Organisationsstruktur

Selbstorganisation

Teal-Organisationsstrukturen basieren auf Selbstmanagement. Die traditionelle Vorgesetzte-Untergebenen-Beziehung weicht einer dezentralen Teamstruktur und der Verpflichtung unter Gleichgestellten.

Ganzheitlichkeit

Pyramidale Strukturen beruhen auf der (oft unbewussten) Annahme, dass man Menschen nicht trauen kann und dass sie von Vorgesetzten kontrolliert werden müssen. In Teal-Organisationsstrukturen sind die Menschen von den Zwängen der Autorität befreit und können sich daher besser entfalten.

Evolutionärer Zweck

In Teal-Organisationen lassen sich die Menschen bei ihren Handlungen von ihrem Gespür für den evolutionären Zweck der Organisation leiten und nicht von dem, was ihnen von jemandem auf höherer Ebene vorgegeben wird. Systeme der Selbstorganisation, die auf "Spüren und Antworten" statt "Befehl und Kontrolle" beruhen, entwickeln sich in der Regel viel schneller und reagieren rascher auf Veränderungen in der Umwelt. Pyramidale Organisationen verändern sich tendenziell durch weniger häufige und zeitnahe, dafür jedoch umso heftigere Umstrukturierungen.

In der heutigen Welt ist das vorherrschende Standard-Organisationsmodell die Pyramide mit einem Vorstand, mittleren Managern, Stabsfunktionen sowie Richtlinien und Verfahren zur Gewährleistung der Kontrolle. Selbstorganisationssysteme sind nach wie vor die Ausnahme, und auch in solchen Organisationen können die Verhaltensweisen zu denen des traditionellen, hierarchischen Managements zurückkehren. Dies mag erklären, warum in allen bisherigen selbstorganisierten Unternehmen der Gründer oder die ranghöchste "Führungskraft" die Rolle des Bewahrers der verteilten Autorität einnahm. Immer dann, wenn die Menschen in der Organisation bewusst oder unbewusst auf traditionelle Kontrollmechanismen des Managements zurückgreifen, erinnert die Leitung alle an die fundamentalen Annahmen und ruft dazu auf, Lösungen zu finden, die mit dem selbstorganisierenden Charakter des Unternehmens im Einklang stehen.

In selbstorganisierten Teams entfallen viele Managementaufgaben, da die Menschen nicht mehr "gemanagt" werden müssen. Andere Aufgaben (Planung, Zielsetzung, Leistungskontrolle, Rekrutierung usw.) bleiben bestehen. Es ist Sache des Teams, die verschiedenen Rollen und Aufgabenbereiche der Teammitglieder zu klären. In manchen Fällen können diese Aufgaben einfach untereinander aufgeteilt werden (ich mache die Planung, du leitest die Rekrutierung, usw.). Ein solches Modell funktioniert, wenn die Art der operativen Teamaufgaben Flexibilität zulässt (z.B. bei Wissensarbeitern, die ihre Haupttätigkeit unterbrechen, oder Krankenschwestern, die sich zwischen Patientenbesuchen Zeit für Verwaltungsaufgaben nehmen können). Manche Tätigkeiten erfordern feste und bestimmte Arbeitszeiten und -abläufe, die nicht einfach unterbrochen werden können. Lehrer können beispielsweise nicht ohne Weiteres das Klassenzimmer und Maschinenführerinnen nicht so einfach ihren Arbeitsplatz verlassen. In solchen Fällen mag es notwendig sein, eine Teamkoordinatorin mit einem Teil der Managementaufgaben zu betrauen, der kein Klassenzimmer und keine Maschine den Takt vorgibt.

Der Einsatz einer Teamkoordination birgt jedoch ein Risiko. Unser kulturelles Hierarchieverständnis ist so ausgeprägt, dass Teamkoordinierende mit der Zeit anfangen könnten, sich wie Vorgesetzte zu verhalten und zu den Hauptentscheidungsträgern in ihren Teams zu werden. Bei FAVI gibt es ein einfaches, aber wirkungsvolles Ventil dafür. Sollte einer Teamleitung der süße Duft der Macht zu sehr gefallen, können die Mitarbeitenden sich jederzeit einem anderen Team anschließen.

Siehe auch: “Rollendefinition und -zuweisung”.

Fitzii ist in drei Teams organisiert und veranschaulicht anhand eines Venn-Diagramms, wo sich Teams überschneiden und Entscheidungen gemeinsam treffen.

Fitzii ist in drei Teams unterteilt, die nach funktionalen Gesichtspunkten organisiert sind: Produkt und Entwicklung, Vertrieb und Marketing sowie Einstellungserfolg. Jedes Team hat eine Führungskraft, die eine strategische und planerische Rolle spielt, aber keine Macht über die anderen Teammitglieder ausübt (Fitzii nutzt den Beratungsprozess und andere Peer-basierte Prozesse für die Entscheidungsfindung).

Fitzii stellt die Beziehungen zwischen den drei Teams mit Hilfe eines Venn-Diagramms dar. Jedes Team ist für seine eigenen Pläne verantwortlich. Jede Team-Kombination hat gemeinsame Pläne, wo sich ihre Arbeit überschneidet. Bestimmte Themen befinden sich in der Mitte des Diagramms; hier erfordert jede Änderung den Input aller drei Teams. Dazu gehören der evolutionäre Zweck von Fitzii, die Strategie und die thematischen Ziele, Produkt- und Serviceänderungen, die weitreichende Folgen für die Kundschaft haben könnten, sowie Verfahrensweisen zu Belegschaft und Kultur wie beispielsweise Selbstmanagement.

Eine verschachtelte Teamstruktur

Holacracy ist ein organisatorisches Betriebssystem, das von Hunderten von Organisationen auf der ganzen Welt übernommen wurde und eine verschachtelte Teamstruktur verwendet. Es bezieht sich auf Teams als "Kreise" und auf die Struktur als Ganzes als "Holarchie" (im Gegensatz zu einer Hierarchie). In einer Holarchie ist jeder Kreis nicht denen untergeordnet, die über ihm stehen, sondern behält seine Autonomie, individuelle Autorität und Ganzheitlichkeit. Die Kreise sind in größeren Kreisen gruppiert, bis der größte Kreis die gesamte Organisation umfasst. Dieser Kreis wird "Ankerkreis" genannt. Teams in der Nähe der "Spitze" arbeiten an weiter gefassten Zielen, Teams in der Nähe der "Basis" arbeiten an spezielleren Zielen. Jeder Kreis und jede Rolle innerhalb der Holarchie behält echte Autonomie und Autorität als eine zusammenhängende, ganze Einheit, während er gleichzeitig echte Verantwortlichkeiten als Teil einer größeren Einheit hat. Eine ausführlichere Beschreibung finden Sie auf [Holacracy's website] (http://www.holacracy.org/).

Buurtzorg verwendet eine geografisch parallele Teamstruktur und Teamcoaches.

Bei Buurtzorg, einer niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege, arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, genau abgegrenzten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die zuvor auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt waren.

Jedes Team hat einen Coach. Der Coach hat keine Entscheidungsbefugnis und arbeitet mit 40 bis 50 Teams gleichzeitig, um sicherzustellen, dass kein Team zu sehr vom Coach abhängig wird. Die Rolle des Coaches besteht darin, aufschlussreiche Fragen zu stellen, die den Teams helfen, ihre eigenen Lösungen zu finden.

Das Team ist für die Aufnahme, die Planung, die Urlaubsplanung und die Verwaltung zuständig. Sie entscheiden sogar, wo sie ein Büro mieten und wie sie es einrichten. Innerhalb des Teams gibt es keinen Leiter; wichtige Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.

Aus diesem Grund gedeiht eine Kultur der Problemlösung. Das Pflegepersonal kann schwierige Entscheidungen nicht auf einen Chef abwälzen, und wenn es zu Spannungen, Stress oder Unannehmlichkeiten kommt, gibt es keinen Chef und keine Struktur, dem man die Schuld zuschieben könnte. Das Team weiß, dass es die ganze Macht und den Spielraum hat, seine eigenen Probleme zu lösen.

Die Teams von Krankenschwestern und Krankenpflegern werden nicht einfach durch ihre Hierarchie gestärkt. Sie sind wirklich mächtig, weil es keine Hierarchie gibt, die die Entscheidungsgewalt über sie hat. Jedes Team ist auch für seine eigene Einstellung verantwortlich. Da die Teammitglieder die Einstellungsentscheidungen selbst treffen, sind sie emotional daran beteiligt, dass die eingestellte Person erfolgreich ist.

Die von Buurtzorg erzielten Ergebnisse sprechen für sich. Eine Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2009 ergab, dass Buurtzorg im Durchschnitt fast 40 Prozent weniger Pflegestunden pro Klient benötigt als andere Pflegeorganisationen. Und das, obwohl sich das Pflegepersonal bei Buurtzorg Zeit für einen Kaffee und Gespräche mit den Patienten, ihren Familien und Nachbarn nimmt, während andere Pflegeorganisationen die Zeit für fast jede Dienstleistung eng eingrenzen. Bei Buurtzorg bleiben die Patienten nur halb so lange in der Pflege, heilen schneller und werden selbständiger.

FAVI arbeitet mit einer kundenorientierten parallelen Teamstruktur und unterstützenden Teams.

Im Werk von FAVI sind mehr als 500 Menschen tätig, die in 21 Teams, den so genannten „Minifabriken" mit jeweils 15 bis 35 Leuten, organisiert sind. Die meisten Teams sind einem bestimmten Kunden oder Kundentypus zugeordnet (Volkswagen-, Audi-, Volvo-Team usw.). Es gibt einige vorgelagerte Produktionsteams (Gießerei, Formenreparatur, Wartung) und Unterstützungsteams (Technik, Qualität, Labor, Verwaltung und Vertriebssupport). Jedes Team organisiert sich selbst. Es gibt kein mittleres Management und praktisch keine Regeln oder Verfahrensvorschriften außer denen, die die Teams selbst festlegen. Die Stabsfunktionen sind fast alle verschwunden. Die früheren Abteilungen für Personalwesen, Planung, Disposition, Technik, Produktion, IT und Einkauf wurden aufgelöst. Ihre Aufgaben wurden von den Teams übernommen, die selbst einstellen, einkaufen, planen und terminieren. Auch die Vertriebsabteilung wurde aufgelöst. Der Kundenbetreuer für Audi ist jetzt Teil des Audi-Teams, so wie die Ansprechpartnerin für Volvo Teil des Volvo-Teams ist. Es gibt keinen Vertriebsleiter über der Kundenbetreuung. In der alten Struktur planten Angestellte in Büros mit Blick auf die Werkshalle im Detail, was die Arbeiter zu tun hatten, bis wann und wie. Jetzt machen diese das selbst und erhalten keine Anweisungen mehr von oben.^[3]

Eine gitterförmige Struktur

Man kann nicht sagen, dass es bei Happy keine Hierarchie gibt, denn es gibt zwei klare Führungskräfte: Henry Stewart, Gründer und Chief Happiness Officer, und Cathy Busani, Managing Director. Allerdings gibt es keine starre Struktur.

Es gibt drei Abteilungen: Happy Computers (IT-Schulungen), Happy People (Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung) und Lehrlingsausbildung (im Vereinigten Königreich durch eine Lehrlingsabgabe finanziert, die jedes Unternehmen entrichten muss).

Jede Abteilung hat zwar einen Leiter, aber es besteht nicht unbedingt eine Beziehung zwischen ihm und den Mitarbeitern dieser Abteilungen. Jede Person wählt aus, wen sie als "M&M" haben möchte. Der Titel M&M wurde von den Mitarbeitern gewählt und bedeutet Multiplikator und Mentor - obwohl die Rolle eher die eines Coaches ist.

Wenn die Mitarbeiter in einem Team arbeiten, gibt es keine individuelle, sondern eine Team-Jobbeschreibung. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter sich aussuchen können, welche Rolle sie im Team spielen wollen, und diese Rollen wechseln oft.

Es gibt eine regelmäßige Personalversammlung (vierzehntägig vor der Pandemie, wöchentlich während der Pandemie). Dort wird über alles entschieden, was alle betrifft.

Außerdem gibt es ein monatliches Joyful-Treffen. Daran nehmen Henry, die Abteilungsleiter und Personen teil, die von den Mitarbeitern als "potenzielle Führungskräfte" gewählt wurden. Jeder kann an dieser Sitzung teilnehmen. Wo immer es möglich ist, treffen die Teams ihre eigenen Entscheidungen, ohne sich an den Leiter der jeweiligen Abteilung zu wenden.

Das [Organigramm von Happy] (https://happycomputers-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/henry_happy_co_uk/ETTTuvaVZXJDpRhWRah6GpwBTNJr5kaEibA8LAcUfR5WPA?e=dm91fe) ist eine Reihe von Kreisen mit dem Bild der Person darin. Es umfasst:

• Berufsbezeichnung
• Wann sie arbeiten
• Ob sie Aktivisten, Pragmatiker, Reflektoren oder Theoretiker sind (Honey und Mumford)
• Ihre 5 wichtigsten Stärken auf der Grundlage des Strengthfinder (R)

Die Farben zeigen ihren Kommunikationsstil, wenn sie entspannt sind (externer Kreis) und wenn sie unter Druck stehen (interner Kreis)

• Rot = Fahrer,
• Gelb = Ausdrucksstark,
• Grün = Freundlich,
• Blau = analytisch

Die Pfeile zeigen an, wer wen betreut. Das Schaubild ist das Werk von zwei Mitarbeitern an vorderster Front, die im Voraus für die Erstellung des Schaubilds ausgesucht wurden.

A sociocratic framework, with Teal principles

Reddico’s structure uses the principles of Teal, with a formalized model taking the shape of a typical sociocratic framework.

All departments and teams are self-managed – each group then decides how it will operate (how often meetings will be, how information will be shared, who will be part of that group etc.). Information from team meetings is distributed to the whole company (radical transparency), with the majority of the team working on the current 90-days.

Each team also elects a representative for wider circle discussions (for instance, Operations). Information is then able to flow throughout the organization.

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