Eigentümerschaft

In diesem Artikel werden die Eigentumsstruktur im Rahmen von Teal und die Auswirkungen auf die Arten von Eigentümern von Teal-Organisationen erörtert.

Eine neue Perspektive

Eigentum und Teal haben keine einfache Beziehung. Traditionell ist Eigentümerschaft ein Konzept das für "gewinnorientierte" Unternehmen gilt. Aus rein rechtlicher Sicht dient die moderne "gewinnorientierte" Organisation, ob es sich nun um ein Einzelunternehmen, eine Personengesellschaft oder eine Kapitalgesellschaft handelt, in erster Linie dazu, ihren Eigentümern einen finanziellen Gewinn zu verschaffen. In der Tat spiegelt der gesamte rechtliche Rahmen, der in den Industrieländern um "gewinnorientierte" Organisationen herum geschaffen wurde, die Annahme wider, dass dies ihr Sinn ist. Wie in diesem Wiki an anderer Stelle ausführlich erörtert wird, geht der Sinn einer Teal-Organisation weit über die Erzielung einer finanziellen Rendite für ihre Eigentümer hinaus.

Im Teal-Paradigma geht der Zweck über den Profit hinaus. Dies erfordert eine Ausweitung des Eigentumsprimats in Orange und sogar der grünen Multi-Stakeholder-Perspektive. Im Teal-Paradigma kann die Erfüllung des Sinns der Organisation zwar finanzielle Investitionen erfordern, was wiederum den Investoren ein legitimes Mitspracherecht in der Organisation und das Recht auf eine angemessene Rendite für ihre Investitionen verschafft, aber die Organisation existiert nicht nur, um ihren Eigentümern zu dienen.

Aus einer breiteren Perspektive könnte das Konzept der Eigentümerschaft durch ein Konzept wie Stewardship (zu Deutsch: Verwaltung/ Verantwortung) ersetzt werden. Kann man eine lebende Entität, wie eine Organisation, oder einen Teil von ihr besitzen? Kann man Energie besitzen, die sich selbst manifestieren will? Kann man sogar Vermögenswerte besitzen - wie etwa das Metall, aus dem eine Maschine besteht? Wir haben gerade erst begonnen, diese Fragen zu stellen, und haben noch keine wirklichen Antworten. Die Eigentümerschaft ist heute fest in unseren rechtlichen Rahmenbedingungen verankert, die Organisationen einhalten müssen. Wir müssen erst noch herausfinden, was "Stewardship" für eine Organisation bedeuten könnte (siehe unten "In der Praxis").

Heute unterscheiden wir zwischen "gewinnorientierten" und "nicht gewinnorientierten" Organisationen. Vielleicht würde die Einführung von etwas wie "Stewardship" diese Unterscheidung verwischen und zu einer neuen, breiter anwendbaren Rechtsform von Organisationen führen.

Für eine ausführlichere Diskussion der historischen Perspektive auf Eigentümerschaft siehe unten:

Rote Organisationen

In der roten Organisation ist die Eigentümerschaft häufig ein bedeutungsloses Konzept, da die Legitimität ihrer Führung eher auf Macht als auf irgendeinem Konstrukt von Eigentümerschaft beruht. Der Sinn ist enger mit der weiteren Anhäufung von Macht verbunden als mit finanzieller Rendite. So wie rote Organisationen Eigentümerschaft berücksichtigen, sind Eigentümerschaft und Führung in der Regel miteinander verschmolzen. Der Anführer ist auch der Eigentümer bzw. der wichtigste Vertreter der Eigentümerfamilie.

Bernstein-Organisationen

Auch im Bernstein-Paradigma ist die Eigentümerschaft oft eine widersprüchliche Idee. Bernsteinfarbene Organisationen haben häufig einen anderen Sinn als finanzielle Rendite. Es gibt keinen "Eigentümer" des Militärs, der Kirche oder von Regierungsbehörden. In den Fällen, in denen gewinnorientierte Unternehmen in dem Bernstein-Paradigma tätig sind, halten sie in der Regel das Streben nach finanzieller Rendite mit einem anderen Ziel wie der Selbsterhaltung in Einklang. Da sie sich oft in Familienbesitz befinden, können die Eigentümer das strikte Streben nach Gewinnmaximierung zugunsten von Interessen wie der Wahrung eines Vermächtnisses einschränken.

Orange Organisationen

Im Rahmen des orangen Paradigmas steht das Konzept der Eigentümerschaft im Vordergrund. Ein Hauptzweck der klassischen orangen Organisation besteht darin, ihren Eigentümern eine finanzielle Rendite zu verschaffen. Dies spiegelt sich in dem modernen rechtlichen Konstrukt einer Aktiengesellschaft wider, in der die Aktionäre entsprechend ihrer Anteilsbeteiligung die oberste Entscheidungsgewalt über das Management haben. Das Management ist gesetzlich verpflichtet, eine finanzielle Rendite für die Aktionäre zu erzielen. Dies hat dazu geführt, dass die Eigentümerschaft von Organisationen weit gestreut ist und sich durch Mechanismen wie handelbare Aktien ändern kann. Jede Anteilseignerin mag einen winzigen und variablen Anteil haben, aber alle sind in dem Streben nach finanziellem Gewinn vereint.

Grüne Organisationen

Das grüne Paradigma reagiert auf die orange Fokussierung auf Aktionäre und finanzielle Belange, indem es die Bedeutung aller Interessensgruppen - Mitarbeiterinnen, Kunden, Gemeinschaften, Lieferanten sowie Aktionäre - hervorhebt. Somit dienen auch "gewinnorientierte" Organisationen nicht nur dem Nutzen der Eigentümerin: Sie sollten auch die Vielfalt der Interessen berücksichtigen, die in ihre Aktivitäten einbezogen sind. Die Bewegung der sozialen Verantwortung der Unternehmen ("Corporate Social Responsibility") ist aus dieser Perspektive entstanden.

Im Allgemeinen haben gewinnorientierte grüne Organisationen jedoch keine andere Eigentümerschaft als orange Organisationen. Wenn die Eigentümer einer grünen Organisation alle die grüne Perspektive teilen, stellt dies in der Regel kein Problem dar. Sollten jedoch einige Eigentümerinnen die Bedeutung finanzieller Erträge unterschiedlich einschätzen, kann es zu Konflikten kommen.

In der Praxis

Die Eigentümerschaft in Teal-Organisationen kann verschiedene Formen annehmen. Es kann konzentriert oder verstreut, privat oder öffentlich sein, und diese Vielfalt ist zumindest bis zu einem gewissen Grad in den bisher entstandenen Teal-Organisationen zu beobachten. Davon abgesehen gibt es zumindest deutliche Hinweise darauf, dass die Eigentümer von Teal-Organisationen, in welcher Form auch immer, eine Teal-Weltanschauung verstehen und übernehmen müssen. Es ist zwar nicht klar, dass eine Teal-Perspektive notwendigerweise mit Gewinn- und Wohlstandsmaximierung unvereinbar ist (man könnte argumentieren, dass Teal diese sogar als Nebenprodukt seines evolutionären Sinns maximieren kann), aber es ist sicherlich wahr, dass viele dies so sehen könnten. Eine Teal-Organisation mit Eigentümerinnen, die nicht notwendigerweise eine Teal-Weltanschauung vertreten, läuft daher Gefahr, dass diese Eigentümerinnen(aufgrund der ihnen typischerweise verliehenen gesetzlichen Rechte) die Abschaffung von Teal-Praktiken erzwingen können, wenn diese mit dem traditionelleren Ziel der Gewinnmaximierung in Konflikt zu geraten scheinen oder weniger effektiv sind (siehe BSO/Origin und AES unter "Konkrete Beispiele zur Inspiration" unten).

Es gibt einige rechtliche Entwicklungen, die sich mit diesem potenziellen Konflikt befassen, aber diese sind noch nicht weit verbreitet. In den Vereinigten Staaten erkennen einige Bundesstaaten eine "Benefit Corporation" als eine Art gewinnorientiertes Unternehmen an, dessen gesetzlich festgelegte Ziele neben dem Gewinn auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Arbeitnehmerinnen, das Gemeinwesen und die Umwelt umfassen. In gewinnorientierten Unternehmen, wie wir sie derzeit kennen (bezogen auf die US-amerikanischen so genannten "C-Corporations"), haben die Geschäftsführer der Organisationen eine treuhänderische Pflicht gegenüber den Aktionären, und zwar ausschließlich gegenüber den Aktionären. Sie müssen mit zivilrechtlichen Klagen rechnen, wenn sie ihre treuhänderischen Pflichten verletzen, indem sie ökologische oder soziale Belange auf Kosten der Aktionäre berücksichtigen. Die Pflicht der Geschäftsführerinnen von "Benefit Corporations" wird auf nicht-finanzielle Interessen ausgedehnt, wie z. B. den sozialen Nutzen, die Belange von Mitarbeitern und Zulieferern und die Auswirkungen auf die Umwelt.[1]

Eine viel ältere, aber immer noch recht seltene Struktur ist die Genossenschaft, bei der die Eigentümerschaft bei den Mitgliedern (Verbrauchergenossenschaft) und/oder den Beschäftigten (Arbeitnehmergenossenschaft) liegt. Während diese Organisationen vermutlich von einem strikten Gewinnstreben befreit sind, besteht ihr Sinn jedoch darin, einer einzigen Interessensgruppe zu dienen.

Holacracy hat eine Satzung entworfen, die ein Vorstand annehmen und für verbindlich erklären kann, auch für zukünftige Aktionäre. Sie gibt den Aktionären ein legitimes Mitspracherecht in Finanzfragen, hindert sie aber daran, einseitig eine Strategie aufzuzwingen oder zu traditionellen Managementpraktiken zurückzukehren. Holacracy hat die juristische Vorarbeit geleistet, um seine Satzung in das US-Gesellschaftsrecht einzupassen, und ist derzeit dabei, die Satzung an die Rechtssysteme anderer Länder anzupassen.[2]

Häufig gestellte Fragen

Wären die Mitarbeiter nicht motivierter, würden sie sich nicht mehr als Teil der Organisation fühlen, wenn sie auch Teile davon besitzen würden? Könnte dies nicht dazu beitragen, die Einkommensungleichheit zu verringern?

  1. Die Mitarbeiter-Eigentümerschaft wird oft als eine Möglichkeit angesehen, die Mitarbeiter, insbesondere die talentiertesten und qualifiziertesten, an das Unternehmen zu binden. Aus der Teal-Perspektive ergibt das wenig Sinn. Die Menschen sollten frei sein, ihrer Berufung zu folgen. Wenn sich diese Berufung mit dem Sinn der Organisation überschneidet, dann sollen die Menschen Teil davon sein. Und es sollte ihnen freistehen, das Unternehmen zu verlassen, wenn dies nicht mehr der Fall ist. Die Gewinnbeteiligung ist eine einfache Möglichkeit für Mitarbeiterinnen zu profitieren, ohne dass sie zu einem guten oder schlechten Zeitpunkt Aktien kaufen oder verkaufen müssen.

  2. Die Mitarbeiter-Eigentümerschaft wird oft als ein Mittel zur "Motivation" der Arbeitnehmer angesehen. In der Teal-Anschauung wird jedoch die intrinsische Motivation (wie der Sinn) als viel stärker angesehen als extrinsische Faktoren wie die finanzielle Vergütung.

  3. Die Mitarbeiter-Eigentümerschaft wird manchmal als eine Möglichkeit angesehen, den Arbeitnehmerinnen Macht und Mitspracherechte zu geben. Wenn Arbeitnehmer ein Stimmrecht haben, können sie nicht einfach ignoriert werden. In einer selbstverwalteten Struktur wird die Macht ohnehin verteilt und es besteht keine Notwendigkeit mehr dies über Stimmrechte zu tun.

  4. Die Mitarbeiter-Eigentümerschaft wird zuweilen als Mittel zur Verringerung der Einkommensungleichheit angesehen, da sie die Arbeitnehmer an der Wertschöpfung des Unternehmens teilhaben lässt. Dies gilt für junge Unternehmen, die schnell an Wert gewinnen können und nur über eine begrenzte Liquidität verfügen. In etablierteren Unternehmen kann die Einkommensungleichheit oft leichter durch die Festsetzung von Gehältern und eine Gewinnbeteiligung reduziert werden.

Konkrete Fälle als Inspiration

Ein multinationales Unternehmen verliert nach einer Firmenübernahme seinen Schwung.

BSO/Origin wurde 1973 von Eckart Wintzen in den Niederlanden gegründet. In den folgenden 20 Jahren baute er das Unternehmen auf 10.000 Mitarbeiter aus und eröffnete Niederlassungen in 18 Ländern in Europa, Südamerika und Asien. Die Struktur des Unternehmens bestand ausschließlich aus selbstverwalteten Einheiten, die praktisch keinen Hauptsitz und keine Stabsfunktionen hatten. Im Jahr 1994 gründete das Unternehmen ein Joint Venture mit einer Geschäftseinheit von Philips, einem großen börsennotierten Unternehmen, das zwei Jahre später die Mehrheit an BSO/ Origin übernahm. Innerhalb weniger Monate wurde BSO radikal umgestaltet, indem traditionelle Managementpraktiken eingeführt wurden.

Wintzen erzählt ein Jahrzehnt später in einem Buch:

Ich (wurde) Mitglied des Verwaltungsrats und hielt eindringliche Reden, um das System zu erhalten. Aber leider - wenn auch nicht überraschend angesichts der Perspektive, aus der sie kamen - sprachen meine Kollegen von Phillips im Vorstand das Wort "inakzeptabel" regelmäßig und mit Nachdruck aus. In den Augen von Phillips war es "eine Todsünde", Menschen die Befugnis zu geben, Personal einzustellen oder auch nur Karten für ein Musical zu vergeben. Ich glaube, dass wir einmal buchstäblich über das Thema geschrien haben, bis unsere Gesichter rot wurden. Zwei Welten prallten aufeinander: eine Welt der strengen Finanzverfahren in Verbindung mit "Kontrolle, Kontrolle, doppelte Kontrolle" und eine Welt von "habt Vertrauen, habt Vertrauen". [3]

Ein börsennotiertes Unternehmen kehrt in schwierigen Zeiten seinen Weg um.

AES, ein führendes Unternehmen in der Energieerzeugung und -verteilung, wurde 1982 von Roger Sant und Dennis Bakke gegründet. Unter Sants Führung als CEO bis 1994 und dann mit Bakke an der Spitze wuchs das Unternehmen von einem Zwei-Personen-Unternehmen zu einem globalen Energieerzeuger mit 40.000 Mitarbeitenden in Anlagen in mehr als 30 Ländern auf der ganzen Welt.

Nach seinem Börsengang im Jahr 1991 wurde AES zum Liebling der Wall Street. Jahrelang, während das Unternehmen von Erfolg zu Erfolg eilte, unterstützten die Vorstandsmitglieder die radikal dezentralisierte und vertrauensbasierte Entscheidungsfindung von AES. Und doch, so Bakke, "liebten die meisten Vorstandsmitglieder den Ansatz von AES vor allem deshalb, weil sie glaubten, dass er den Aktienkurs in die Höhe trieb, und nicht, weil es der 'richtige' Weg war, ein Unternehmen zu führen."

Anfang der 2000er Jahre wendete sich das Blatt für AES. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase, den Terroranschlägen vom 11. September 2001 und dem Konkurs von Enron, der unter den Anlegern im Energiesektor fast eine Panik auslöste, sank der Aktienkurs von AES, der seinen Höchststand bei 70 $ erreicht hatte, auf bis zu 5 $. Die früheren Entscheidungen von AES, in "Handelskraftwerke" zu investieren, die Strom auf dem Spotmarkt und nicht im Rahmen langfristiger Verträge verkauften, und einen Großteil des Wachstums mit Schulden zu finanzieren, trugen zweifellos zu den Schwierigkeiten des Unternehmens bei. Diese Entscheidungen konnten jedoch nicht allein auf die dezentrale Struktur des Unternehmens zurückgeführt werden, da sie bis hinauf zur Vorstandsebene diskutiert und beschlossen worden waren. Nichtsdestotrotz machte sich unter den Vorstandsmitgliedern Angst breit, und sie verhängten eine stark erhöhte Aufsicht, einschließlich der Einstellung von Anwälten und Beratern sowie eines Co-CEO, dessen Weisungen Bakke ausführen sollte. Nach neun frustrierenden Monaten verließ Bakke das Unternehmen, was dem Vorstand die Möglichkeit gab, die Umstellung von AES auf traditionelle Managementpraktiken zu steuern.[4]

Ein Unternehmen in Privatbesitz wächst, ohne die Eigentumsverhältnisse zu verwässern.

Chris Rufer gründete Morningstar 1970, besitzt bis heute 100% des Unternehmens und ist der einzige Vorstand. Er erkannte die potenziellen Gefahren durch Partner, die sein Streben nach Selbstorganisation nicht bedingungslos unterstützen würden. Daher hat er auf weitere Investoren verzichtet und stattdessen zwecks Finanzierung des Wachstums auf Kredite gesetzt. Es ist ungewöhnlich, auf diese Weise von einem Ein-Lkw-Betrieb zum weltgrößten Tomatenverarbeiter zu werden (ein traditionell margenschwaches und kapitalintensives Geschäft). Chris würde jedoch vermutlich behaupten, dass dies für seinen Erfolg unerlässlich ist.[5]

Ein Unternehmen in Privatbesitz formalisiert seine Praktiken.

Der Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia befindet sich zu 100 % im Besitz seines Gründers Yves Chouinard und seiner Frau.[6] Herr Chouinard kann also vermutlich mit Patagonia machen, was er will, und das hat ihm zweifellos große Freiheit gegeben, das Unternehmen in eine Teal-Organisation zu führen. Interessanterweise hat sich Patagonia jedoch die Mühe gemacht, den Status einer Benefizgesellschaft zu erlangen, vielleicht weil Chouinard dem Unternehmen einen gewissen Schutz vor potenziellen künftigen Eigentümern geben wollte oder vielleicht aus dem Wunsch heraus, eine symbolische Geste zu machen. Patagonia ist sogar noch einen Schritt weiter gegangen und hat Anfang 2012 als erstes kalifornisches Unternehmen die "B-Corp-Zertifizierung" erlangt (obwohl oft verwechselt, sind "Benefizgesellschaft" und "B-Corp" nicht dasselbe). Die B-Corp-Zertifizierung ist eine private Zertifizierung, die von B Lab, einer weltweit tätigen gemeinnützigen Organisation, an Unternehmen vergeben wird, die ihre Standards für "geprüfte, umfassende soziale und ökologische Leistung, öffentliche Transparenz und rechtliche Verantwortlichkeit" erfüllen[7].

Verwandte Themen

    Anmerkungen und Referenzen

    1. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 5464-5467). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    2. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 5453-5457). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), S. 252-253 ↩︎

    4. Übersetzt aus: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), Seiten 253-254 ↩︎

    5. übersetzt aus: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), S. 289 ↩︎

    6. Patagonia's Founder Is America's Most Unlikely Business Guru; Wall St. Journal Magazine; 26. April 2012 ↩︎

    7. https://www.bcorporation.net/what-are-b-corps/about-b-lab ↩︎