden die Mitarbeitenden ermutigt, sich als ganzer Mensch bei der Arbeit einzubringen: das Emotionale, das Intuitive und das Spirituelle – alles ist willkommen. Der Arbeitsplatz wird dadurch ganzheitlicher. Dies ermöglicht und fördert Reflexion und Achtsamkeit, auch in Bezug auf den Zweck und die Ausrichtung des Unternehmens.

Evolutionärer Zweck

Da Teal-Organisationen von ihrem evolutionären Zweck geleitet werden, wird die traditionelle strategische Planung durch den Prozess des Hörens auf diesen ersetzt. Der Zweck einer Organisation ist eine Manifestation ihrer kollektiven Intelligenz. Somit kann die Richtung nicht von oben verordnet werden.

Brian Robertson meint dazu Folgendes:

Auch wenn der Strategieansatz von Holacracy nicht auf Vorhersagen basiert, bedeutet das nicht, dass jegliche Art von Projektion oder vorausschauendes Denken nutzlos sind. Diesbezüglich ist es hilfreich, sich den Unterschied zwischen einer Vorhersage und einer Projektion klarzumachen. "Vorhersage" kommt vom lateinischen prae- (vorher) und dicere (sagen) - es bedeutet also wörtlich „vorhersagen" oder „voraussagen, prophezeien". „Projektion" hingegen kommt vom lateinischen pro- (vorwärts) und jacere (werfen), also „vorwärts werfen". Um vorwärts werfen zu können, muss man fest am Ausgangspunkt – sprich in der gegenwärtigen Realität – verankert sein. Reale Daten zu erhalten und sie „auszuwerfen", um ein Gefühl dafür zu bekommen, wohin sich die Dinge entwickeln, hilft, den eigenen Kontext besser zu verstehen. Es ist etwas anderes, als „vorherzusagen“ und zu „prophezeien", wie die Realität in der Zukunft aussehen wird.[5].

Konkrete Fälle als Inspiration

Strategische Entscheidungen können von jedem getroffen werden, oft im Rahmen eines Beratungsprozesses.

Ein kürzlich bei AES eingestellter Finanzanalyst teilte dem Geschäftsführer Dennis Bakke mit, dass er beabsichtige, seine Stelle aufzugeben, um in seine Heimat Pakistan zurückzukehren und dort im Auftrag von AES die Möglichkeiten für Stromerzeugungskapazitäten zu erkunden. Bakke äußerte sich skeptisch und erzählte ihm, dass man trotz der Ermutigung durch das US-Außenministerium, einige Jahre zuvor nach Pakistan zu expandieren, aufgrund der Besorgnis über das hohe Maß an Korruption dort abgelehnt hatte.

Trotz der Empfehlung des Geschäftsführers beschloss der Analyst, nach Pakistan zu gehen, und schuf damit für sich selbst eine neue Stelle als Geschäftsentwickler, wobei er sein bisheriges Gehalt beibehielt. Sechs Monate später lud er Bakke zu einem Treffen mit dem Premierminister nach Pakistan ein. Zweieinhalb Jahre später war ein 700 Millionen Dollar teures Kraftwerk in Betrieb.[6]

Eine Strategie wird eher durch Erspüren als durch Voraussagen entwickelt.

Heiligenfeld nutzt in regelmäßigen Abständen Großgruppensitzungen, um seine Zukunft zu „erspüren“. In einer dieser Sitzungen entstand die Vision, Heiligenfelds ganzheitlichen Ansatz für psychische Erkrankungen auf Familien mit Kindern und Jugendlichen zu übertragen. Wäre es nicht wunderbar, wenn Patienten gemeinsam mit ihren engsten Familienmitgliedern behandelt werden könnten, und zwar auf eine Art und Weise, die die familiären Bindungen in der Therapie besonders berücksichtigt und würdigt? Ein Jahr später eröffnete das Unternehmen eine neue psychiatrische Klinik, die sich speziell der Therapie von Familien widmet.[7]

Strategische Pläne werden durch "Faustregeln" ersetzt

Bei Holacracy ist es üblich, anstelle von strategischen Plänen "Faustregeln" zu entwickeln. Brian Robertson erklärt:

Wir sind vielleicht nicht in der Lage, den perfekten Weg in die ideale Zukunft zu kartieren, aber wir können oft einige Orientierungsprinzipien für die Navigation feststellen. Ohne genau vorhersagen zu wollen, auf welche Weggabelungen wir stoßen werden, können wir uns fragen, was uns helfen wird, die besten Entscheidungen zu treffen, wenn wir an eine Weggabelung kommen. Wenn wir einen Schritt zurücktreten und den größeren Kontext, das allgemeine Terrain und die vor uns liegenden Optionen betrachten, können wir oft Richtlinien aufstellen, wie z. B. "Gehe generell nach Osten" oder "Wähle die einfachen Wege, auch wenn sie nicht direkt sind". Eine Faustregel wie diese ist sehr hilfreich, wenn wir vor einer Entscheidung stehen und von der Weisheit profitieren wollen, die wir gewonnen haben, als wir den Luxus hatten, uns zurückzuziehen und den größeren Zusammenhang zu analysieren. Wenn wir diese Weisheit zu einprägsamen Leitlinien destillieren, können wir sie inmitten der Hektik der täglichen Ausführung leichter und regelmäßiger anwenden. Dies ist also die Form, die die Strategie in Holacracy annimmt - eine leicht zu merkende Faustregel, die die Entscheidungsfindung und Prioritätensetzung von Augenblick zu Augenblick unterstützt (der Fachbegriff für eine solche Regel ist "Heuristik"). Ich habe es als nützlich empfunden, diese Regeln zur Entscheidungsunterstützung in Form eines einfachen Satzes auszudrücken, wie z.B. "Betone X, sogar gegenüber Y", wobei X eine potentiell wertvolle Aktivität, Schwerpunkt, Fokus oder Ziel ist und Y eine andere potentiell wertvolle Aktivität, Schwerpunkt, Fokus oder Ziel ist.

Um das nützlich zu machen, kann man nicht einfach X gut und Y schlecht sein lassen. "Legen Sie den Schwerpunkt auf den Kundenservice, auch wenn Sie die Kunden verärgern" ist kein hilfreicher Ratschlag. Sowohl X als auch Y müssen positiv sein, so dass die Strategie Ihnen ein Gefühl dafür vermittelt, welches von beiden Sie in Ihrem aktuellen Kontext bevorzugen sollten. Zum Beispiel war eine der Strategien von HolacracyOne zu Beginn der Entwicklung unseres Unternehmens "Betone die Dokumentation und die Anpassung an Standards, sogar gegenüber der Entwicklung und Miterschaffung von Neuem". Beachten Sie, dass beide dieser Aktivitäten positive Dinge sind, die eine Organisation unternehmen sollte, aber sie sind auch Polaritäten, die in Spannung zueinander stehen. Unsere Strategie ist keine allgemeine, allgemeingültige Wertaussage - wenn wir versuchen würden, sie für immer anzuwenden, würde sie zweifellos irgendwann ernsthaften Schaden anrichten. Es gibt Zeiten, in denen es unerlässlich ist, das Entwickeln und Miterschaffen von Neuem über das Dokumentieren und Anpassen an Standards zu stellen. Aber für HolacracyOne, in Anbetracht unseres Kontextes zu der Zeit und der jüngsten Geschichte davor und dem Zweck, dem wir dienen, war das unser bestes Gefühl dafür, was zu bevorzugen ist, zumindest für eine Weile: Standardisierung, sogar auf Kosten der Verfolgung neuer und aufregender Möglichkeiten.[8].

Die Mitarbeiter werden befähigt, sich selbst zu verwalten und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen.

Zwei Krankenschwestern eines Buurtzorg-Teams machten sich Gedanken über die Tatsache, dass sich ältere Menschen bei Stürzen häufig die Hüfte brechen. Hüftoperationen sind Routineeingriffe, aber die Patienten erlangen nicht immer die gleiche Selbstständigkeit zurück. Könnte Buurtzorg einen Beitrag dazu leisten, dass seine älteren Patienten nicht stürzen? Die beiden Krankenschwestern experimentierten und schlossen eine Partnerschaft mit einem Physiotherapeuten und einem Ergotherapeuten aus ihrer Nachbarschaft. Sie berieten die Patienten über kleine Veränderungen, die sie in ihrer Wohnung vornehmen konnten, und über die Änderung von Gewohnheiten, die das Risiko eines Sturzes minimieren würden. Andere Teams zeigten Interesse, und der Ansatz, der jetzt Buurtzorg + heißt, hat sich im ganzen Land verbreitet.[9]

Verwandte Themen

    Anmerkungen und Referenzen

    1. Übersetzt aus: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4506-4509). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    2. Übersetzt aus: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4577-4581). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    3. Übersetzt aus: Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: Das neue Managementsystem für eine sich schnell verändernde Welt (Kindle Locations 1765-1781). Henry Holt and Co.. Kindle Edition ↩︎

    4. Übersetzt aus: Laloux, Frederic, Reinventing Organizations (S. 110-112), Nelson Parker, 2014 ↩︎

    5. Übersetzt aus: Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: Das neue Managementsystem für eine sich rasant verändernde Welt (Kindle Locations 1834-1842). Henry Holt and Co.. Kindle Edition ↩︎

    6. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2245-2254). Nelson Parker. Kindle Edition: ↩︎

    7. übersetzt aus: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4460-4463). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    8. Übersetzt aus Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: Das neue Managementsystem für eine sich rasant verändernde Welt (Kindle Locations 1800-1818). Henry Holt and Co.. Kindle Edition ↩︎

    9. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4396-4401). Nelson Parker. Kindle Edition: ↩︎