Entwicklungstheoretische Betrachtung von Organisationen

In diesem Artikel werden Entwicklungsmodelle und ihre Anwendung auf Organisationen erörtert.

Eine kurze Geschichte der Entwicklungsmodelle

Zahlreiche Gelehrte und Denker ― Historiker, Anthropologen, Philosophen, Mystiker, Psychologen und Neurowissenschaftler ― haben sich mit der Frage beschäftigt: Wie hat sich die Menschheit von den frühesten Formen des menschlichen Bewusstseins bis zum komplexen Bewusstsein der Neuzeit entwickelt? Einige haben sich mit einer verwandten Frage beschäftigt: Wie entwickeln wir Menschen uns heute von der vergleichsweise einfachen Form des Bewusstseins, die wir bei der Geburt haben, bis zum vollen Umfang der Erwachsenenreife?

Diese Fragen wurden aus allen möglichen Blickwinkeln betrachtet. Abraham Maslow untersuchte, wie sich die menschlichen Bedürfnisse auf dem Weg des Menschen entwickeln, von den physiologischen Grundbedürfnissen bis zur Selbstverwirklichung. Andere betrachteten die Entwicklung durch die Brille der Weltanschauung (u. a. Gebser), der kognitiven Fähigkeiten (Piaget), der Werte (Graves), der moralischen Entwicklung (Kohlberg, Gilligan), der Selbstidentität (Loevinger), der Spiritualität (Fowler), der Führung (Cook-Greuter, Kegan, Torbert) und so weiter.

Bei ihren Untersuchungen stellten sie immer wieder fest, dass sich die Menschheit und der Mensch in Stufen entwickeln. Sie entwickeln sich nicht wie Bäume, die kontinuierlich wachsen, sondern durch plötzliche Umwandlungen, wie eine Raupe, die zum Schmetterling wird, oder eine Kaulquappe zum Frosch.

Unser Wissen über die Stadien der menschlichen Entwicklung ist heute äußerst solide. Zwei Denker im Besonderen - Ken Wilber^[1] und Jenny Wade^[2] haben umfangreiche Arbeiten durchgeführt, in denen sie alle wichtigen Stufenmodelle verglichen und einander gegenübergestellt haben, und dabei eine starke Übereinstimmung festgestellten. Jedes Modell mag eine bestimmte Seite des Berges betrachten (eines zum Beispiel die Bedürfnisse, ein anderes die Kognition), aber es scheint sich um denselben Berg zu handeln. Zwar wählen sie oft unterschiedliche Bezeichnungen für die Stufen oder unterteilen oder gruppieren die Stufen unterschiedlich, aber das zugrunde liegende Phänomen ist dasselbe - so wie Fahrenheit und Celsius mit unterschiedlichen Bezeichnungen erkennen, dass es einen Punkt gibt, an dem Wasser gefriert, und einen anderen, an dem es kocht. Wissenschaftler wie Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert und Robert Kegan haben diese Stufentheorie mit Tausenden und Abertausenden von Menschen in verschiedenen Kulturen, in Organisationen und Unternehmen getestet.^[3]

Jeder Übergang zu einer neuen Bewusstseinsstufe hat eine neue Ära in der Menschheitsgeschichte eingeläutet. Bei jedem Abschnitt änderte sich alles: die Gesellschaft (von Familienverbänden über Stämme und Imperien bis hin zu Nationalstaaten), die Wirtschaft (von der Nahrungssuche über den Gartenbau und die Landwirtschaft bis hin zur Industrialisierung), die Machtstrukturen und die Rolle der Religion. Einem Aspekt wurde bisher noch nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt: Mit jeder neuen Stufe des menschlichen Bewusstseins ging auch ein Durchbruch in unserer Fähigkeit zur Zusammenarbeit einher, der ein neues Organisationsmodell hervorbrachte. Organisationen, wie wir sie heute kennen, sind der Ausdruck unserer aktuellen Weltanschauung, unseres aktuellen Entwicklungsstandes. Jedes Mal, wenn wir als Spezies die Art und Weise, wie wir über die Welt denken, verändert haben, haben wir leistungsfähigere Organisationstypen hervorgebracht.^[4]

Dieses Wiki basiert weitgehend auf der Arbeit von Frederic Laloux in Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. In seinem Werk versucht Laloux die Stufen zu katalogisieren, die die menschliche Organisationsentwicklung durchlaufen hat. Er stellt diese Stufen in einer Weise dar, die sich an viele Forscher anlehnt, einschließlich der oben genannten, insbesondere aber an die Meta-Analysen von Ken Wilber und Jenny Wade. Wie in Wilbers Integraler Theorie geben Laloux' Arbeit und dieses Wiki den einzelnen Entwicklungsstufen Farben als Namen. Es sollte beachtet werden, dass die Beschreibungen der Stufen hier zwar im Allgemeinen mit der Integralen Theorie kompatibel sind, aber nicht immer genau übereinstimmen.

Einige Vorbehalte

Die Erfahrung zeigt, dass manche Menschen auf zwei extreme Arten reagieren, wenn sie mit dieser Entwicklungstheorie konfrontiert werden.

• Einige sind von diesen Erkenntnissen so fasziniert, dass sie dazu neigen, sie willkürlich anzuwenden und die Realität zu stark zu vereinfachen, um sie dem Modell anzupassen.
• Sie fühlen sich so unwohl bei einem Modell, das dazu benutzt werden könnte, Menschen zu etikettieren und in verschiedene Schubladen zu stecken, dass sie die Vorstellung ablehnen, es gäbe einen Entwicklungsaspekt in der menschlichen Evolution. Sie betrachten die Vorstellung solcher Stufen als elitär und implizieren, dass bestimmte Menschen irgendwie besser sind als andere.

Eine Stufe ist nicht unbedingt "besser" als eine andere

Eine weitere Möglichkeit, um zu vermeiden, dass man die Stufen bewertet, besteht darin, zu erkennen, dass jede Stufe für bestimmte Kontexte gut geeignet ist. Wenn wir in einem Bürgerkrieg gefangen wären und Schläger unser Haus angreifen würden, wäre Impulsiv-Rot das am besten geeignete Paradigma, um zu denken und zu handeln und uns zu verteidigen. Andererseits ist Rot in friedlichen Zeiten in postindustriellen Gesellschaften nicht so funktional wie einige der späteren Stufen.^[5]

Die Karte ist nicht das Gebiet

Zweitens ist jede Entwicklungstheorie nur eine Abstraktion der Realität, so wie eine geografische Karte nur eine vereinfachte Darstellung eines Gebiets ist; sie liefert uns Unterscheidungen, die das Verständnis einer komplexen zugrunde liegenden Realität erleichtern, aber sie kann nicht den Anspruch erheben, ein vollständiges Abbild der Realität zu bieten. Der Schlüssel liegt darin, diese Modelle als nützliche Orientierungshilfen zu betrachten, die uns helfen können, die außerordentliche Komplexität des Lebens besser zu verstehen.

Die Forschung zeigt, dass Menschen (oder sogar ganze Gesellschaften) nicht nur nach einem einzigen Paradigma funktionieren. Menschen sind wunderbar komplex und lassen sich nicht auf eine einzige Stufe reduzieren:

• Jede Stufe schließt die vorhergehende ein und übersteigt sie. Wenn wir also gelernt haben, z. B. von der Stufe "Leistungs-Orange" aus zu handeln, sind wir immer noch in der Lage, bei Bedarf von der Stufe "Konformismus-Bernstein" oder "Impulsiv-Rot" aus zu reagieren. Sogar das Gegenteil ist bis zu einem gewissen Grad der Fall: Wenn wir von Menschen umgeben sind, die von einer späteren Stufe aus agieren, z. B. von "Pluralistisch-Grün", könnten wir vorübergehend grüne Verhaltensweisen zeigen, obwohl wir diese Stufe noch nicht integriert haben.
• Es gibt viele Dimensionen der menschlichen Entwicklung - kognitiv, moralisch, psychologisch, sozial, spirituell usw. - und wir entwickeln uns nicht unbedingt in allen Bereichen gleich schnell. Wir könnten zum Beispiel die Orange-Kenntnisse verinnerlicht haben und ein innovatives Unternehmen führen, aber auf der spirituellen Seite vertreten wir einen bernsteinfarbenen, fundamentalistischen christlichen Glauben.^[6]

In ähnlicher Weise muss man die Entwicklungstheorie bei Organisationen sorgfältig anwenden. Nur wenige Organisationen, wenn überhaupt, lassen sich eindeutig einer bestimmten Phase zuordnen. Aber wenn wir uns die Struktur einer Organisation, ihre Praktiken und ihre kulturellen Elemente ansehen, können wir im Allgemeinen erkennen, welcher Weltanschauung sie entstammen. Nehmen wir das Thema Vergütung, um dies zu veranschaulichen:

• Wenn der Chef nach Lust und Laune über Gehaltserhöhungen oder -kürzungen entscheiden kann, würde dies dem roten Paradigma entsprechen.
• Wenn die Gehälter feststehen und von der Hierarchiestufe (oder dem Abschluss) der Person abhängen, entspricht dies der bernsteinfarbenen Perspektive.
• Ein System, das individuelle Anreize für das Erreichen vorgegebener Ziele setzt, entspringt wahrscheinlich einem orangenen Weltbild.
• Ein System, das den Schwerpunkt auf Teamprämien legt, würde einer grünen Sichtweise entsprechen.

Wenn man durch diesen Filter nicht nur die Vergütung, sondern die gesamte Struktur, Praxis und Kultur einer Organisation betrachtet, stellt man im Allgemeinen fest, dass sie nicht wahllos über die Stufen und Farben verstreut sind, sondern sich um ein Gravitationszentrum gruppieren, eine Stufe, die die meisten Praktiken der Organisation bestimmt.

Die Rolle der Führung

Wovon hängt es ab, auf welcher Ebene eine Organisation arbeitet? Bisher lautete die Antwort, dass es das Stadium ist, aus dem heraus die Führung die Welt betrachtet. Bewusst oder unbewusst schaffen Führungskräfte Organisationsstrukturen, -praktiken und -kulturen, die für sie sinnvoll sind und ihrer Art, mit der Welt umzugehen, entsprechen.

Dies bedeutet, dass Organisationen bisher nicht in der Lage waren, sich über das Entwicklungsstadium ihrer Führung hinaus weiterzuentwickeln. Die Praxis der Festlegung gemeinsamer Werte und eines Leitbildes ist ein gutes Beispiel dafür. Da sich diese Praxis bewährt hat, fühlen sich die Führungskräfte in den orangefarbenen Organisationen zunehmend verpflichtet, eine Arbeitsgruppe mit der Ausarbeitung von Werten und einem Leitbild zu beauftragen. Doch die Heranziehung von Werten und Leitbildern als Entscheidungsgrundlage ist nur im grünen Paradigma sinnvoll. In Orange ist der Maßstab für Entscheidungen der Erfolg: Wir sollten uns für das entscheiden, was zu mehr Umsatz oder Gewinn führt. In orangefarbenen Organisationen mag die Führung ein Lippenbekenntnis zu den Werten ablegen, aber wenn es hart auf hart kommt und die Führungskräfte zwischen Gewinn und Werten wählen müssen, werden sie sich vorhersehbar für Ersteres entscheiden. Sie können nicht eine Praxis und eine Kultur (in diesem Fall eine werteorientierte Kultur) aufrechterhalten, die aus einem späteren Entwicklungsstadium stammt.

Die Anziehungskraft von Führungskräften auf ihre Bewusstseinsstufe geht in zwei Richtungen: Sie können Praktiken aus späteren Stufen "zurückziehen" (und damit unwirksam machen, wie im vorigen Beispiel), aber sie können auch eine starke Anziehungskraft "nach vorne" ausüben. Die Struktur, die Praktiken und die Kultur, die sie einführen, können den Mitarbeitern helfen, Verhaltensweisen komplexerer Paradigmen zu übernehmen, die sie als Individuen noch nicht vollständig integriert haben.

Angenommen, ich bin ein mittlerer Manager, der die Welt hauptsächlich aus der Bernsteinperspektive betrachtet. Mein natürlicher Stil im Umgang mit meinen Untergebenen wäre es, sehr hierarchisch vorzugehen und ihnen genau zu sagen, was sie zu tun haben und wie sie es tun sollen. Nehmen wir nun an, ich arbeite in einer grünen Organisation, in der meine Vorgesetzten mich dazu drängen, die Mitarbeiter, die für mich arbeiten, zu ermächtigen. Überall um mich herum sehe ich andere Manager, die ihren Untergebenen viel Spielraum lassen. Zweimal im Jahr erhalte ich ein 360-Grad-Feedback, auch von meinen direkten Untergebenen, in dem mir mitgeteilt wird, wie gut ich in Sachen Empowerment abschneide (was sich auf meinen Bonus auswirken kann); alle sechs Monate werde ich gebeten, mich mit meinem Team zusammenzusetzen und zu besprechen, wie gut wir die Unternehmenswerte (zu denen auch Empowerment gehört) leben. In einem solch starken Kontext grüner Kultur und Praktiken ist es wahrscheinlich, dass ich einige grüne Managementfähigkeiten und -verhaltensweisen an den Tag lege. Der Kontext hat mich dazu gebracht, auf komplexere Weise zu handeln, als ich es tun würde, wenn ich mir selbst überlassen wäre. Und vielleicht wird mir der Kontext mit der Zeit, wenn ich dazu bereit bin, helfen, zu wachsen und mich wirklich in dieses Paradigma zu integrieren.^[7]

In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, dass das Konzept der "Führung" bei Teal anders ist. Während frühere Stadien der Organisationsentwicklung im Wesentlichen auf einer hierarchischen Machtstruktur beruhten, in der jemand eindeutig "das Sagen" hatte, lehnt Teal die Vorstellung einer festen Hierarchie ab. Die Teal-Organisation ist selbstorganisierend und selbstverwaltend.

Ironischerweise gibt es an der Basis einer Teal-Organisation in der Regel eine starke Führungspersönlichkeit, die das Potenzial erkennt und die Teilung der Macht einleitet: Jean-Francois Zobrist bei FAVI, Chris Rufer bei Morning Star und Jos de Blok bei Buurtzorg sind gute Beispiele dafür. Sie stellten sich eine andere Art von Organisation und eine andere Art von Führung vor: eine Führung, die verteilt, emergent und unvorhersehbar ist. Jeder kann - vorbehaltlich eines Beratungsprozesses - führen, je nach Gelegenheit, Umständen und/oder Vorstellungskraft.

Man könnte argumentieren, dass der Grund, warum "Führungskräfte" in den Teal-Organisationen bisher eine so wichtige Rolle gespielt haben, darin liegt, dass diese Organisationen (und wir als Zivilisation) einen Übergang von früheren Stadien vollziehen, die auf den traditionellen Typus der Führungskraft angewiesen waren. Vielleicht werden sich Teal-Organisationen in nicht allzu ferner Zukunft ganz und gar ohne die Hilfe eines einzelnen oder einer kleinen Gruppe erleuchteter Individuen entwickeln.