Budgetierung und Controlling

Organisationen überwachen mit Hilfe von Finanzbudgets die Unternehmensleistung, um die Abläufe zu steuern und festzustellen, wie gut Ziele und Vorgaben erreicht werden. In diesem Abschnitt geht es darum, wie Budgets erstellt und welche Kontrollverfahren eingesetzt werden, um Ergebnisse zu erzielen.

Budgetierung kann für ein Unternehmen auf dem Weg zur Teal-Organisation eine der größeren Herausforderungen darstellen. Die Teal-Praxis, aktuelle Bedingungen im Umfeld wahrzunehmen und auf sie zu reagieren, anstatt zu versuchen, sie durch Budgetierung und andere Maßnahmen zu kontrollieren, ist eine deutliche Abweichung vom Vorgehen in orangen oder sogar grünen Organisationen. Aus der Teal-Perspektive kann die Kontrolle, die sich oft aus der Festlegung eines Budgets ergibt, die Fähigkeit der Organisation behindern, Umfeldfaktoren wahrzunehmen und authentisch zu reagieren.

Jede historische Phase hat eine andere Sichtweise auf Budgetierung und Controlling (sofern anwendbar) hervorgebracht und zu sehr unterschiedlichen Vorgehensweisen geführt:

Rote Organisationen

Budgetierung und Controlling nach heutiger Auffassung wären in roten Organisationen nicht anerkannt. Die Planung ist in der Regel kurzfristiger Natur mit begrenzten Möglichkeiten für eine langfristige Strategie. Der Schwerpunkt liegt auf der Reaktion auf neue Risiken oder Chancen, die genutzt werden können.

Bernsteinfarbene Organisationen

Bernsteinfarbene Organisationen stützen sich auf stabile und reproduzierbare Prozesse. Sie schaffen zudem klar definierte Strukturen und Hierarchien. Zusammengenommen ermöglichen diese Merkmale die Durchführung von Projekten und Plänen in einem weitaus größeren Maßstab als bei roten Organisationen. Durch Planung und Budgetierung werden die Ressourcen bestimmt, die zur Erreichung klar definierter und vorhersehbarer Ziele erforderlich sind. Planung erfolgt von oben nach unten, wobei die Budgets den unteren Ebenen der Organisation vorgegeben werden.

Orange Organisationen

In orangen Organisationen ist die oberste Führungsebene für die Festlegung der Strategie und die Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Aus diesen Plänen werden Ziele und Vorgaben für die nachgeordneten Ebenen abgeleitet. Manager auf jeder Ebene erstellen die für die Zielerreichung erforderlichen Pläne und Budgets üblicherweise in einem jährlichen Budgetierungsprozess. Die Planung umfasst in der Regel Budgets für Ausgaben (Kostenstellen) und Einnahmen (Profit Center) sowie Investitionsbudgets. Die kaskadierende Weitergabe von Zielen an alle Einheiten und Teams ermöglicht ein Management nach Zielen: Jedes Team hat einen gewissen Spielraum bei der Entscheidung, wie diese Budgetziele erreicht werden sollen – solange sie eingehalten werden.

Budgetierung und Controlling gehen Hand in Hand mit der orangen Managementpraxis "Vorhersage und Kontrolle". Die Jahresbudgets werden in halbjährliche, vierteljährliche oder monatliche Zahlen aufgeschlüsselt. Diese werden dann von der Buchhaltungs- und Finanzabteilung am Ende jeder Periode überprüft, um Ergebnisse und Plan zu vergleichen. Wenn die Ergebnisse hinter den Vorhersagen zurückbleiben, werden die Manager häufig aufgefordert, die Differenz zu erklären und Maßnahmen zur Korrektur zu ergreifen.

Grüne Organisationen

Grüne Organisationen fremdeln mit einer von der Finanzabteilung dominierten Perspektive des Leistungsmanagements. Zwar werden nach wie vor Methoden der "Vorhersage und Kontrolle" angewendet, jedoch andere nicht-finanzielle Messgrößen als ebenso wichtig erachtet (z.B. Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit). Die Budgetierung ähnelt der von orangen Organisationen, aber die Maßnahmen sind vielfach breiter gefächert und werden sowohl nach dem Bottom-up- als auch dem Top-down-Ansatz vereinbart.

Teal-Organisationen

Die Herangehensweise von Teal-Organisationen an die Planung und Budgetierung weicht radikal von dem ab, was im traditionellen Managementdenken als beste Methodik gilt. Statt Vorhersagen zu treffen und zu kontrollieren, versuchen Teal-Organisationen so gut wie möglich, ihr Umfeld wahrzunehmen und entsprechend zu reagieren. Sie arbeiten in der Regel mit vereinfachten Budgets, bei denen Abweichungen eher zu Informations- als zu Kontrollzwecken betrachtet werden. Das Ziel der Budgetierung wird von praktischen Überlegungen bestimmt, wie z.B. der Koordinierung von Ressourcen, der Sicherstellung eines soliden Cashflows und der Gewährleistung, dass finanzielle Verpflichtungen und Verbindlichkeiten gedeckt sind.

Vereinfachte Budgets ohne Nachverfolgung von Abweichungen

Viele traditionelle Organisationen durchlaufen einen mühsamen jährlichen Budgetierungszyklus, um einen Plan zur Steuerung der Unternehmensleistung zu erstellen.

In Teal-Organisationen werden Budgets nur dann erstellt, wenn eine Prognose für eine wichtige Entscheidung benötigt wird. Zum Beispiel:

• Koordinierung oder Beschaffung von Ressourcen: Bei FAVI beispielsweise erstellen die Teams einmal im Jahr eine grobe monatliche Vorhersage für das kommende Jahr, um Verträge für Rohstoffe zu sichern.
• Solider Cashflow und Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen: Manchmal ist es sinnvoll, ein realistisches Budget aufzustellen, um Probleme vorhersehen und Verpflichtungen erfüllen zu können. Die einzelnen Teams von Buurtzorg tätigen keine nennenswerten Einkäufe oder Investitionen und benötigen daher kein Teambudget. Auf Gruppenebene erstellt Buurtzorg jedoch eine einfache Schätzung des erwarteten Cashflows, die auf ein Blatt Papier passt. So bekommt man ein Gefühl dafür, wie viele neue Teams im kommenden Jahr zusammengestellt werden sollten. Neue Teams können bis zu ein Jahr brauchen, um Break-even zu erreichen. Buurtzorg möchte sicherstellen, dass sie angemessen unterstützt werden und bestehen bleiben können.

In Ermangelung dieser Gründe stellen viele Organisationen fest, dass sie überhaupt kein Budget aufstellen müssen. Sun Hydraulics budgetiert gar nicht, es sei denn, der Vorstand verlangt es. Dann wird auf einer Papierseite ein grobes Budget erstellt.

Prüfung im Kollegenkreis ohne Kontrolle durch das Management

Wenn ein Budget festgelegt ist, gibt es keine Korrekturen von oben. Die von den Teams prognostizierten Zahlen werden zum Budget. Einige Unternehmen halten es für sinnvoll, wenn Teams gegenseitig ihre Budgets prüfen. Im Sinne des Selbstmanagements kann niemand ein Team zwingen, seine Zahlen zu ändern. Bei Morning Star zum Beispiel legen die Abteilungen ihr Budget und ihre Investitionspläne einer Budget-Taskforce vor, die sich aus Freiwilligen aller Bereiche des Unternehmens zusammensetzt. Sie kann die Zahlen prüfen, in Frage stellen sowie Meinungen und Vorschläge dazu einbringen. AES hatte früher ein ähnliches Verfahren.

Keine Ziele von oben nach unten

Teal-Organisationen setzen keine Ziele von oben nach unten. Die Mitarbeitenden im Vertrieb bei FAVI beispielsweise haben keine Zielvorgaben. Aus evolutionärer Perspektive sind Ziele aus mindestens drei Gründen problematisch:

• Sie beruhen auf der Annahme, dass wir die Zukunft vorhersagen können.
• Sie verändern Verhalten durch die Herabsetzung intrinsischer Motivation.
• Sie schränken tendenziell die Fähigkeit zur Wahrnehmung neuer Möglichkeiten ein.

Im Teal-Paradigma ist das Leben komplex. Ereignisse und Umstände ändern sich so schnell, dass eine Zielfestlegung oft nur noch eine Vermutung sein kann. Ein Jahr nach der Zielsetzung bleibt in den meisten Fällen eine willkürliche Zahl übrig – entweder zu leicht zu erreichen und damit bedeutungslos oder so herausfordernd, dass die Mitarbeitenden Abkürzungen nehmen müssen. Beide Umstände schaden dem Unternehmen langfristig.

Zielvorgaben und insbesondere Budget- und Umsatzziele beeinflussen auch unser Verhalten. In vielen Unternehmen geben die Führungskräfte das am Jahresende verbleibende Budget oft für sinnlose Dinge aus, weil sie befürchten, dass ihnen im nächsten Jahr die Mittel gekürzt werden. Ohne Zielvorgaben gibt es diese Spielchen nicht. Die Mitarbeitenden sind frei, auf der Basis ihrer intrinsischen Motivation einfach die bestmögliche Arbeit zu leisten.

In selbstorganisierten Unternehmen können sich die Mitarbeitenden selbst Ziele setzen, wenn sie es für sinnvoll halten (wie z.B. eine Hobbyläuferin, die sich mit Hilfe ehrgeiziger Ziele anspornt). Bei FAVI setzen sich die Mitarbeitenden Zielzeiten für die Bearbeitung ihrer Werkstücke und überwachen so ihre Leistung.

Zielvorgaben bieten Orientierung, wenn sie gut nachvollziehbar sind. Problematisch werden sie, wenn sich die Umstände ändern und die Ziele nicht entsprechend angepasst werden.

Aufgabe des Hangs zur Kontrolle

Vorhersagen sind nur wertvoll in einem kontrollierbaren Umfeld, verlieren jedoch an Bedeutung in einer komplexen, sich schnell verändernden Welt. Budgetierung samt entsprechender Führung ist ein Versuch, die Zukunft vorherzusagen.

Teal-Organisationen finden sich mit der komplexen Welt ab; sie haben verstanden, dass es kaum Patentrezepte geben kann. Eine praktikable, schnell umsetzbare Lösung zu finden, ist weitaus effektiver als auf detaillierte Analysen zu warten und erst dann Maßnahmen zu ergreifen. Wenn neue Informationen hinzukommen, kann eine Entscheidung jederzeit überdacht und nachgebessert werden. Aus dieser Perspektive ist es wenig sinnvoll, Budgets für lange Zeiträume im Voraus zu erstellen und zu versuchen, damit Kontrolle auszuüben.

Unternehmen, die auf diese Weise arbeiten, machen viele rasche Iterationen statt weniger großer Sprünge und kommen so viel schneller ans Ziel. Letztendlich fühlen sich die Menschen paradoxerweise oft sicherer, wenn sie die Illusion der Kontrolle aufgeben und lernen, mit der sich ergebenden Realität zu arbeiten.