Feedback und Leistungsmanagement

In diesem Thema geht es darum, wie Feedback und Leistungsmanagement in Teal-Organisationen gehandhabt werden.

Eine neue Perspektive

Transparenz in Teal-Organisationen bedeutet, dass alle Mitglieder der Organisation ständig Feedback erhalten, und zwar sowohl implizit - Informationen über die Leistung der Organisation als Ganzes sind frei verfügbar - als auch explizit - die Kollegen teilen einander offen ihre Gedanken und Gefühle über die Leistung des Einzelnen und des Teams mit.

In Teal-Organisationen sind die Mitarbeiter durch ihr Engagement für den evolutionären Zweck der Organisation intrinsisch zur Leistung motiviert. Die Leistung wird in erster Linie auf Teamebene durch gegenseitiges Feedback und Nachahmung gesteuert. Informationen und Ergebnisse werden offen ausgetauscht, und es wird darauf vertraut, dass die Mitarbeiter wissen, wie die Organisation und andere Teams arbeiten. Das Geben von Feedback ist eine Verantwortung, die von allen geteilt wird, und geschieht routinemäßig sowohl auf Team- als auch auf individueller Ebene. Feedback ist in einer Teal-Organisation besonders wirkungsvoll, weil es absichtlich nicht wertend ist und in einem Geist der offenen Erkundung und Akzeptanz gegeben wird. Teal schätzt die ganze Person, nicht nur die Arbeit, die sie macht.

Im Gegensatz dazu lassen sich Feedback und Leistungsmanagement in Organisationen der früheren Stufen wie folgt zusammenfassen:

Rote Organisationen

In roten Organisationen, geht es beim Leistungsmanagement um die Ausübung persönlicher Macht. Der Chef verlangt, dass Befehle ohne zu hinterfragen befolgt werden, um ein Image von Härte und Stärke zu wahren. Die Gefolgsleute gehorchen in der Hoffnung auf Schutz und Sicherheit. Rückmeldungen erfolgen in Form von Belohnungen und Bestrafungen, um die Macht des Chefs zu stärken.

Bernstein-Organisationen

In Bernstein-Organisationen, geht es beim Leistungsmanagement um die Aufrechterhaltung von Stabilität und Kontrolle. Die Führungskräfte gehen oft davon aus, dass die Arbeitnehmer faul und unehrlich sind, und überwachen die Leistung genau, um sicherzustellen, dass die Befehle ordnungsgemäß ausgeführt werden. Diejenigen, die sich an die Vorgaben halten, werden belohnt. Auf Misserfolge wird schnell reagiert. Wiederholungstäter riskieren den Ausschluss aus der Gruppe/Organisation und einen erheblichen Statusverlust.

Orange Organisationen

In orangen Organisationen konzentriert sich das Leistungsmanagement auf das Erreichen von Zielen und Vorgaben. Der Einzelne wird zur Rechenschaft gezogen, indem er seine Leistung anhand der vom Management festgelegten (zu) ambitionierten Ziele misst (und bewertet). Innovation und Leistung werden hoch geschätzt, und die Ergebnisse werden (soweit möglich) anhand von Kennzahlen gemessen. Das Feedback ist ein Top-Down-Prozess, der sich auf die Arbeitsleistung konzentriert und darauf ausgerichtet ist, bessere Ergebnisse zu erzielen.

Grüne Organisationen

In grünen Organisationen geht es beim Leistungsmanagement sowohl um die Art und Weise, wie die Arbeit ausgeführt wird, als auch um das, was erreicht wird. Starke Werte, die mit einem inspirierenden Ziel verbunden sind, bieten den Mitarbeitern eine Anleitung zur Steuerung ihrer eigenen Leistung. Manager werden zu dienenden Führern und versuchen, diejenigen, die an vorderster Front arbeiten, zu befähigen und zu ermächtigen. Das Feedback erfolgt häufig im Rahmen eines 360-Grad-Feedback-Prozesses und soll sowohl den Einzelnen in seiner Entwicklung als auch die Kultur des Unternehmens fördern und unterstützen.

In der Praxis

Leistungsmanagement

In einer traditionellen orangen Organisation wird die Leistung durch den Einsatz eines Top-down-Leistungsmanagementsystems überwacht, das die Ausrichtung der festgelegten individuellen Ziele an den strategischen Unternehmenszielen gewährleistet. In diesem stark dokumentierten Prozess vereinbaren Manager und Mitarbeiter die zu erreichenden Ziele. Die Hierarchie ist in vollem Umfang für die Erfüllung der zugewiesenen Geschäftsziele verantwortlich. Daher wird Druck auf die Mitarbeiter ausgeübt, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht und im Idealfall durch individuelle Leistungen übertroffen werden.

In Teal-Organisationen gibt es ein solches formelles Top-Down-Leistungsverfolgungssystem nicht. In einer selbstverwalteten Teal-Organisation, in der es keine Vorgesetzten gibt, entsteht der Antrieb, Ergebnisse zu erzielen, aus intrinsischer Motivation. Teal-Organisationen gehen davon aus, dass Menschen motiviert sind, wenn ihre Arbeit einen sinnvollen [Zweck] (../listening-to-purpose/) hat, wenn sie einem gesunden Gruppendruck ausgesetzt sind und wenn sie Zugang zu präzisem Feedback aus der Außenwelt haben. Sie sind der Meinung, dass sich Menschen stärker engagieren und weit mehr leisten, als von ihnen verlangt wird, wenn sie eine lohnende Arbeit mit voller Verantwortung verrichten und Zugang zu den benötigten Ressourcen haben.

Auch wenn die Menschen keinen Leistungsdruck durch das Management benötigen, müssen sie doch wissen, wie sie sich schlagen. Zu diesem Zweck wird Feedback in Teal-Organisationen ausgiebig genutzt, wobei der Schwerpunkt auf der Teamleistung liegt.

Feedback

In vielen Organisationen scheitert der Feedback-Prozess häufig, weil er von einem Ort der Angst, des Urteils und der Trennung ausgeht. Feedback, das aus Liebe, Akzeptanz und Verbundenheit gegeben wird, ist eine nährende Erfahrung, die es den Menschen ermöglicht, zu erkennen, wo sie stehen und gemeinsam herauszufinden, was sie als nächstes tun müssen. Effizientes Feedback erleichtert das Wachstum und ermöglicht es den Menschen, das, was die Organisation braucht, mit dem in Einklang zu bringen, was sie antreibt.

Selbst bei offenen, gesunden Beziehungen kann es für manche eine Herausforderung sein, Feedback zu geben, wenn die Dinge nicht so laufen wie erwartet. Rechtzeitige Rückmeldung über nicht erfüllte Erwartungen oder Spannungen ist eine wichtige Teal-Praxis, die ungeachtet des Unbehagens angenommen werden sollte. [Teal-Organisationen] (.../teal-paradigm-and-organizations/) haben ein hohes Maß an Vertrauen und ein geringes Maß an Angst. Die Fähigkeit, in diesem Umfeld wirksames Feedback zu geben, ist eine wichtige Fähigkeit. Mitarbeiter werden oft in Ansätzen wie der Gewaltfreien Kommunikation geschult, damit sie beim Geben von Feedback auf ihre Absichten und ihre Praxis achten können.

Team-Leistungsmanagement

Selbstorganisierte Teams sind die lebenswichtigen Organe einer Teal-Organisation. Wenn die Mitarbeiter ein klares Verständnis vom Zweck ihrer Arbeit haben und wissen, was von ihnen erwartet wird, sind Teams mehr als fähig, Ziele zu setzen und sich zu organisieren, um sie zu erreichen. Um diese Arbeitsweise zu unterstützen, werden Informationen über die Leistung der einzelnen Teams offen ausgetauscht. Dies wäre in einer traditionelleren Organisation bedrohlich, ist aber in einer Teal-Organisation befreiend, weil die Mitarbeiter wissen, dass die Informationen nicht gegen sie verwendet werden. Niemand muss vor den Fakten, ob gut oder schlecht, geschützt werden.

Wenn Teams ähnliche Arbeit leisten, wie es beispielsweise bei [Buurtzorg] (https://www.buurtzorgnederland.com/) der Fall ist, kann ein Team seine Produktivität im Vergleich zu den anderen Teams leicht einschätzen. Diejenigen, die ganz unten auf der Liste stehen, sind eher durch Stolz als durch Angst motiviert, sich zu verbessern. Noch wichtiger ist, dass die anderen Teams bereit sind, ihre Arbeit mit anderen zu teilen und jede erforderliche Hilfe zu leisten. Die Arbeit der Organisation ist wichtiger als jeder vom Ego getriebene Wettbewerb zwischen den Teams.

Wenn Teams keine vergleichbare Arbeit leisten, haben einige Organisationen ein anderes Verfahren entwickelt. Bei [Morning Star] (https://www.morningstarco.com/) zum Beispiel bereiten die Teams jedes Jahr eine Präsentation für ihre Kollegen vor, in der sie offen darüber sprechen, was gut gelaufen ist, was nicht, wie effizient sie waren und was sie im kommenden Jahr vorhaben. Teams, die nicht so gut abgeschnitten haben, werden gleichermaßen herausgefordert und unterstützt. Dabei erhalten sie hilfreiches Feedback und Anregungen, um die notwendigen Verbesserungen vorzunehmen.

Individuelles Leistungsmanagement

Menschen sind Beziehungswesen, die sich über ehrliches Feedback freuen. Obwohl das Hauptaugenmerk auf der Teamleistung liegt, erkennen Teal-Organisationen an, dass die Fähigkeit, offenes, nicht wertendes individuelles Feedback an Gleichgestellte zu geben, von entscheidender Bedeutung ist. Einige Organisationen wie FAVI haben auf formelle Beurteilungsgespräche verzichtet, weil das Feedback so offen ausgetauscht wird. Die meisten anderen halten es nach wie vor für sinnvoll, einmal im Jahr ein formelles Gespräch zu führen, um über die eigene Arbeit nachzudenken. Diese Beurteilungen sind natürlich auf kollegiale Prozesse ausgerichtet.

Ein kollegiales Feedback hat den Vorteil, dass jeder Einzelne eine umfassendere, aussagekräftigere Perspektive auf seinen Beitrag erhält. Das Feedback geht über die Grenzen einer engen Diskussion über die Arbeit hinaus und bringt eine umfassendere Erforschung der Hoffnungen, Ängste und des Sinns der Person im Leben mit sich.

Häufig gestellte Fragen

Dies würde normalerweise mit Hilfe des Feedback-Prozesses oder bei größeren Meinungsverschiedenheiten mit dem Konfliktlösungsprozess angegangen werden. Es ist wichtig anzumerken, dass Feedback zwar am effektivsten ist, wenn es aus einer Perspektive der Liebe und Unterstützung heraus gegeben wird, dass aber alle Peers die Pflicht haben, sich nicht vor schwierigen Gesprächen zu scheuen und sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen. Häufig können schlechte Leistungen wirksam angegangen werden, indem die Rolle(n) einer Person und ihre Stärken besser aufeinander abgestimmt werden. Um eine praktikable Lösung zu finden, ist es wichtig zu verstehen, was aus der Perspektive der gesamten Person zu schlechten Leistungen geführt hat.

Die drei Teal-Durchbrüche stehen alle in direktem Zusammenhang mit der Art und Weise, wie Feedback gegeben und Leistung gesteuert wird. Einzelpersonen und Teams werden durch den [evolutionären Zweck](../evolutionären Zweck/)der Organisation geleitet und motiviert. Dies ermöglicht Selbstmanagement anstelle von Top-down-Management. Feedback, das aus einer Haltung des Mitgefühls und der Fürsorge heraus gegeben wird, die die Ganzheitlichkeit der Menschen anerkennt, erleichtert eine offene Untersuchung und Diskussion, die wiederum ein höheres Leistungsniveau anregt.

Selbstmanagement

In Teal-Organisationen ist das Leistungsmanagement weitgehend ein selbstgesteuerter Prozess. Einzelpersonen und Teams übernehmen die Verantwortung für ihre eigene Leistung und ihr Wachstum und holen sich gegebenenfalls Feedback von anderen ein.

Ganzheit

Das Ziel des traditionellen Leistungsmanagements ist eine objektive Beurteilung, wie gut jemand seine Arbeit macht. Diese Beurteilung ist mit Bewertungsfehlern und Verzerrungen behaftet. Dieses subjektive Element erzeugt oft Angst und/oder Frustration. Unter diesen Bedingungen neigen die Menschen dazu, sich nicht zu engagieren.

Feedback in einer Teal-Organisation ist eine Gelegenheit, die ganze Person zu erkennen (einschließlich ihrer Hoffnungen, Ängste und Bestrebungen). Feedback hat das alleinige Ziel, sich gegenseitig zu helfen, auf Augenhöhe. Feedback aus einer Position der Liebe, der Akzeptanz und der Verbundenheit heraus zu geben, erlaubt es den Menschen, ihre Abwehrkräfte zu senken und offen und ehrlich miteinander umzugehen. Es überrascht nicht, dass Menschen, die sich für das, was sie sind, wertgeschätzt fühlen, für konstruktives Feedback empfänglicher sind und viel mehr zu ihrer Arbeit beitragen. In einer Teal-Organisation ändert sich das Leistungsmanagement von der Verwaltung der Leistung eines Menschen hin zur Schaffung von Bedingungen, unter denen jemand Leistung erbringen kann.

Evolutionäres Ziel

Ein ausgeprägtes Gefühl für den evolutionären Zweck ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Bemühungen auf den Zweck der Organisation auszurichten und so ihre eigene Leistung zu steuern. Sie leisten ihren Beitrag, weil sie es wollen, nicht weil sie es müssen. Wenn der [Zweck ](../Zweck hören/) klar und sinnvoll ist, kann leicht Feedback darüber gegeben werden, wie gut ein Beitrag oder eine Entscheidung mit der Richtung der Organisation übereinstimmt. Leistungsmanagement wird zu "Wie können wir auf das reagieren, was passiert?" und nicht zu "Wie gut bin ich im Vergleich zum Plan?". Ein sinnvoller evolutionärer Zweck leitet die nächsten Maßnahmen.

Konkrete Fälle als Inspiration

Die Mitarbeitenden von Fitzii sehen im jährlichen, strukturierten Prozess der Selbst- und Fremdeinschätzung ein Highlight ihrer Arbeit und Beziehungen.

Bei Fitzii wird häufig Feedback jeglicher Art eingeholt und gegeben.

Jedes Jahr macht jeder Mitarbeitender eine Selbsteinschätzung und beantwortet diese beiden Fragen (in einem Online-Performance-Management-Tool):

  • Bewerte dein vergangenes Jahr im Hinblick auf deine Leistungen, wichtige Erkenntnisse und sogar Fehler, die zu Wachstum geführt haben.
  • Teile uns dann mit, zu welchen Bereichen deiner Leistung du gerne Feedback erhalten würdest.

Die Selbsteinschätzungen werden dann mit allen anderen Teammitgliedern geteilt, die den Inhalt überprüfen, bevor sie Antworten auf diese beiden Fragen geben:

  • Was hat Person X gut gemacht? Nenne das, was du an der Zusammenarbeit mit Person X am meisten schätzt.
  • Wenn du bedenkst, wie Person X auf dich gewirkt hat und was sie gerne erfahren möchte: Welches Feedback würdest du ihr gerne geben, damit sie sich weiterentwickeln oder verbessern kann?

Die Peers werden ermutigt, in der ersten Person zu schreiben und mitzuteilen, inwieweit sie von den Beiträgen der anderen Person inspiriert, berührt, verletzt usw. wurden. Das Feedback wird nicht als objektive Wahrheit dargestellt. Es werden keine numerischen Bewertungen oder Ranglisten verwendet.

Jeder Mitarbeitende erhält dann das Feedback, prüft es und bereitet sich auf eine Diskussion im gesamten Team vor, in der jeder neue Erkenntnisse aus dem Feedbackprozess teilt und Maßnahmen vorschlägt, die er oder sie daraufhin ergreifen möchte.

Morning Star hat ein teambasiertes Feedback-Verfahren für den Fall entwickelt, dass die geleistete Arbeit nicht ohne Weiteres verglichen werden kann.

Morning Star Teams, die sehr unterschiedliche Arbeiten verrichten (z. B. Tomatensortierung, Dampferzeugung und Verpackung), tauschen keine Messdaten aus, um ein Feedback zu ihrer Leistung zu erhalten. Stattdessen präsentiert jedes Team eine jährliche Selbstbewertung in einer Kollegengruppe. Zu dieser gehören Chris Rufer, der Präsident, und alle, die sich beteiligen möchten. Es wird erwartet, dass ein Team offen darüber spricht, was gut gelaufen ist und was nicht, wie gut sie die Unternehmensressourcen genutzt und welche Pläne sie für das kommende Jahr haben. Jede Präsentation dauert mehrere Stunden und wird sorgfältig vorbereitet. Die Teams erwarten unbequeme Fragen aus dem Kollegenkreis und erhalten viele Anregungen. So können sie überprüfen, was sie getan haben, und ihre Pläne verfeinern.[1]

Buurtzorg vergleicht offen die Teamergebnisse innerhalb des Unternehmens und hat ein Verfahren entwickelt, um individuelles Feedback innerhalb eines Teams zu geben.

Jedes kommunale Pflegeteam bei Buurtzorg verwaltet seine eigenen Prozesse und Dienstleistungen. Diese werden gemeinsam genutzt, so dass andere Teams Entwicklungen und bewährte Verfahren übernehmen können, wenn sie dies wünschen. Die Leistung der Teams wird offen mitgeteilt, so dass deutlich wird, welche Teams am Ende der Liste stehen. Die Teams sind motiviert, ihre Leistung aus Stolz und nicht aus Scham zu verbessern.

Die Organisation schreibt lediglich vor, dass jedes Team jährliche Beurteilungen auf der Grundlage eines Kompetenzmodells durchführen muss, das das Team selbst entwickelt hat. Jedes Team wählt sein eigenes Format, um Feedback zu geben. Ein Team entschied sich zum Beispiel dafür, das Feedback in Dreiergruppen zu geben. Jeder bereitet seine Selbsteinschätzung und das Feedback für die anderen beiden vor. Das Verfahren ermöglicht es den Teilnehmern, ihre Selbsteinschätzung mit den Ansichten ihrer Kollegen zu vergleichen [Laloux, Frederic, Reinventing Organizations, Nelson Parker (2014), Seite 126].

Abschaffung der Leistungsbeurteilung

Im Jahr 2018 stimmte Happy darüber ab, ob die jährlichen Leistungsbeurteilungen beibehalten werden sollten. Das Votum fiel mit 82 % negativ aus. Stattdessen haben die Mitarbeiter alle vier Monate ein Gespräch mit ihrem Coach: Natürlich ist es nach wie vor sinnvoll, ein regelmäßiges Gespräch zu führen, deshalb wurde es durch eine viermonatige happy@happy Momentaufnahme ersetzt. Das verwendete Formular kann [hier] (https://happycomputers-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/henry_happy_co_uk/ETTTuvaVZXJDpRhWRah6GpwBTNJr5kaEibA8LAcUfR5WPA?e=dm91fe) eingesehen werden. Es ist inspiriert von etwas, das sie bei dem Lebensmittelunternehmen Cook gesehen haben. Es hebt Disruptionen, Erfolge, Bestrebungen, Beiträge zur Einheit und Freude hervor.

Radikale Disruptionen

Wählen Sie eine Sache, die Sie in der nächsten Zeit völlig anders machen werden.

Stärken, Verantwortlichkeiten und Werte als Pfeiler für Erfolge und Bestrebungen

Happy setzt den Strengthfinder ein, um die fünf wichtigsten Stärken eines jeden Menschen zu ermitteln und gemeinsam mit ihm herauszufinden, was ihn motiviert und was ihn "großartig" fühlen lässt. Sie wollen, dass die Menschen das tun, was sie gut können, um ihrer selbst willen und um Happys willen. Deshalb erkunden sie, welche Stärken sie genutzt haben und welche sie in Zukunft nutzen werden.

Bei Happy werden den Menschen im Allgemeinen keine Zuständigkeiten oder Beförderungen übertragen. Stattdessen werden die Mitarbeiter ermutigt, nach Möglichkeiten zu suchen und zu entscheiden, welche Verantwortung sie übernehmen können. Ein Beispiel dafür waren zwei Mitarbeiter, die beschlossen, dass ihre Preise aktualisiert werden müssten. Wie es bei Happy üblich ist, haben sie sich mit Kollegen und Kunden beraten und den Markt geprüft. Dann übernahmen sie die Verantwortung und trafen die Entscheidung, ohne die Zustimmung von oben zu benötigen.

Happy möchte nicht, dass [Kernwerte] (https://www.happy.co.uk/about-us/) nur ein laminiertes Poster an der Wand ist. Der Schnapshot ist also eine gute Gelegenheit, um herauszufinden, wo sie "an das Beste geglaubt", "den Menschen geholfen haben, sich gut zu fühlen", "Fehler gefeiert", "den Kunden erfreut" oder "die Welt zu einem besseren Ort gemacht" haben.

Beitrag zu Einigkeit und Freude

Einigkeit/Inklusion

Bei Happy reicht es nicht aus, gut in seiner Hauptaufgabe zu sein. Sie sind der Meinung, dass ihre Werte klar sind, und sie erwarten von jedem, dass er sich positiv verhält, andere unterstützt und ihnen - selbst in einem schwierigen Gespräch - ein gutes Gefühl vermittelt. Ein wesentliches Element des Formulars besteht also darin, zu fragen, was sie getan haben, um mehr Einigkeit und Integration zu erreichen. Dabei kann es sich um Kleinigkeiten handeln, wie z. B. mit anderen Kollegen zu Mittag zu essen oder sich mit Leuten aus anderen Abteilungen auszutauschen.

Freude an der Arbeit

Das Ziel ist, dass jeder bei Happy mindestens 80 % der Zeit Freude an seiner Arbeit hat. Sie bitten ihre Mitarbeiter, dies selbst zu messen und darüber nachzudenken, was ihnen Freude bereiten würde. Es führt zu einem ganz anderen Gespräch, wenn man fragt: "Was würde Ihnen mehr Freude bereiten?", anstatt: "Wie können wir Ihre Leistung verbessern?".

No managers. Just choose your own coach.

With the removal of managers from the company, Reddico also scrapped traditional management responsibilities such as annual appraisals and performance reviews.

This type of performance review has been replaced with quarterly check-ins with your own coach – each individually picked by the team member. The check-ins are designed to create a positive, reflective experience, discussing areas such as success, aspirations, values, and job role happiness.

Link to Reddico coaching form: https://docs.google.com/document/d/1vJDeT9yKed3ZhMjbsT0NYOyrPbzNMekveD07jM8e6uc/edit?usp=sharing

Verwandte Themen

    Anmerkungen und Referenzen

    1. übersetzt aus: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), S. 124f. ↩︎