Konfliktlösung

Konflikte in Zusammenarbeit zu lösen, ohne dass eine Chefin eine Lösung vorgibt, kann Zeit brauchen. Die Struktur von Teal-Organisationen, in denen den Mitarbeitern vertraut wird, dass sie Entscheidungen gemeinsam aus einem Gefühl der Ganzheitlichkeit und der Fürsorge für andere treffen, verhindert jedoch, dass viele Konflikte überhaupt erst entstehen. Außerdem schulen viele Teal-Organisationen ihre Mitarbeiter ausgiebig in effektiver Kommunikation und ähnlichen Fähigkeiten, die das Durchsprechen von Konflikten zu einem einfacheren und schnelleren Prozess machen. Auch wenn das Lösen von Konflikten etwas mehr Zeit in Anspruch nimmt, gibt es viele Vorteile, wie z.B. eine erhöhte Produktivität durch glücklichere und befähigtere Mitarbeiter.

In traditionellen Unternehmen, wenn eine Person nicht liefert, murren und beschweren sich die Kolleginnen, aber überlassen es dem Chef der Person, etwas dagegen zu unternehmen. In selbstverwalteten Organisationen müssen die Mitarbeiterinnen aufstehen und Kollegen konfrontieren, die ihre Verpflichtungen nicht einhalten. Das kann manchmal schwierig oder unangenehm sein. Teal-Organisationen investieren viel Zeit und Mühe, um den Mitarbeitern die Fähigkeiten und Ressourcen zu vermitteln, die sie benötigen, um dies effektiv zu tun.

Bei Unstimmigkeiten zwischen zwei Kollegen können diese versuchen, die Angelegenheit an die Gründerin oder den CEO oder eine andere Person, von der angenommen wird, dass sie mehr Autorität hat, weiterzuleiten. Der Versuchung, die Angelegenheiten auf diese Weise zu regeln, wird widerstanden. Stattdessen hilft der Konfliktlösungsmechanismus den Kollegen, den Konflikt gemeinsam durchzuarbeiten. Auf diese Weise lernen sie, dass ihre Stimme wertgeschätzt wird und sie die Macht haben, die Kollegen an ihre Verpflichtungen zu binden, ohne die Intervention einer Chefin, auch wenn es manchmal unangenehm sein kann. Ein CEO oder Gründer kann später hinzugezogen werden, wenn die ursprünglichen Kollegen das Problem nicht unter vier Augen lösen können und wenn sie diese Person als Mediator oder Gremiumsmitglied wählen. Aber weder ein Mediator noch ein Gremium kann eine Lösung erzwingen. Andere Unterstützung kann auch angefordert werden, wenn Teams in Schwierigkeiten geraten, aber letztendlich müssen die Teilnehmer ihre eigene Lösung finden.

Ein innovativer Lehrplan und ein Organisationsmodell, das den Gemeinschaftssinn fördert und die Aufdeckung und Lösung von Konflikten unterstützt.

Mit der ESBZ wurde eine große Schule in kleinere, selbstorganisierte Einheiten aufgeteilt, um ein Gemeinschaftsgefühl innerhalb dieser „Mini-Schulen“ zu schaffen. Darüber hinaus werden alle Lehrpersonen und Lernenden in gewaltfreier Kommunikation geschult. Unter Anwendung dieser und anderer Konfliktlösungsmethoden trifft sich jede Klasse jede Woche zu einer festen Zeit, um Spannungen in der Gruppe zu besprechen und zu lösen. Das Treffen wird von einem Schüler oder einer Schülerin moderiert; er oder sie bestimmt die Grundregeln für eine faire Diskussion.

Innovative Managementpraktiken helfen, eine unterstützende Arbeitskultur zu schaffen, die Vertrauen, Empathie und Mitgefühl fördert und gleichzeitig Konflikte verringert.

Bei Heiligenfeld kommen jeden Dienstagmorgen 350 Mitarbeitende für eineinviertel Stunden zu einer gemeinsamen Reflexion zusammen. Jede Woche steht ein neues Thema, das gerade aktuell ist und zur Selbstreflexion anregt, auf der Agenda. In den letzten Sitzungen wurden so unterschiedliche Themen behandelt wie Konfliktlösung, Umgang mit Misserfolgen, Unternehmenswerte, zwischenmenschliche Kommunikation, Bürokratie, IT-Innovationen, Risikomanagement, persönliche Gesundheit und Achtsamkeit. Das Treffen beginnt immer mit einer kurzen Präsentation, um das Thema einzugrenzen, gefolgt von einer Selbstreflexion in Kleingruppen. Jede Gruppe wählt einen Moderator, der mit Hilfe einiger Grundregeln einen sicheren Raum schafft, um erkunden, authentisch und verletzlich sein zu können. In der kleinen Gruppe und unterstützt durch den zuhörenden Kollegenkreis, trauen sich die Teilnehmenden, in die Tiefe zu gehen und neue Erkenntnisse über sich selbst und andere zu gewinnen. Die Leute haben so jede Woche die Möglichkeit, in einem abgesicherten Raum sie selbst zu sein. Sie lernen, sich gegenseitig im Licht ihrer tiefen Menschlichkeit zu sehen, in der Schönheit ihrer Stärken und ihrer Verletzlichkeit. Vertrauen, Empathie und Mitgefühl – aufgebaut im Meeting – gehen weit über die Grenzen des Sitzungsraums hinaus. Diese Gefühle durchdringen die gesamte Organisation.

Bei Morning Star wird ein Konfliktlösungsverfahren namens „Direkte Kommunikation und Einigung" angewendet, das die Parteien dabei unterstützt, eine Einigung zu erzielen. Mediatoren können hinzugezogen werden, aber keine Lösung aufzwingen.

Bei Morning Star gibt es 23 Teams (Business Units), aber keine Führungspositionen und keine Personalabteilung. Die Mitarbeitenden agieren ausschließlich nach den Prinzipien der Selbstorganisation, die schon früh in der Unternehmensgeschichte festgelegt wurden. Als die erste Tomatenfabrik gebaut wurde, trafen sich Chris Rufer und die ersten Mitarbeitenden des Unternehmens, um ihre Art der Zusammenarbeit zu definieren. Sie beschlossen, dass zwei grundlegende Prinzipien und soziale Werte jede Managementpraxis bei Morning Star bestimmen: Menschen sollten zum einen niemals Gewalt gegen andere ausüben und zum anderen ihren Verpflichtungen nachkommen. Diese Grundsätze sind der Kern des Konfliktlösungsprozesses im Unternehmen. Dieser wird in den Mitarbeiterprinzipien (Colleague Principles), einem zentralen Dokument der Selbstorganisation bei Morning Star, detailliert beschrieben. Der Konfliktlösungsprozess (Direct Communication and Gaining Agreement) gilt für jede Form von Uneinigkeit. Dabei kann es sich um eine Meinungsverschiedenheit über eine technische Entscheidung, einen zwischenmenschlichen Konflikt oder einen Verstoß gegen die Werte handeln. Insbesondere kann der Prozess bei Leistungsproblemen eingesetzt werden, wenn jemand der Meinung ist, dass ein anderer seinen Beitrag nicht liefert.

Unabhängig vom Thema beginnt der Prozess damit, dass eine Person eine andere um Zustimmung bittet: In der ersten Phase setzen sie sich zusammen und versuchen, die Angelegenheit unter vier Augen zu klären. Die Initiatorin muss eine klare Bitte äußern (kein Urteil, keine Forderung), und die andere Person muss klar auf die Bitte reagieren (mit Ja, Nein oder einem Gegenvorschlag).

Wenn sie keine für beide akzeptable Lösung finden, ernennen sie einen Kollegen, dem sie vertrauen, zum Mediator. Dieser unterstützt die Parteien bei der Einigung, kann jedoch keine Lösung aufzwingen.

Scheitert die Mediation, wird ein Gremium aus Personen einberufen, die mit dem Thema zu tun haben. Auch hier besteht die Aufgabe des Gremiums darin, zuzuhören und zu einer Einigung beizutragen. Es kann keine Entscheidung erzwingen, hat aber in der Regel ausreichend moralisches Gewicht, um die Angelegenheit zu einem Abschluss zu bringen.

In einem letzten Schritt wird Chris Rufer, der Gründer und Präsident, vom Gremium einberufen, um dieses Gewicht zu verstärken. Da es sich um eine nicht öffentliche Meinungsverschiedenheit handelt, wird von allen Parteien erwartet, dass sie während und nach dem Verfahren Vertraulichkeit wahren. Diese gilt natürlich auch für die beiden Personen, die im Mittelpunkt des Konflikts stehen. Sie müssen ihre Meinungsverschiedenheiten unter sich ausmachen und werden davon abgehalten, den Konflikt durch das Anwerben von Unterstützung und die Bildung rivalisierender Fraktionen auszuweiten.

Siehe auch: Artikel von Corporate Rebels über Morning Star Konflikte mit dem Accountability Process behandeln.

Es wurden klare Grundregeln für die Schaffung eines sicheren Umfelds und den konstruktiven Umgang mit Konflikten und Ärger im Rahmen der Selbstorganisation aufgestellt.

Jedes Programm von RHD wird von einem selbstorganisierten Team geleitet, das im Schnitt aus 20 und maximal aus 50 Personen besteht. Diese sogenannten Einheiten werden ermutigt, ihren Sinn für Ziele, Stolz und Identität zu schärfen. Sie sind für ihre gesamten Aktivitäten selbst verantwortlich. Zentrale Stabsstellen sind auf ein Minimum beschränkt. Fachpersonal kann die Teams beraten, aber die endgültige Entscheidung obliegt den Einheiten. Bei RHD haben die Teams eine Teamleitung (Unit Director). Diese hat keine Entscheidungsbefugnis und kann niemanden einseitig einstellen oder entlassen.

RHD stützt sich ausdrücklich auf eine Reihe von Grundannahmen über Menschen und Arbeit, darunter die folgenden: 1) Alle Menschen sind gleich viel wert; 2) Menschen sind grundsätzlich gut (es sei denn, das Gegenteil ist bewiesen); 3) Es gibt nicht den einen Weg, Probleme im Unternehmen gut zu lösen.

RHD hat eine Charta der Rechte und Pflichten für Mitarbeitende und Kunden aufgestellt. Die ersten beiden Artikel verdeutlichen das Ziel, ein sicheres Umfeld zu schaffen sowie Konflikte und Ärger konstruktiv zu bewältigen. Die Organisation hat Grundannahmen zur Arbeit identifiziert. Eine davon ist, dass es viele „richtige" Wege oder Pfade der Entscheidungsfindung gibt und nicht die eine „wahre" oder „absolute" Realität. Jede Person in einer bestimmten Situation hat ihre eigene Sicht auf die Realität und die Art und Weise, wie Dinge am besten zu erledigen sind. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind normal, ausfallende oder anderweitig feindselige Äußerungen von Wut jedoch inakzeptabel. Für RHD-Mitglieder ist es wichtig, zwei Dinge tun zu können: a) sich vom eigenen Bedürfnis, „Recht" haben zu wollen zu trennen, um die Realitäten und Perspektiven anderer zu erkennen und zu respektieren; b) zwischen Gedanken (was im eigenen Kopf vorgeht) und Verhaltensweisen (was man tut oder sagt) zu unterscheiden.

Im Dokument werden fünf inakzeptable Äußerungen von Feindseligkeit aufgeführt. Die erste wird folgendermaßen beschrieben: „Erniedrigende Äußerungen und Verhaltensweisen“ umfassen jedes verbale oder nonverbale Verhalten, das von einer Person als Untergrabung ihres Selbstwertgefühls empfunden wird und impliziert, dass sie als menschliches Wesen weniger wert ist. Zu solchen Verhaltensweisen gehören unter anderem Beschimpfungen, Spott, Sarkasmus oder andere Handlungen, die Menschen „herabsetzen". Die Herabwürdigung einer Person durch physische Verhaltensweisen wie Augenrollen, wenn die Person spricht, oder die anderweitige Negierung ihrer Bedeutung als Mitglied der Gemeinschaft ist ebenfalls inakzeptabel. Jeder, der auf ein solches feindseliges Verhalten trifft, hat das Recht und die Pflicht, dies zu thematisieren. Andere Ausdrücke der Feindseligkeit wie „negative Dreiecksbotschaften", „Androhung von Verlassen", „Widerlegung der Realität der anderen Person" sowie „Einschüchterung/Explosion" werden ebenso präzise definiert.

Über den Teams gibt es kein mittleres Management, sondern zentrale Stellen, die mehrere Einheiten unterstützen. Diese erwarten, über wichtige bestehende oder potenzielle Probleme informiert zu werden. Während sie zwar mit Rat und Tat zur Seite stehen, liegt die Verantwortung für die Lösung von Problemen jedoch bei den Einheiten.

Konflikte werden innerhalb der Teamstruktur gemeinsam bearbeitet, manchmal mit Hilfe eines regionalen Coaches oder Mediators.

Bei Buurtzorg arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, klar abgegrenzten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die in ähnlichen Organisationen auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt sind. Die Buurtzorg-Einführungsschulung umfasst Techniken zur Konfliktlösung und Gewaltfreie Kommunikation, die von Marshal Rosenberg entwickelt wurde. Konflikte werden gemeinschaftlich im Team gelöst. Wenn zum Beispiel eine Person das Vertrauen des Teams verloren hat, versucht das Team, eine einvernehmliche Lösung zu finden. Gelingt das nicht, schaltet die Gruppe ihren Regionalcoach oder einen externen Moderator ein, um zu vermitteln. In fast allen Fällen führt die Anwesenheit eines Vermittlers zu einer Lösung. In einigen Fällen einigen sich die Person und das Team auf einige gemeinsame Verpflichtungen und versuchen es noch einmal. In anderen Fällen kommt die Person nach einigen Überlegungen zu der Einsicht, dass das Vertrauen unwiderruflich gebrochen ist und es an der Zeit ist zu gehen. Wenn keine Einigung erzielt werden kann, können die Teammitglieder als letzte Chance, die Angelegenheit zu regeln, Jos de Blok, den Gründer, bitten, zu vermitteln. In den seltenen Fällen, in denen auch dies nicht gelingt, können sie ihn bitten, den Vertrag der betreffenden Person zu beenden (rechtlich ist er der Einzige, der dies tun kann).

A simple process to resolve conflict in an adult way

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Step 1: Direct conversation Once you know what you want to talk about, and how you’re going to approach the situation, it’s important to talk directly to the other person. This conversation is crucial in helping to give an overview of where you’re coming from, but it’s also an opportunity to listen to the other person as well. If you need any support in addressing the issue, or how to raise it, you can speak to your coach or team conflict mediator, who may be able to help you identify opportunities for this. In many cases, having this clear, honest and upfront conversation can help to resolve the issue, and leave you with an action plan going forward.

It’s important this first step is taken in resolving the issue – talking directly to the other person helps both parties feel heard and appreciated, paving the way for a resolution.

Step 2: Mediation Following a direct conversation in Step 1, the initial issue has been communicated and both parties should have had the opportunity to talk and listen. If, following this, next steps and a resolution haven’t been agreed (or the issue has resurfaced in the future), you may want to escalate to Step 2. The key to this step is identifying a mediator both parties trust, who can review the situation, hear from both parties and give any thoughts about the issue. It’s important to remember, the mediator can’t resolve the issue. They’re simply there to provide a different perspective on the situation. However, the mediator can help keep discussions on track and ensure conversations are kept to the facts. If the two parties are unable to find a mutual mediator, they may each choose a mediator they trust (this could be a coach or team mediator, for example). For clarification, the mediator isn’t on someone’s ‘side’ – they’re chosen to review the issue and provide unbiased thoughts.

Step 3: Designated arbitrator In the majority of situations, a direct conversation or mediation session will resolve any issues of conflict. However, if the conversation remains deadlocked, a designated arbitrator is required to join the discussion and hear from all parties. If a resolution is unable to be made, the arbitrator will (as a last resort) make a final decision. Ultimately, all disputes must come to an end. The designated arbitrator would likely be Reddico’s Managing Director.