Umwelt- und Sozialmanagement

Umwelt- und Sozialmanagement bezieht sich auf den Ansatz von Organisationen, den sie im Zusammenhang mit den ökologischen und sozialen Auswirkungen ihres Geschäftsbetriebs verfolgen.

Heutzutage schließen viele Unternehmen soziale Verantwortung (CSR = Corporate Social Responsibility), strategische Wertaufteilung und standardisierte Berichterstattung in ihre Hauptprozesse ein. Einige von ihnen betrachten Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklungsziele als Teil ihrer Strategie.

Eine neue Perspektive

Die Teal-Prinzipien stärken die Organisation in Richtung Nachhaltigkeit, da soziale und ökologische Auswirkungen Teil des täglichen Lebens sind. Aus der evolutionären Perspektive beginnt alles mit von innen heraus motivierter Rechtschaffenheit.

Als Mitarbeitende machen wir uns vielleicht Sorgen um die Umwelt und die Gemeinschaften, in denen wir arbeiten. In Teal-Organisationen ist die Macht dezentralisiert; daher können Umwelt- und Sozialinitiativen von leidenschaftlichen Menschen initiiert werden, die ihre Kräfte an jeder Stelle der Organisation bündeln.

Von Ganzheitlichkeit ausgehend, fühlen wir uns verpflichtet, unseren Teil zur Heilung unserer gestörten Beziehung zum Leben in all seinen Formen beizutragen.

Das Teal-Paradigma strebt die große „Null“ an: kein Abfall, kein Gift und keine negativen Auswirkungen auf Ökosysteme.

Derzeit bieten Initiativen wie B-Corps und die Verfassung von Holacracy interessante Wege für die Führung in Teal-Organisationen.

Die Ansätze für Umwelt- und Sozialmanagement haben sich im Laufe der Zeit entwickelt: von der Frage der Nutzung oder Ausbeutung einer Ressource hin zur Frage, wie ihr gedient werden kann.

Rote Organisationen

Das rote Paradigma basiert auf sozialem Management durch Macht. Die Organisation ist der Natur und der Umwelt unterworfen, die den Stammesrhythmus diktieren können. Sie betrachtet die Umwelt durch den Filter des Nutzungspotenzials: Was steht uns zur Verfügung, damit wir unsere Fähigkeit zu überleben und zu gedeihen steigern können?

Bernsteinfarbene Organisationen

Im bernsteinfarbenen Paradigma sind Organisationen in der Regel in sich geschlossen, von der Außenwelt abgeschottet und von einer Hierarchie geleitet. Soziale Prioritäten bevorzugen diejenigen, deren Status auf Geburt, Bildung und Geschlecht beruht. Die Umwelt wird als berechenbar angesehen, und die Organisationen suchen nach Möglichkeiten, sie zu ihrem Vorteil zu kontrollieren (z.B. bei Bewässerungsprojekten).

Unter diesem Paradigma entstanden die ersten Hochkulturen der Welt. Die stabilen Strukturen und langfristigen Prozesse, die eingeführt wurden, führten zu einer beispiellosen Veränderung der sozialen Struktur und ihres Potenzials.

Orange Organisationen

Die zielorientierte Organisation des orangen Paradigmas ist auf die Lösung konkreter Probleme ausgerichtet. Wachstum ist eine Konsequenz erfolgreicher Zielerreichung mit einem Überschuss an Ressourcen (Gewinn). Werden die Ziele nicht erreicht, löst sich die Organisation mit der Zeit auf. So ist man überzeugt, dass die stärksten und besten Organisationen bestehen bleiben werden.

In orangen Organisationen konzentrieren sich soziale und ökologische Bemühungen in der Regel auf die Einhaltung gesetzlicher Verpflichtungen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass im orangen Paradigma der Wert dieser Anliegen missachtet wird. Vielmehr können Organisationen Maßnahmen, die der Gesellschaft und Umwelt zugutekommen, nur dann rechtfertigen, wenn diese auch zu den Zielen der Organisation beitragen. Solche Initiativen würden andernfalls eigene Organisationen erforderlich machen, deren Ziele diese Maßnahmen einschlössen.

Einige orange Organisationen haben die Methoden der sozialen Verantwortung (Corporate Social Responsibility) konstruktiv aufgenommen. Einige Beiträge waren bemerkenswert. Orange Organisationen nutzen ihre CSR-Initiativen häufig im Marketing, um ihr Markenimage aufzupolieren.

Grüne Organisationen

Das grüne Paradigma betrachtet die Gemeinschaft (und damit auch die Umwelt) als Anspruchsgruppe des Unternehmens. Der grüne pluralistische Ansatz bedeutet, dass es nicht nur wichtig ist, als Unternehmen erfolgreich zu sein, sondern auch andere darin zu unterstützen, ebenfalls erfolgreich sein zu können.

Der Dialog mit den Anspruchsgruppen ist Teil grüner Organisationen und eines der Kernthemen der CSR-Strategien.

Der Auftrag der Organisation umfasst soziale Verantwortung. Grüne Organisationen arbeiten beispielsweise mit Zulieferern in Entwicklungsländern zusammen, um menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu gewährleisten. Sie achten auf ihren ökologischen Fußabdruck oder bemühen sich, Produkte und Verpackungen recycelbar zu machen.

Teal-Organisationen

Teal-Organisationen verstehen sich als Teil eines lebenden Systems. Das schließt nicht nur die Organisation selbst ein, sondern auch seine Umgebung. Daher ergreifen Teal-Organisationen häufig Maßnahmen zur Verbesserung ihres Umfeldes:

  • Soziale und ökologische Verantwortung ergibt sich aus dem, was auf Basis der Unternehmenswerte als "richtig" empfunden wird.
  • Es wird einiges unternommen, um Abfälle, Gifte und andere Auswirkungen auf die Biosphäre zu reduzieren.
  • Neue Aktivitäten können überall in der Organisation gestartet werden.
  • Die Kosten sind nicht der entscheidende Faktor.

Da sich die Gesellschaft als Ganzes in Richtung des evolutionären Teal-Paradigmas bewegt, werden wir sicherlich mehr rechtliche Experimente nach dem Vorbild der Verfassung von Holacracy und B-Corps sehen. Im letzten Kapitel seines Buches spekuliert Laloux über einen noch tiefgreifenderen Wandel: Vielleicht denken wir in einer Teal-Gesellschaft nicht mehr in Begriffen des Besitzes, sondern in Begriffen der Verwaltung? Ein solcher Wandel hätte tiefgreifende Auswirkungen auf die rechtlichen Eigentumsverhältnisse von Organisationen. Es bleibt abzuwarten, ob und wie sich ein solches Szenario entwickeln wird.

In der Praxis

Entstehung ökologischer und sozialer Praktiken

Ökologische und soziale Praktiken entstehen aus einem Gefühl der persönlichen und unternehmerischen Integrität heraus. Die Leitfrage lautet: Was ist richtig? Initiative ist in der gesamten Organisation verteilt. Jeder kann spüren, was nötig ist, und es ansprechen.

Werte vor Profit

Teal-Organisationen bemühen sich um Vorrang ökologischer und sozialer Themen vor dem Gewinn. So sagte AES in einer öffentlichen Anhörung: "Wenn das Unternehmen einen Konflikt zwischen (...) Werten und Gewinnen sieht, wird es versuchen, an seinen Werten festzuhalten - auch wenn dies zu niedrigeren Gewinnen oder verpassten Chancen führen könnte."

Abhängigkeit von Organisation und Umwelt

Die Metapher von der Teal-Organisation als lebendem Organismus mit eigenem Sinn und eigener Absicht lässt sich auf die Umwelt übertragen. Sowohl die Organisation als auch ihr Umfeld werden als Teil eines lebenden Systems betrachtet. Als solches ist die Organisation von ihrer Umwelt und den sozialen Strukturen, die sie beeinflussen, abhängig. Das heißt, die Organisation kann ohne ein gesundes Umfeld nicht gedeihen.

Teal-Organisationen verfolgen daher häufig einen systemischen Ansatz, um das Umfeld oder die sozialen Strukturen, in denen die Organisation tätig ist, zu verbessern – insbesondere, wenn dieses Umfeld für den Sinn der Organisation notwendig ist.

Nachhaltigkeit vor kurzfristigen Gewinnen

Das Thema der Nachhaltigkeit als Teil anderer Teal-Praktiken hat auch im Bereich des Umwelt- und Sozialmanagements große Bedeutung. Das Teal-Paradigma verlangt einen langfristigen, nachhaltigen Ansatz zur Schaffung von Werten. Einer der Gründe dafür ist, dass die Ausbeutung des Lebens selbst für kurzfristige finanzielle Gewinne als unmoralisch angesehen wird. Die Gefährdung des Zukunftspotenzials gilt als rücksichtslos und falsch.

Im Teal-Paradigma werden oft proaktive Maßnahmen ergriffen, um die Umwelt und soziale Aspekte langfristig zu verbessern und die Nachhaltigkeit des Zwecks zu erhöhen, auch wenn sich dies vielleicht nicht sofort auszahlt.

Dezentralisierte Initiativen

Macht ist dezentralisiert: Engagierte Menschen können von jedem Punkt der Organisation aus Aktivitäten starten.

Als Patagonia sein Lager nach Reno verlegte, bemerkten vier Mitarbeitende, dass der größte Teil des Landes in Nevada keine geschützte Wildnis war. Sie setzten eine Initiative in Gang, die dazu führte, dass 1,2 Millionen Hektar Wildnis geschützt wurden.

Integration ins Unternehmen

Teal-Organisationen haben (normalerweise) keine eigene CSR-Abteilung. Buurtzorg fügt neue Dienstleistungen hinzu, um auf entstehende soziale Bedürfnisse zu reagieren, die von Krankenschwestern wahrgenommen werden (z.B. Haushaltshilfe für Alzheimer-Patienten).

Häufig gestellte Fragen

Regen Sie Gespräche an, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Anliegen vorzubringen. Schaffen Sie ein Umfeld, das neue Aktivitäten fördert. Soziale und ökologische Initiativen entstehen, wenn diese Werte mit dem Sinn der Organisation in Einklang gebracht werden.

Im Beratungsprozess sollten Initiativen zunächst auf ihre Übereinstimmung mit den Werten und dem evolutionären Zweck geprüft werden. Weitere Kriterien könnten Auswirkungen, Dringlichkeit und Erschwinglichkeit sein.

Selbstorganisation sorgt dafür, dass Ausgaben im Einklang mit Sinn und Werten stehen. Die Integrität und der Sinn für Selbstzensur der Mitarbeitenden sorgen mit dafür. So wie Teal-Organisationen ihre Rechenschaftspflicht nicht an mehreren Zielen messen, steuert das Selbstmanagement die Ausgaben im Rahmen der Geschäftskapazität. Teal-Organisationen spüren und reagieren. Budgets werden verwendet, um Entscheidungen zu treffen, nicht um Abweichungen zu kontrollieren.

Konkrete Fälle als Inspiration

Im Rahmen des Beratungsprozesses initiieren die Mitarbeiter von AES ökologische und soziale Initiativen.

Für AES beginnen Umwelt- und Sozialinitiativen mit innerer Rechtschaffenheit. So drückte es AES in einer öffentlichen Einreichung bei der US-Börsenaufsichtsbehörde aus, als das Unternehmen der Öffentlichkeit Aktien anbot: "Ein wichtiges Element von AES ist die Verpflichtung auf vier große 'gemeinsame' Werte [1]. Wenn das Unternehmen einen Konflikt zwischen diesen Werten und den Gewinnen sieht, wird es versuchen, an seinen Werten festzuhalten - auch wenn dies zu geringeren Gewinnen oder entgangenen Chancen führen könnte. Darüber hinaus versucht das Unternehmen, an diesen Werten festzuhalten, nicht um wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen, sondern weil das Festhalten an diesen Werten ein lohnendes Ziel an sich ist.".

AES pflanzte Millionen von Bäumen, um die Kohlenstoffemissionen auszugleichen. Diese Idee kam von einem Mitarbeiter in Los Angeles, nicht von der Geschäftsleitung. Ursprünglich gab es dafür kein Budget. Mit Hilfe des Beratungsprozesses gewann sie die Unterstützung für das Geld, das AES in die Baumpflanzung stecken sollte. [2]

Bei Buurtzorg entstehen die sozialen Initiativen aus der Interaktion mit den Gemeinschaften, denen sie dienen.

Ein Beispiel dafür ist die Schaffung einer Einheit namens "Buurtdienst" ("Nachbarschaftsdienste"), die Menschen wie Alzheimer-Patienten bei der Bewältigung häuslicher Aufgaben hilft. Dieses Projekt, das mit der gleichen Struktur kleiner, sich selbst organisierender Teams arbeitet wie die Pflegeabteilung, ist innerhalb von zwei Jahren auf 750 Mitarbeiter angewachsen.

Die Organisation wurde auch von Jugendarbeitern angesprochen. Im Jahr 2012 begannen die ersten beiden Teams von "Buurtzorg Jong" ("Buurtzorg Young") mit der Arbeit mit vernachlässigten oder straffälligen Kindern. Sozialarbeiter, Erzieher und Krankenschwestern arbeiten mit den Kindern und ihren Familien zu Hause und in Zusammenarbeit mit der Polizei, den Schulen und den Hausärzten zusammen. Sie hoffen, die zersplitterte und kostspielige Art und Weise zu überwinden, in der Sozialdienste traditionell erbracht werden [3]

Umwelt- und Sozialinitiativen können überall im Unternehmen beginnen. Zu ihrer Überraschung haben sie festgestellt, dass die Ausrichtung an diesen Werten die finanzielle Leistung nicht beeinträchtigt - ganz im Gegenteil.

Patagonia hat sich die Verringerung seines ökologischen Fußabdrucks auf die Fahnen geschrieben - selbst auf die Gefahr hin, dass sich dies negativ auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Yvon Chouinard, der Gründer von Patagonia, gibt dieses Beispiel:

"Mitte der neunziger Jahre beschlossen wir, die Verpackung unserer Thermounterwäsche zu ändern. Wir verwendeten einen dicken, umlaufenden Kartonkopf in einem schweren Ziploc-Plastikbeutel... Für die schwerere Expeditionsunterwäsche entschieden wir uns, auf jegliche Verpackung zu verzichten und sie wie normale Kleidung aufzuhängen... Die Unterwäsche aus leichterem Material rollten wir einfach auf und banden sie mit einem Gummiband zusammen. Wir wurden gewarnt, dass wir mit einem Umsatzrückgang von 30 Prozent rechnen mussten... wir konkurrierten mit Unternehmen, die mit ihren Verpackungen extrem wettbewerbsfähig waren... Wir haben es trotzdem getan, weil es das Richtige war. Im ersten Jahr verhinderte diese Praxis, dass zwölf Tonnen Material in die ganze Welt verschifft... und auf Mülldeponien entsorgt wurden... es sparte dem Unternehmen 150.000 Dollar an unnötigen Verpackungen... (und) brachte uns einen 25-prozentigen Anstieg der Verkäufe von Thermounterwäsche. Da sie nicht in einer Verpackung versteckt waren und wie die normale Kleidung präsentiert werden mussten, konnten die Leute das Material fühlen und die Qualität schätzen. Und da sie wie die anderen Kleidungsstücke ausgestellt wurden, waren wir gezwungen, unsere Unterwäsche wie normale Kleidung aussehen zu lassen, so dass jetzt die meisten Capilene-Unterwäsche-Oberteile wie ein normales Hemd getragen werden können, was unserem Ziel entspricht, Kleidung herzustellen, die multifunktional ist."

Am auffälligsten ist, dass Patagonia im Sommer 1994 beschloss, alle konventionell angebaute Baumwolle durch Bio-Baumwolle zu ersetzen... Der Rohstoff kostete das Dreifache, und das Baumwollsortiment wurde von 91 auf 66 Modelle reduziert. Das war ein großes Risiko. Und doch sah Patagonia keine Alternative... Baumwollfelder, die nur drei Prozent der weltweiten Ackerfläche bedecken, waren für 10 Prozent des weltweiten Pestizideinsatzes und 25 Prozent des Einsatzes von Insektiziden verantwortlich. Entgegen allen Erwartungen erwies sich das Bio-Baumwollprogramm von Patagonia als finanziell vorteilhaft. Noch wichtiger ist, dass es andere in der Branche überzeugt hat, diesem Beispiel zu folgen.

Als das Unternehmen sein Lager von Kalifornien nach Nevada verlegte, zogen auch viele Kollegen um. Einige stellten fest, dass es in Nevada viel wildes Land und Bundesland gibt, aber nur sehr wenig davon als Wildnis geschützt war. Vier Mitarbeiter ergriffen die Initiative. Sie erhielten Unterstützung von der Unternehmensleitung in Form von Gehältern und Einrichtungen. Sie bildeten eine breite Koalition, gingen nach Washington und betrieben Lobbyarbeit. Das Ergebnis war, dass 1,2 Millionen Hektar Wildnis geschützt wurden. [4]

Verbindung ländlicher Handwerkskunst mit globalen Märkten

Jaipur Rugs bringt mit handgefertigten Teppichen ländliche Handwerkskunst auf die Weltmärkte. Das Familienunternehmen mit Sitz in Jaipur bietet handgeknüpfte und -gewebte Teppiche an, die nach traditionellen Kunstformen hergestellt werden. Der Gründer, Nand Kishore Chaudhary, hat ein Geschäftsmodell entwickelt, das den Handwerkern vor der Haustür eine Existenzgrundlage bietet. So änderte sich die bislang übliche Praxis, Zwischenhändler in die Zusammenarbeit mit Handwerksgemeinschaften einzubeziehen.

Weitere Informationen finden Sie in den folgenden Blog-Artikeln des Gründers:

Ein Unternehmen mit Mission

Nach der Zertifizierung als Benefit Corporation (B-Corp) im Jahr 2015 entschied sich Camif, eine neue Ära einzuleiten und in Frankreich zum Pionier mit Mission zu werden. Dazu gibt es klare gesetzliche Vorgaben:

  • Der Zweck des Unternehmens, die „Mission", ist definiert und in der Satzung verankert.
  • Die Satzung verpflichtet die Aktionäre formell und ist mit Bedingungen verknüpft, die erfüllt werden müssen, um die Mission zu ändern oder abzuschaffen (mit generell 2/3 der Stimmen jeder Aktienklasse).
  • Kontrollmechanismen im Zusammenhang mit der Mission, die Einführung eines Berichtssystems, die Rechte von Aktionären und Dritten (oder Anspruchsgruppen*) sowie angepasste Managementprozesse begleiten dieses Rechtssystem und gewährleisten seine Steuerung.

Eine konkrete Folge dieser Verpflichtung zur Mission ist der Boykott des „Black Friday“. Camif hat seine Website am 24. November 2017 zum ersten Mal abgeschaltet, um das Bewusstsein für einen verantwortungsvollen Konsum zu schärfen. An diesem Tag ist jeder eingeladen, einen Schritt zur Seite zu treten, um sich von den Gewohnheiten des übermäßigen Konsums zu distanzieren und sich Zeit zu nehmen, über neue Verhaltensweisen wie Recycling und Wiederverwendung nachzudenken.

Mit La Place https://www.camif.fr/laplace/ schlägt Camif Alternativen zum Überkonsum vor und will lokale Produkte fördern. La Place ist eine Plattform, die alle Akteure der verantwortungsvollen Wirtschaft, der Reparatur, des Recyclings oder der Sozial- und Solidarwirtschaft zusammenbringt.

(*) Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Aktionäre, lokale Anspruchsgruppen

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    Anmerkungen und Referenzen

    1. einer davon ist die soziale Verantwortung, die der Auslöser für die Entscheidung von AES war, Bäume zu pflanzen ↩︎

    2. Übersetzt aus Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), S. 160-172 ↩︎

    3. Quelle: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), Seite 207 ↩︎

    4. Quelle: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), Seiten 160-172 ↩︎