Selbstmanagement

Dieser Artikel befasst sich mit einer der drei grundlegenden Innovationen oder "Durchbrüche", die von Teal-Organisationen hervorgebracht wurden.

Eine neue Perspektive

Führende Wissenschaftler sind der Ansicht, dass die wichtigste Wissenschaft des nächsten Jahrhunderts das Studium komplexer, autokatalytischer, selbstorganisierender, nichtlinearer und adaptiver Systeme sein wird. Dies wird gewöhnlich als "Komplexität" oder "Chaostheorie" bezeichnet (das Teal-Äquivalent zur Newtonschen Wissenschaft von Orange). Aber auch wenn wir erst jetzt beginnen, es zu begreifen, ist das Selbstmanagement keineswegs eine verblüffend neue Erfindung. Es ist die Art und Weise, wie das Leben in der Welt seit Milliarden von Jahren funktioniert und Lebewesen und Ökosysteme hervorgebracht hat, die so großartig und komplex sind, dass wir sie kaum begreifen können. Selbstorganisation ist die Lebenskraft der Welt, die am Rande des Chaos gedeiht, mit gerade genug Ordnung, um ihre Energie zu bündeln, aber nicht so viel, dass sie die Anpassung und das Lernen verlangsamt.[1]

Alle vor Teal entstandenen Organisationen basierten auf einer hierarchischen Machtstruktur, in der bestimmte Personen Autorität über andere ausübten. Die Konzentration von Macht und Entscheidungsfindung an der Spitze, die die Kollegen in Mächtige und Ohnmächtige trennt, bringt Probleme mit sich, die Organisationen schon seit Menschengedenken plagen. Macht wird in Organisationen als ein knappes Gut angesehen, um das es sich zu kämpfen lohnt. Diese Situation bringt unweigerlich die Schattenseiten der menschlichen Natur zum Vorschein: persönlicher Ehrgeiz, Politik, Misstrauen, Angst und Gier. An der Basis von Organisationen ruft sie oft die Zwillingsbrüder der Machtlosigkeit hervor: Resignation und Verbitterung. Der weit verbreitete Mangel an Motivation, den wir in vielen Unternehmen beobachten, ist eine verheerende Nebenwirkung der ungleichen Machtverteilung. Für einige wenige glückliche Menschen ist die Arbeit ein Ort der freudigen Selbstverwirklichung, ein Ort der Kameradschaft mit Kolleginnen in Verfolgung eines sinnvollen Ziels. Für viel zu viele ist es einfach nur Plackerei, ein paar Stunden des Lebens, die sie jeden Tag im Austausch für einen Gehaltsscheck "vermieten". Die Geschichte der globalen Arbeitnehmerschaft ist eine traurige Geschichte von verschwendetem Talent und Energie.[2] [3] [4]

Organisationen in früheren Stadien scheinen auf der Annahme zu beruhen, dass man den Mitarbeitern nicht zutrauen kann, ohne Aufsicht im besten Interesse der Organisation zu handeln. Teal-Organisationen sind auf einem Fundament gegenseitigen Vertrauens aufgebaut. Arbeiter und Angestellte werden als vernünftige Menschen angesehen, die gute Arbeit leisten wollen und denen man vertrauen kann, dass sie das Richtige tun. Unter dieser Prämisse sind nur sehr wenige Regeln und Kontrollmechanismen erforderlich. Und die Mitarbeiter sind motiviert, außergewöhnliche Dinge zu leisten.

In der Praxis

Die Selbstverwaltung in Teal wird durch eine Kombination von innovativen Strukturen und Prozessen erreicht. Diese werden im Wiki detailliert beschrieben, aber einige davon werden im Folgenden hervorgehoben:

Autonome Teams

Die häufigste Struktur von Teal-Organisationen sind interdependente Netzwerke kleiner, autonomer Teams. Diese Netze können je nach den Merkmalen der Branche und des Umfelds unterschiedliche Formen annehmen, bestehen jedoch in erster Linie aus Teams (in der Regel 10-20 Personen), die sich selbst organisieren und niemandem außerhalb des Teams unterstellt sind.

Keine Chefs und kein Organigramm

In Teal-Organisationen gibt es keine festen Hierarchien der Autorität. Es gibt keine Vorgesetzten innerhalb oder außerhalb der Teams. Das Primat der Chef-Untergebenen-Beziehung wird durch gegenseitige Verpflichtungen auf Augenhöhe ersetzt. Entscheidungsrechte und Macht gehen an jede Person, die über das Fachwissen, das Interesse oder die Bereitschaft verfügt, einen Beitrag zu einer Situation zu leisten. Fließende, natürliche Hierarchien treten an die Stelle der starren Machthierarchien der traditionellen Pyramide - und lassen die Organisation ohne Organigramm zurück. Siehe auch Organisationsstruktur.

Keine Stellenbeschreibungen oder Berufsbezeichnungen

In Teal-Organisationen gibt es in der Regel keine Stellenbeschreibungen oder Berufsbezeichnungen. Vielmehr hat jeder Einzelne eine Reihe von Rollen, denen er zugestimmt hat und zu deren Erfüllung er sich verpflichtet hat. Wenn jemand ein Problem oder eine Gelegenheit sieht, die eine neue Rolle erfordert, tritt jemand einfach vor und bietet an, diese Rolle zu übernehmen. Siehe auch Jobtitel und Jobbeschreibungen und Rollendefinition and -zuteilung.

Verteilte Entscheidungsfindung

Die Entscheidungsfindung ist stark verteilt. Entscheidungen müssen weder von der Hierarchie noch vom Konsens der Gemeinschaft bestätigt werden. Jede Person kann jede Entscheidung treffen, nachdem sie 1) alle Personen, die davon betroffen sind, und 2) Personen mit Fachwissen in dieser Angelegenheit um Rat gefragt hat. Siehe auch Entscheidungsfindung.

Offener Informationsfluss

Jeder erhält gleichzeitig Zugang zu allen Informationen. Siehe auch Informationsfluss.

Konfliktlösung

Unstimmigkeiten werden unter Peers mithilfe eines klar definierten Konfliktlösungsprozesses gelöst. Peers ziehen sich gegenseitig für ihre gegenseitigen Verpflichtungen zur Rechenschaft. Siehe auch Konfliktlösung.

Häufig gestellte Fragen

Eine Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2009 ergab, dass Buurtzorg (siehe "Konkrete Beispiele zur Inspiration" weiter unten) im Durchschnitt fast 40 Prozent weniger Pflegestunden pro Klient benötigt als andere Pflegeorganisationen - eine Ironie des Schicksals, wenn man bedenkt, dass sich die Krankenschwestern in Buurtzorg Zeit für einen Kaffee nehmen und mit den Patienten, ihren Familien und Nachbarn sprechen, während andere Pflegeorganisationen "Produkte" in Minuten abrechnen. Die Patienten bleiben nur halb so lange in der Pflege, heilen schneller und werden selbständiger. Ein Drittel der Notfalleinweisungen ins Krankenhaus wird vermieden, und wenn ein Patient doch ins Krankenhaus eingeliefert werden muss, ist der durchschnittliche Aufenthalt kürzer. Die Einsparungen für das niederländische Sozialversicherungssystem sind beträchtlich - Ernst & Young schätzt, dass in den Niederlanden jedes Jahr fast 2 Milliarden Euro eingespart werden könnten, wenn alle häuslichen Pflegeeinrichtungen die Ergebnisse von Buurtzorg erreichen würden. Umgerechnet auf die US-Bevölkerung entsprächen diese Einsparungen etwa 49 Mrd. $.[5]

Im Falle von FAVI (siehe "Konkrete Beispiele zur Inspiration" unten), einer Gießerei mit Sitz in Frankreich, sind alle Konkurrenten nach China abgewandert, um von den niedrigeren Lohnkosten zu profitieren. Dennoch ist FAVI nicht nur der einzige verbliebene Hersteller in Europa, sondern hält auch einen Marktanteil von 50 Prozent bei seinen Getriebegabeln. Die Qualität der Produkte ist legendär, die Termintreue fast schon ein Mythos: Die Mitarbeiter sind stolz darauf, dass in über 25 Jahren kein einziger Auftrag zu spät geliefert wurde. FAVI erzielt Jahr für Jahr hohe Gewinnspannen, trotz der chinesischen Konkurrenz, weit überdurchschnittlicher Löhne und einer stark zyklischen Nachfrage.[6]

Pluralistisch-grüne Organisationen versuchen, das Problem der Machtungleichheit durch Empowerment zu lösen, indem sie Entscheidungen nach unten verlagern, und sie erreichen oft ein viel höheres Engagement der Mitarbeiter. Aber Befähigung innerhalb der traditionellen Hierarchie bedeutet, dass jemand an der Spitze weise oder edel genug sein muss, um einen Teil seiner Macht abzugeben, und dass diejenigen, die weiter unten stehen, diese Macht zurückerhalten müssen.[7]

In Teal-Organizationen geht es nicht darum, alle gleich zu machen, sondern allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich zu der stärksten und gesündesten Version ihrer selbst zu entwickeln. Die Herrscherhierarchie (die Struktur, in der Chefs Macht über ihre Untergebenen haben) ist verschwunden. Und genau aus diesem Grund können viele natürliche, sich entwickelnde, sich überschneidende Hierarchien entstehen - Hierarchien der Entwicklung, der Fähigkeiten, des Talents, des Fachwissens und der Anerkennung (Dies ist ein Punkt, den der Management-Autor Gary Hamel über Morning Star bemerkte.)[8]

Morning Star ist eine Sammlung von natürlich dynamischen Hierarchien. Es gibt nicht nur eine formelle Hierarchie, sondern viele informelle Hierarchien. Bei jedem Thema haben einige Kollegen ein größeres Mitspracherecht als andere, je nach ihrem Fachwissen und ihrer Bereitschaft zu helfen. Es sind Hierarchien des Einflusses, nicht der Position, und sie werden von unten nach oben aufgebaut. Bei Morning Star erwirbt man Autorität, indem man sein Fachwissen unter Beweis stellt, seinen Kollegen hilft und einen Mehrwert schafft. Wenn man diese Dinge nicht mehr tut, schwindet der Einfluss - und damit auch das Gehalt.[9]

Dieser Artikel von targetteal.com, der vom Enlivening Edge Magazine neu veröffentlicht wurde, behandelt die folgenden Themen in 2 Teilen:

Teil 1

  • Definition
  • Vorteile und Nachteile
  • Beispiele
  • Mythen über Selbstmanagement

Teil 2

https://thejourney.reinventingorganizations.com/videos.html#4 enthält eine Reihe von 10-20-minütigen Videos, die folgende Themen behandeln:

  • (Miss-)Verständnis von Selbstmanagement

  • Erste Schritte

  • Teams, Kollegen und ehemalige Manager

  • Typische Probleme

Konkrete Fälle als Inspiration

Eine große Organisation, die fast ausschließlich von kleinen, unabhängigen Teams geleitet wird

Bei Buurtzorg (was auf Niederländisch "Nachbarschaftspflege" bedeutet) arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, genau definierten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die zuvor auf verschiedene Abteilungen verteilt waren. Sie sind nicht nur für die Pflege verantwortlich, sondern auch für die Entscheidung, wie viele und welche Patienten sie betreuen sollen. Sie kümmern sich um die Aufnahme, die Planung, die Urlaubs- und Feiertagsplanung und die Verwaltung. Sie entscheiden, wo sie ein Büro anmieten und wie es eingerichtet werden soll. Sie entscheiden, wie sie sich am besten in die örtliche Gemeinschaft integrieren, welche Ärzte und Apotheken sie ansprechen und wie sie am besten mit den örtlichen Krankenhäusern zusammenarbeiten. Sie entscheiden, wann sie sich treffen und wie sie die Aufgaben untereinander verteilen, und sie stellen ihre individuellen und Team-Schulungspläne auf. Sie entscheiden, ob sie das Team erweitern oder aufteilen müssen, wenn die Zahl der Patienten ihre Kapazitäten übersteigt, und sie überwachen ihre eigene Leistung und beschließen Korrekturmaßnahmen, wenn die Produktivität sinkt. Innerhalb des Teams gibt es keinen Anführer; wichtige Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.[10]

Ein wettbewerbsfähiger globaler Zulieferer ohne mittleres Management.

Im Werk von FAVI sind mehr als 500 Mitarbeitende tätig, die in 21 Teams, den so genannten „Minifabriken" mit jeweils 15 bis 35 Leuten, organisiert sind. Die meisten Teams sind einem bestimmten Kunden oder Kundentypus zugeordnet (Volkswagen-, Audi-, Volvo-Team usw.). Es gibt einige vorgelagerte Produktionsteams (Gießerei, Formenreparatur, Wartung) und Unterstützungsteams (Technik, Qualität, Labor, Verwaltung, Vertriebssupport). Jedes Team organisiert sich selbst. Es gibt kein mittleres Management und praktisch keine Regeln oder Verfahrensvorschriften außer denen, die die Teams selbst festlegen.[11]

Anmerkungen und Referenzen

  1. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2997-3003). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1416-1423). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  3. In einer 2012 von Tower Watson, einem Personalberatungsunternehmen, durchgeführten Umfrage wurden 32.000 Beschäftigte in Unternehmen in 29 Ländern befragt, um das Engagement der Mitarbeiter zu messen (sowie die Schlüsselfaktoren, die zum Engagement beitragen, wie das Vertrauen in die Unternehmensleitung und das wahrgenommene Interesse der Unternehmensleitung am Wohlergehen der Mitarbeiter). Die übergreifende Schlussfolgerung: Nur etwa ein Drittel der Menschen ist bei ihrer Arbeit engagiert (35 Prozent). Viel mehr Menschen sind "distanziert" oder aktiv "unengagiert" (43 Prozent). Die restlichen 22 Prozent fühlen sich "nicht unterstützt". ↩︎

  4. Eine ausführliche Diskussion darüber, was den modernen Arbeitnehmer motiviert, finden Sie unter Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel Pink, Riverhead Hardcover, 2009. ↩︎

  5. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1521-1527). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  6. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1690-1694). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  7. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1431-1433). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  8. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3050-3058). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  9. Übersetzt aus Gary Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers,” Harvard Business Review, December 2011, http:// hbr.org/ 2011/ 12/ first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012. ↩︎

  10. Übersetzt aus Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1498-1505). Nelson Parker. Kindle Edition: ↩︎

  11. Übersetzt aus: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1704-1708). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎