Entlassung

Sogar in Teal-Organisationen fügen sich die Mitarbeiter nicht immer ein oder erbringen keine ausreichenden Leistungen. Aber wenn dies der Fall ist, sind die Reaktionen in Teal-Organisationen anders als in Organisationen in früheren Stadien.

In Teal-Organisationen sind Entlassungen selten. Die Rollen entwickeln sich in der Regel so, dass sie zu den Stärken des Einzelnen passen. Die Mitarbeiter sind in der Regel hoch motiviert, weil sie ein Gefühl der Autonomie haben und ihre Kollegen nicht im Stich lassen wollen. Entlassungen sind selten, da Teal-Organisationen dazu neigen, sich flexibler und schneller an Krisen anzupassen. Wahrscheinlicher ist, dass die Mitarbeiter freiwillig gehen. Einige Mitarbeiter fühlen sich mit diesem neuen Ansatz des Arbeitslebens nicht wohl und kehren in der Regel aus eigenem Antrieb in andere Umgebungen zurück.

Aber als letzter Ausweg (und nur, wenn ein mediiertes Konfliktlösungsverfahren erfolglos ist) kann eine Kündigung erfolgen. Wenn dies geschieht, werden die damit verbundenen Emotionen zugelassen. Die Menschen und ihre Entscheidungen werden respektiert. Unterstützung wird angeboten. Und der Abschied wird als Lernchance für beide Parteien betrachtet.

Im Gegensatz dazu lässt sich die Entlassung in Organisationen in einem früheren Stadium wie folgt zusammenfassen:

Rote Organisationen

Im roten Paradigma ist es Sache der Chefin/der Führungskraft zu entscheiden, wer entlassen oder gehalten wird. Formelle Prozesse sind nicht erforderlich. Freiwilliges Ausscheiden kann als Verrat angesehen werden.

Bernstein-Organisationen

In bernsteinfarbenen Organisationen folgen Entlassungen oft auf eine Disziplinlosigkeit oder einen Verstoß gegen die Regeln. Die Konsequenzen können klar definiert sein. Ein erster Verstoß (z. B. zu spätes Erscheinen) kann beispielsweise eine Suspendierung für einen Tag bedeuten. Wiederholte Verstöße können zu einer Entlassung führen.

In den heutigen Versionen von Bernstein - einige Regierungsbehörden, religiöse Organisationen, öffentliche Schulen, das Militär usw. - ist eine lange (sogar lebenslange) Beschäftigung die Norm. Diese langen Beziehungen können sich auch auf soziale Kreise erstrecken. Die Möglichkeit einer Entlassung birgt die Gefahr, nicht nur den Arbeitsplatz zu verlieren, sondern auch das damit verbundene soziale Gefüge. Wer sich in einer bernsteinfarbenen Organisation nicht erfüllt glaubt, steht vor einer harten Entscheidung.

Orange Organisationen

In orangen Organisationen gibt es eine Vielzahl von Entlassungspraktiken. Die Befugnis liegt in der Regel bei der Chefin (eventuell nach Genehmigung oder Beratung durch die Personalabteilung).

Die Gründe sind in der Regel entweder die Leistung oder organisatorische Kostensenkungen/strategische Neuausrichtungen. Selten gibt es eine implizite oder vertragliche Vereinbarung, dass die Beschäftigung garantiert ist.

Üblich sind ausgeklügelte Systeme für das Leistungsmanagement. Dann kann eine Entlassung folgen, wenn die Versuche, unterdurchschnittliche Leistungen zu verbessern, fehlgeschlagen sind.

Andererseits kann die Notwendigkeit einer Entlassung auch als Fehler im Einstellungsprozess angesehen werden. Dies liegt zum Teil daran, dass die Kosten für die Einstellung einer Person, die sich später als ungeeignet erweist, hoch sind. Abfindungspakete sind nicht unüblich. Manchmal wird auch Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz angeboten. Orange Organisationen können recht progressive Entlassungspraktiken haben.

Grüne Organisationen

Grüne Organisationen haben eine hohe Toleranz gegenüber individuellen Unterschieden und suchen eher nach einer Alternative zur Entlassung von Mitarbeitern. Mitarbeiter, die sich nicht an die Regeln und Werte der Gemeinschaft halten, können sich ausgegrenzt fühlen und deshalb die Organisation verlassen. Ansonsten ähneln die Entlassungspraktiken dem Orangen-Paradigma.

Mitarbeiter entscheiden sich, vor der Entlassung zu gehen

In Teal-Organisationen sind Entlassungen erstaunlich selten - wegen der eingebauten Flexibilität. Selbstführung bedeutet, dass die Mitarbeiter sich eine Aufgabe aussuchen können, in der sie hervorragend abschneiden. Eine Person mit "Leistungsproblemen" kann sich von einer oder mehreren Aufgaben trennen, in denen sie nicht stark ist, und andere übernehmen, die ihren Fähigkeiten, Interessen und Talenten besser entsprechen. An traditionellen Arbeitsplätzen, an denen ein Arbeitsplatz genau definiert ist, gibt es in der Regel weniger Flexibilität.

Außerdem kommt das Feedback zur Leistung in Teal nicht von einer anderen, entfernten Ebene (wie einer Chefin oder der Personalabteilung). Es kommt von den Kollegen. Es gibt viel weniger Grund, deren Meinung über Ihre Leistung zu bemängeln. Dies sind die Menschen, mit denen Sie täglich zusammenarbeiten müssen. Wenn Ihnen das unangenehm ist, können Sie als mündiger Mensch beschließen, weiterzuziehen.

Zum Beispiel bei Sun Hydraulics könnte ein Ingenieur feststellen, dass er kaum Arbeit bekommt - nur wenige Kollegen laden ihn ein, an ihren Projekten mitzuarbeiten, oder bitten ihn um Rat. Bei Buurtzorg spürt eine Krankenschwester im Umgang mit ihren Kollegen, dass sie nicht ins Team passt oder dass die Selbstführung doch nicht zu ihr passt. Etwa 25 Krankenschwestern verlassen die Organisation aus diesem Grund jeden Monat (während 250 Krankenschwestern jeden Monat neu hinzukommen).

Fast immer entscheiden sich die Mitarbeiter dafür, zu gehen, bevor sie entlassen werden. Und fast immer geschieht der Austritt in gegenseitigem Einvernehmen und auf freundlicher Basis. Dies ändert nichts an der Tatsache, dass der Prozess auf persönlicher Ebene schmerzhaft sein kann. Der Kontext der Selbstführung hilft den Menschen zu erkennen, dass niemand die Schuld trägt, dass sie vielleicht nicht für diese Art von Arbeit geschaffen sind.

Entlassungen kommen immer noch gelegentlich vor

Gelegentlich kommt es in selbstführenden Organisationen jedoch zu Situationen, in denen sie sich von Personen trennen müssen, die nicht in die Organisation passen. Vielleicht verstößt jemand gegen die Unternehmenswerte oder hält sich systematisch nicht an den Beratungsprozess (in vielen Teal-Organisationen ist die Nichteinhaltung des Beratungsprozesses das einzige "feuerbare" Vergehen). In beiden Fällen kann die grundlegende Struktur der Selbstführung bedroht sein. In diesen Situationen wird nicht auf eine Hierarchie zurückgegriffen, sondern auf gruppenbasierte Mechanismen.

Am Anfang steht in der Regel ein Konfliktlösungsversuch, der von einem Team oder einer Einzelperson initiiert wird. Sie sprechen mit der betreffenden Person und versuchen, eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden. Gelingt dies nicht, können sie einen Mediator oder ein Gremium einschalten, um eine Lösung zu finden. In den meisten Fällen führt dies zu einer Lösung. In einigen Fällen einigen sich die Person und das Team auf einige gegenseitige Verpflichtungen und versuchen es erneut. In anderen Fällen erkennt die Person, dass das Vertrauen unwiderruflich gebrochen ist, und begreift, dass es an der Zeit ist zu gehen.

Wenn keine Einigung erzielt werden kann, kann das Team als letzte Chance, die Angelegenheit zu regeln, einen Eigentümer/Gründer um Vermittlung bitten. In seltenen Fällen, in denen auch dies nicht gelingt, kann das Team den Gründer bitten, das Arbeitsverhältnis der betreffenden Person zu beenden. Dieses Verfahren, mit einigen Variationen, wird bei Buurtzorg und Morning Star genutzt.

Wirtschaftskrisen werden anders gehandhabt

Nur wenige Teal-Organisationen haben in Zeiten des Abschwungs Mitarbeiter entlassen. Selbstführende Organisationen sind äußerst flexibel und haben nur geringe Gemeinkosten. Sie überstehen Abschwünge besser als traditionelle Organisationen. FAVI und Sun Hydraulics haben beispielsweise beide schwere Rezessionen (mit Umsatzrückgängen von 30 bis 50 Prozent) ohne Entlassungen überstanden.

In einigen Fällen erklären sich die Kollegen bereit, den Schmerz zu teilen und entscheiden sich für eine vorübergehende Lohnkürzung. Aus der Sicht von Teal wäre es unangemessen, Kollegen zu entlassen, nur um die Gewinne für einige Monate zu steigern, wenn der Personalüberhang nur als vorübergehend angesehen wird.

Wenn ein Unternehmen zur Selbstführung übergeht, werden Mitarbeiter in Führungspositionen nicht mehr benötigt. Zappos stellte sich dieser Situation und bot ehemaligen Managern viel Zeit und Unterstützung an, um neue Aufgaben zu finden, bei denen sie einen Mehrwert schaffen konnten. Außerdem bot das Unternehmen allen Mitarbeitern eine großzügige Abfindung an, wenn sie sich nicht voll und ganz dem neuen Unternehmen verpflichtet fühlten. ^[1].

Dies ist etwas anderes als ein struktureller Personalüberhang. AES war bei den von ihr gekauften Kraftwerken in Osteuropa, Asien, Lateinamerika und Afrika mehrfach damit konfrontiert. In einigen Fällen hatten die früheren staatlichen Eigentümer die Kraftwerke dazu benutzt, künstliche Arbeitsplätze zu schaffen. Nach der Übernahme baute AES die Zahl der Beschäftigten rasch ab, vor allem durch ein großzügiges freiwilliges Abfindungsprogramm. Nur selten wurden Mitarbeiter zum Gehen aufgefordert. In Panama richtete AES einen Darlehensfonds für Mitarbeiter ein, die das Angebot annahmen. Dies half vielen, neue Unternehmen zu gründen.

Die künstliche Aufrechterhaltung von Arbeitsplätzen ist aus Sicht von Teal nicht sinnvoll. Die Sorge um die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist teilweise von Angst inspiriert. Sie vernachlässigt die Tatsache, dass sich alles ändert. Sie lässt die Möglichkeit außer Acht, dass eine Person, deren Talente in einer überbesetzten Organisation verschwendet werden, vielleicht einen besseren Weg findet, ihre Fähigkeiten dort einzusetzen, wo sie gebraucht werden. Das Leben entfaltet sich ständig; Entlassungen und sogar Kündigungen können Teil dieser Entfaltung sein, obwohl sie in selbstführenden Strukturen selten sind.