RHD (Resources for Human Development)

Die ersten beiden Artikel verdeutlichen das Ziel von RHD, ein sicheres Umfeld zu schaffen sowie Konflikte und Ärger konstruktiv zu bewältigen. (Spätere Artikel befassen sich mit Themen zum Selbstmanagement.) Man geht davon aus, dass Konflikte nicht zu vermeiden sind, feindselige Verhaltensweisen jedoch sehr wohl.

Werte-Meeting: Alle zwei Monate sind alle RHD-Mitarbeitenden eingeladen, an der Sitzung zur Umsetzung der Werte teilzunehmen. Hier können die Teilnehmenden Probleme ansprechen, die ihnen im Zusammenhang mit den Werten am Arbeitsplatz aufgefallen sind, oder Änderungen der Richtlinien zu Rechten und Pflichten vorschlagen. Die Treffen sind immer gut besucht. Bob Fishman, der Gründer von RHD, lässt es sich nicht nehmen, jedes Mal dabei zu sein.

RHD hat im Laufe der Jahre Richtlinien zu Rechten und Pflichten für Mitarbeitende und Kunden formuliert. Das Dokument behandelt Themen wie Konflikt, Ausdruck von Ärger, Erkennen und Umgang mit Feindseligkeit, Entscheidungsfindung, Umgang mit Differenzen und offene Kommunikation.

Jedes Programm von RHD wird von einem selbstorganisierten Team geleitet, das im Schnitt aus 20 und maximal aus 50 Personen besteht. Diese sogenannten Einheiten werden ermutigt, ihren Sinn für Ziele, Stolz und Identität zu schärfen. Sie sind für ihre gesamten Aktivitäten selbst verantwortlich. Zentrale Stabsstellen sind auf ein Minimum beschränkt. Fachpersonal kann die Teams beraten, aber die endgültige Entscheidung obliegt den Einheiten. Bei RHD haben die Teams eine Teamleitung (Unit Director). Diese hat keine Entscheidungsbefugnis und kann niemanden einseitig einstellen oder entlassen.

RHD stützt sich ausdrücklich auf eine Reihe von Grundannahmen über Menschen und Arbeit, darunter die folgenden: 1) Alle Menschen sind gleich viel wert; 2) Menschen sind grundsätzlich gut (es sei denn, das Gegenteil ist bewiesen); 3) Es gibt nicht den einen Weg, Probleme im Unternehmen gut zu lösen.

RHD hat eine Charta der Rechte und Pflichten für Mitarbeitende und Kunden aufgestellt. Die ersten beiden Artikel verdeutlichen das Ziel, ein sicheres Umfeld zu schaffen sowie Konflikte und Ärger konstruktiv zu bewältigen. Die Organisation hat Grundannahmen zur Arbeit identifiziert. Eine davon ist, dass es viele „richtige" Wege oder Pfade der Entscheidungsfindung gibt und nicht die eine „wahre" oder „absolute" Realität. Jede Person in einer bestimmten Situation hat ihre eigene Sicht auf die Realität und die Art und Weise, wie Dinge am besten zu erledigen sind. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind normal, ausfallende oder anderweitig feindselige Äußerungen von Wut jedoch inakzeptabel. Für RHD-Mitglieder ist es wichtig, zwei Dinge tun zu können: a) sich vom eigenen Bedürfnis, „Recht" haben zu wollen zu trennen, um die Realitäten und Perspektiven anderer zu erkennen und zu respektieren; b) zwischen Gedanken (was im eigenen Kopf vorgeht) und Verhaltensweisen (was man tut oder sagt) zu unterscheiden.

Im Dokument werden fünf inakzeptable Äußerungen von Feindseligkeit aufgeführt. Die erste wird folgendermaßen beschrieben: „Erniedrigende Äußerungen und Verhaltensweisen“ umfassen jedes verbale oder nonverbale Verhalten, das von einer Person als Untergrabung ihres Selbstwertgefühls empfunden wird und impliziert, dass sie als menschliches Wesen weniger wert ist. Zu solchen Verhaltensweisen gehören unter anderem Beschimpfungen, Spott, Sarkasmus oder andere Handlungen, die Menschen „herabsetzen". Die Herabwürdigung einer Person durch physische Verhaltensweisen wie Augenrollen, wenn die Person spricht, oder die anderweitige Negierung ihrer Bedeutung als Mitglied der Gemeinschaft ist ebenfalls inakzeptabel. Jeder, der auf ein solches feindseliges Verhalten trifft, hat das Recht und die Pflicht, dies zu thematisieren. Andere Ausdrücke der Feindseligkeit wie „negative Dreiecksbotschaften", „Androhung von Verlassen", „Widerlegung der Realität der anderen Person" sowie „Einschüchterung/Explosion" werden ebenso präzise definiert.

Über den Teams gibt es kein mittleres Management, sondern zentrale Stellen, die mehrere Einheiten unterstützen. Diese erwarten, über wichtige bestehende oder potenzielle Probleme informiert zu werden. Während sie zwar mit Rat und Tat zur Seite stehen, liegt die Verantwortung für die Lösung von Problemen jedoch bei den Einheiten.

Resources for Human Development (RHD) ist eine in Philadelphia ansässige gemeinnützige Organisation mit 4.000 Mitarbeitenden, die in 14 Bundesstaaten tätig ist und Menschen in Not mit Unterkünften und Programmen in Bereichen wie geistige Behinderung, Suchtentwöhnung und Obdachlosigkeit hilft. RHD wurde 1970 von Robert Fishman gegründet.

In den Richtlinien zu Rechten und Pflichten (einem Dokument, das detaillierte Grundregeln für die Förderung sicheren Verhaltens und die Vermeidung inakzeptabler Verhaltensweisen enthält) wird darauf hingewiesen, dass alle Programme und Gruppen innerhalb der Organisation aufgefordert sind, regelmäßig die Mitglieder-Zusammensetzung ihrer Gruppe zu überprüfen sowie die Gründe und Auswirkungen dieser Zusammensetzung zu reflektieren. Auf dieser Basis kann die Gruppe Entscheidungen darüber treffen, wie sie bei der Schaffung und Wertschätzung einer vielfältigen Mitgliedschaft vorgehen will.

RHD hält alle zwei Monate ein Treffen zum Thema „-ismen am Arbeitsplatz" ab. Jeder, der der Meinung ist, dass die Organisation auf eine bestimmte Form oder das Vorkommen von Rassismus, Sexismus oder einem anderen „-ismus" achten sollte, kann an diesem Treffen teilnehmen. Wenn man feststellt, dass die Organisation als Ganzes dazu neigt, unverhältnismäßig mehr Hell- statt Dunkelhäutige einzustellen, oder dass Frauen generell nicht in bestimmte Rollen gelangen, ist niemand explizit damit zu konfrontieren. Jede einzelne Person ist aufgefordert, eine Lösung zu finden.

Niemand sonst im Unternehmen muss über das Thema des Coachings informiert sein, und es muss kein berufliches Thema sein. Das Programm basiert auf Vertrauen: Wenn eine Person Unterstützung durch externes Coaching in Anspruch nimmt, muss das Thema so wichtig sein, dass es die Ausgaben seitens des Unternehmens rechtfertigt.

Bob Fishman, der Gründer von RHD, erläutert die Vorteile: RHD verzichtet bewusst auf Stellenbeschreibungen. Stattdessen führt uns die Annahme, dass Menschen grundsätzlich gut sind, zu der Überzeugung, dass ein Mitarbeitender, sobald er ein grundsätzliches Gespür für die Aufgabe hat, die Art und Weise, wie sie erledigt wird, mitgestalten will.

Thelma zum Beispiel arbeitete bereits seit vielen Jahren als Empfangsdame in unserer neuen Ambulanz, als sie mich um eine Stellenbeschreibung bat. ... Ich hielt es für unsinnig, die Einzelheiten ihrer Arbeit zu definieren, da sie bereits gute Arbeit leistete, und sagte ihr das auch. Eine ihrer herausragenden Verhaltensweisen war die Freundlichkeit, mit der sie unsere Kunden begrüßte, ihnen Kaffee anbot und dafür sorgte, dass sie zeitnah in den Therapieraum gebracht wurden. Es war unmöglich, Thelmas Freundlichkeit zu beschreiben: Worte hätten ihrer Herzenswärme niemals gerecht werden können. Thelma wusste bereits, wie sie ihre Arbeit zu machen hatte, und eine detaillierte Arbeitsbeschreibung hätte ihr, so glaubte ich, mehr geschadet als genutzt. ... Es gibt keinen einzigen Weg, eine Arbeit zu definieren, und keine Führungskraft hat die Antwort darauf, wie die Arbeit einer anderen Person ausgeführt werden sollte. Wenn ... ich ihr meine Meinung über ihre Arbeit aufzwingen würde, würde das Unternehmen in der Tat ihren besonderen Beitrag verlieren - ihre Art, die Beziehungen zwischen Menschen zu gestalten. Das wäre ein großer Verlust gewesen.

RHD, eine in Philadelphia ansässige Non-Profit-Organisation, vertritt den Grundsatz, dass Gehaltserhöhungen möglichst zuerst den niedrigsten Gehältern überproportional zugutekommen sollten. Das Gehalt des Vorstandsvorsitzenden ist auf das 14-fache des niedrigsten Gehalts in der Organisation begrenzt. Über das Vielfache kann man streiten (Ist es zu hoch oder zu niedrig?), aber RHD hat sich des cleveren Kniffs bedient, die Obergrenze für das höchste Gehalt nicht auf der Grundlage des Durchschnitts- oder Mediangehalts festzulegen, wie es viele „grüne“ Organisationen tun, sondern auf der des niedrigsten Lohns. Es ist im Interesse des CEO und der Führungskräfte sicherzustellen, dass auch die Mitarbeitenden mit der niedrigsten Qualifikation genug verdienen, um ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. Neben diesem direkten Fokus auf Einstiegsgehälter hat RHD einen Stipendienfonds eingerichtet, um Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Weiterbildung und Verbesserung der Verdienstmöglichkeiten zu geben. Außerdem hat RHD eine Begleitwährung, den „RHD Equal Dollar“, eingeführt, der es schlechter bezahlten Personen ermöglicht, ihren Zugang zu Gütern und Dienstleistungen zu verbessern, indem sie untereinander und mit ihrer lokalen Gemeinschaft handeln.

Jedes RHD Programm wird von einem selbstorganisierten Team geleitet, das im Schnitt aus 20 und maximal aus 40 bis 50 Personen besteht. Diese sogenannten Einheiten werden ermutigt, ihren Sinn für Zweck, Stolz und Identität zu schärfen. Innerhalb der Einheiten gibt es keine Stellenbeschreibungen. Die Einheiten sind für alle ihre Aktivitäten selbst verantwortlich – von der Festlegung einer Strategie bis zur Personaleinstellung und Beschaffung, von der Budgetierung bis zur Überwachung der Ergebnisse. Zentrale Stabsstellen sind auf ein Minimum beschränkt. Fachkräfte wie z.B. Budgetmanager, die die Teams in finanziellen Angelegenheiten unterstützen, oder Spezialisten für die klinische Überprüfung können die Teams beraten; die endgültige Entscheidung obliegt jedoch den Einheiten.^[1]

1. Alle Menschen sind gleich viel wert. 2. Menschen sind grundsätzlich gut, solange das Gegenteil nicht bewiesen ist. 3. Es gibt nicht den einen Weg, Probleme im Unternehmen gut zu lösen.

RHD hat im Laufe der Jahre Richtlinien zu Rechten und Pflichten für Mitarbeitende und Kunden formuliert. Die ersten beiden Artikel verdeutlichen das Ziel von RHD, ein sicheres Umfeld zu schaffen sowie Konflikte und Ärger konstruktiv zu bewältigen. (Spätere Artikel befassen sich mit Themen zum Selbstmanagement.) Man geht davon aus, dass Konflikte nicht zu vermeiden sind, feindselige Verhaltensweisen jedoch sehr wohl:

Dieses Unternehmen hat sich entschieden, mit mehreren Grundannahmen zu arbeiten. Eine dieser Annahmen ist, dass es mehrere „richtige" Wege oder Pfade der Entscheidungsfindung und daher nicht die eine „wahre" oder „absolute" Realität gibt. Jede Person hat in einer bestimmten Situation ihre eigene Sicht auf die Realität und die Art und Weise, wie Dinge am effektivsten zu tun sind. Diese Annahme ermöglicht uns anzuerkennen, dass Konflikte unvermeidlich und Menschen am Arbeitsplatz unterschiedlicher Meinung sind. Während Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zu erwarten sind, gelten ausfallende oder anderweitig feindselige Äußerungen von Ärger bei RHD als inakzeptabel. Als RHD-Mitglieder müssen wir in der Lage sein, zwei Dinge zu tun: a) uns von unserem Bedürfnis, „Recht" haben zu wollen zu trennen, um die Realitäten und Perspektiven anderer zu erkennen und zu respektieren; und b) zwischen Gedanken (was in unserem Kopf vorgeht) und Verhaltensweisen (was wir tun oder sagen) zu unterscheiden.^[2]

Im Dokument werden fünf inakzeptable Äußerungen von Feindseligkeit aufgeführt. Die erste ist folgendermaßen beschrieben:

Erniedrigende Äußerungen und Verhaltensweisen umfassen jedes verbale oder nonverbale Verhalten, das von einer Person als Untergrabung ihres Selbstwertgefühls empfunden wird und andeutet, dass sie als menschliches Wesen weniger wert ist. Zu solchen Verhaltensweisen gehören unter anderem Beschimpfungen, Spott, Sarkasmus oder andere Handlungen, die Menschen herabsetzen. Die Herabwürdigung einer Person durch physische Verhaltensweisen wie Augenrollen, wenn die Person spricht, oder die anderweitige Negierung ihrer Bedeutung als Mitglied der Gemeinschaft ist ebenfalls inakzeptabel. Jeder, der auf ein solches feindseliges Verhalten trifft, hat das Recht und die Pflicht, dies zu thematisieren.^[3]

Andere Ausdrücke der Feindseligkeit wie „negative Dreiecksbotschaften", „Androhung von Verlassen", „Widerlegung der Realität der anderen Person" sowie „Einschüchterung/Explosion" werden ebenso präzise definiert.^[4]