Buurtzorg

Zwei Krankenschwestern eines Buurtzorg-Teams machten sich Gedanken über die Tatsache, dass sich ältere Menschen bei Stürzen häufig die Hüfte brechen. Hüftoperationen sind Routineeingriffe, aber die Patienten erlangen nicht immer die gleiche Selbstständigkeit zurück. Könnte Buurtzorg einen Beitrag dazu leisten, dass die älteren Patienten nicht stürzen? Die beiden Krankenschwestern experimentierten und schlossen eine Partnerschaft mit einem Physiotherapeuten und einem Ergotherapeuten aus ihrer Nachbarschaft. Sie berieten die Patienten über kleine Veränderungen, die sie in ihrer Wohnung vornehmen konnten, und über die Änderung von Gewohnheiten, die das Risiko eines Sturzes minimieren würden. Andere Teams zeigten Interesse, und der Ansatz, der nun Buurtzorg + genannt wird, hat sich im ganzen Land verbreitet.

Die beiden Krankenschwestern erkannten einen Bedarf und setzten ihn mit der Kraft des Selbstmanagements um. Das Selbstmanagement trug dazu bei, die Idee zu verbreiten. Jedes Team, das sich für Buurtzorg + interessiert, kann sich für eine Schulungsveranstaltung anmelden, in der die Grundlagen des Konzepts vermittelt werden und erklärt wird, wie eine solche Partnerschaft in der eigenen Nachbarschaft aufgebaut werden kann.^[1]

Bei Buurtzorg, einer Organisation mit 10.000 Mitarbeitern, arbeiten nur 45 Personen in der Zentrale und es gibt keine Marketingabteilung. Tatsächlich hat die Organisation seit der Gründung im Jahr 2007 kein herkömmliches Marketing betrieben. Von Anfang an konzentrierte sich Buurtzorg auf die Patienten und auf die Lösung von Problemen.

"Wir glaubten, dass dies ein besseres Ergebnis bringen würde. Wir wollten kein Marketing betreiben und stattdessen kostenlose Werbung machen, wenn die Menschen mit unseren Dienstleistungen zufrieden waren", sagt Jos de Blok. Heute arbeitet Buurtzorg viel daran, enge und echte Beziehungen zu Patienten, verschiedenen Interessengruppen und anderen Menschen aufzubauen, die ein natürliches Interesse an ihren Dienstleistungen haben. Aufgrund des Erfolgs der Organisation gehört dazu auch die Kommunikation mit Medien und Zeitungen, um das Interesse zu wecken, welches durch jahrelange gute Mundpropaganda entstanden ist. "Buurtzorg wird inzwischen mit etwas "Gutem" assoziiert, so dass es für uns heute einfacher ist", sagt Jos de Blok.

Bei Buurtzorg, einer niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege, arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, genau abgegrenzten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die zuvor auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt waren.

Jedes Team hat einen Coach. Der Coach hat keine Entscheidungsbefugnis und arbeitet mit 40 bis 50 Teams gleichzeitig, um sicherzustellen, dass kein Team zu sehr vom Coach abhängig wird. Die Rolle des Coaches besteht darin, aufschlussreiche Fragen zu stellen, die den Teams helfen, ihre eigenen Lösungen zu finden.

Das Team ist für die Aufnahme, die Planung, die Urlaubsplanung und die Verwaltung zuständig. Sie entscheiden sogar, wo sie ein Büro mieten und wie sie es einrichten. Innerhalb des Teams gibt es keinen Leiter; wichtige Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.

Aus diesem Grund gedeiht eine Kultur der Problemlösung. Das Pflegepersonal kann schwierige Entscheidungen nicht auf einen Chef abwälzen, und wenn es zu Spannungen, Stress oder Unannehmlichkeiten kommt, gibt es keinen Chef und keine Struktur, dem man die Schuld zuschieben könnte. Das Team weiß, dass es die ganze Macht und den Spielraum hat, seine eigenen Probleme zu lösen.

Die Teams von Krankenschwestern und Krankenpflegern werden nicht einfach durch ihre Hierarchie gestärkt. Sie sind wirklich mächtig, weil es keine Hierarchie gibt, die die Entscheidungsgewalt über sie hat. Jedes Team ist auch für seine eigene Einstellung verantwortlich. Da die Teammitglieder die Einstellungsentscheidungen selbst treffen, sind sie emotional daran beteiligt, dass die eingestellte Person erfolgreich ist.

Die von Buurtzorg erzielten Ergebnisse sprechen für sich. Eine Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2009 ergab, dass Buurtzorg im Durchschnitt fast 40 Prozent weniger Pflegestunden pro Klient benötigt als andere Pflegeorganisationen. Und das, obwohl sich das Pflegepersonal bei Buurtzorg Zeit für einen Kaffee und Gespräche mit den Patienten, ihren Familien und Nachbarn nimmt, während andere Pflegeorganisationen die Zeit für fast jede Dienstleistung eng eingrenzen. Bei Buurtzorg bleiben die Patienten nur halb so lange in der Pflege, heilen schneller und werden selbständiger.

Bei Buurtzorg werden alle Daten über die Leistung aller Teams in das Intranet des Unternehmens gestellt. Ein Team, das in einem Bereich Schwierigkeiten hat, kann ein Team in der Nachbarschaft mit hervorragenden Ergebnissen ausfindig machen (was keine Bedrohung, sondern ein Angebot ist) und um Ratschläge und bewährte Verfahren bitten. Wenn eine Entscheidung erforderlich ist, wird die Anfrage im Intranet veröffentlicht. Die Teams können jeden Monat sehen, wie ihre Produktivität im Vergleich zu der anderer Teams ist. Die Daten der anderen Teams werden nicht anonymisiert oder gemittelt. Den Mitarbeitern wird vertraut, dass sie mit den positiven und negativen Auswirkungen von Informationen integer umgehen.

#### Verfahren zur Entscheidungsfindung im Team

Buurtzorg Teams verwenden eine sehr effiziente Methode zur Problemlösung und Entscheidungsfindung. Sie wählen zunächst einen Moderator. Die Moderatorin darf keine Aussagen, Vorschläge oder Entscheidungen treffen, sondern nur Fragen stellen: "Was ist Ihr Vorschlag?" Oder "Was ist die Begründung für euren Vorschlag?". Alle Antworten werden auf einem Flipchart notiert.

Dann werden sie überprüft, verbessert und verfeinert.

In einer dritten Runde werden die Vorschläge zur Entscheidung vorgelegt. Die Grundlage für die Entscheidungsfindung ist nicht der Konsens. Damit eine Lösung angenommen wird, genügt es, dass niemand einen prinzipiellen Einwand hat. Eine Person kann kein Veto gegen eine Entscheidung einlegen, weil sie der Meinung ist, dass eine andere Lösung (z. B. ihre!) besser gewesen wäre. Die perfekte Lösung, die alle von ganzem Herzen annehmen würden, gibt es vielleicht nicht, und ihre Suche könnte sich als anstrengend erweisen. Solange es keine prinzipiellen Einwände gibt, wird eine Lösung angenommen, mit dem Wissen, dass sie jederzeit überarbeitet werden kann, wenn neue Informationen vorliegen.

Wenn die Teams trotz ihrer Ausbildung und ihrer Sitzungstechniken nicht weiterkommen, können sie jederzeit eine externe Moderation anfordern.

Begrenzung der Treffen von Regionaltrainern auf "höherer Ebene"

In vielerlei Hinsicht wäre es sinnvoll, wenn Jos de Blok, CEO von Buurtzorg, sich regelmäßig mit den Regionalcoaches treffen würde: Sie haben einen guten Einblick in das Geschehen vor Ort. Gemeinsam könnten sie Probleme und Chancen erkennen und entsprechende Maßnahmen festlegen. Aber dieser Prozess wäre nun wie ein Verwaltungsausschuss - das Gegenteil von dem, was sie wollen. Um dies zu vermeiden, beschränkt Jos de Block seine Treffen mit den Trainern auf vierteljährlich.

Beispiel für Peer-Coaching

Eine Krankenschwester, die mit einer bestimmten Frage ringt, kann ihre Teamkollegen bitten, ihr in einem Gruppencoaching dabei zu helfen, sie zu klären. Wie soll sie mit einem Patienten umgehen, der sich weigert, lebensrettende Medikamente zu nehmen? Wie kann sie einem älteren Patienten helfen, die Hilfe seiner Kinder anzunehmen? Wie kann sie Nein zu Klienten sagen, um sich vor Burnout zu schützen? Wenn sich eine Krankenschwester mit einer dieser Fragen schwer tut, liegt das oft daran, dass die Frage ein größeres persönliches Problem aufwirft, das sie noch nicht verarbeitet hat. In diesen Fällen kann eine Peer-Coaching-Sitzung helfen. Einige Buurtzorg-Teams nehmen sich jeden Monat eine Stunde Zeit für Peer-Coaching; andere Teams kommen zusammen, wenn ein Teammitglied dies wünscht. "Intervisie", der Prozess, der bei Buurtzorg angewandt wird, folgt einem strengen Format und Grundregeln, um zu verhindern, dass die Gruppe die nur allzu übliche Medizin der Ratschläge, Ermahnungen oder Beruhigungen verabreicht. Während des größten Teils des Prozesses können die Teammitglieder nur offene Fragen stellen; sie werden zu Mitreisenden in das Geheimnis des Problems, mit dem die Person zu tun hat. Es wird ein sicherer Raum geschaffen, der zu tiefem Zuhören, Authentizität und Verletzlichkeit einlädt - die notwendigen Zutaten, damit die innere Wahrheit zum Vorschein kommt. Ziel ist es, dass die Pflegekraft das Problem in einem neuen Licht sieht und ihre eigenen Lösungen entdeckt. Es ist ein einfacher und zugleich schöner Prozess. Von einer Gruppe respektvoll und mitfühlend "gehalten" zu werden, ist für viele Menschen eine neue und unvergessliche Erfahrung.

Bei Buurtzorg spielt das unternehmensinterne soziale Netzwerk "BuurtzorgWeb" eine Schlüsselrolle bei der gemeinsamen Nutzung von Wissen. Wenn im gesamten Unternehmen viel Wissen vorhanden ist, besteht die Schwierigkeit darin, es zu finden. Mit BuurtzorgWeb können Krankenschwestern und Krankenpfleger leicht einen Kollegen mit einem bestimmten Fachwissen ausfindig machen und kontaktieren. Fragen können in einem kontinuierlichen Strom online gestellt werden, ähnlich wie bei Facebook. Aufgrund des hohen Engagements auf der Plattform wird jede Frage innerhalb weniger Stunden von Tausenden von Kollegen gesehen und zieht eine oder mehrere Antworten nach sich.

Ein Beispiel dafür, wie sich eine Initiative in einer Teal-Organisation ausbreiten kann, ist das kürzlich von einem Buurtzorg-Team auf dem Lande entwickelte neue Konzept einer Patientenpension, die der Hauptpflegeperson des Patienten eine Pause bieten soll. Dieses Konzept wurde allen Kollegen auf einer Betriebsausflug vorgestellt. Niemand bei Buurtzorg traf die Entscheidung, dass dies zum Zweck von Buurtzorg passt oder nicht passt oder dass Ressourcen für die Ausweitung der Initiative bereitgestellt werden sollten. Das Konzept wird seinen eigenen Lauf nehmen müssen. Wenn es skalierbar sein soll, wird es Krankenschwestern und -pfleger in anderen Teams anziehen, um es organisch zu verwirklichen.

Bei Buurtzorg arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, klar abgegrenzten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die in ähnlichen Organisationen auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt sind. Die Buurtzorg-Einführungsschulung umfasst Techniken zur Konfliktlösung und Gewaltfreie Kommunikation, die von Marshal Rosenberg entwickelt wurde. Konflikte werden gemeinschaftlich im Team gelöst. Wenn zum Beispiel eine Person das Vertrauen des Teams verloren hat, versucht das Team, eine einvernehmliche Lösung zu finden. Gelingt das nicht, schaltet die Gruppe ihren Regionalcoach oder einen externen Moderator ein, um zu vermitteln. In fast allen Fällen führt die Anwesenheit eines Vermittlers zu einer Lösung. In einigen Fällen einigen sich die Person und das Team auf einige gemeinsame Verpflichtungen und versuchen es noch einmal. In anderen Fällen kommt die Person nach einigen Überlegungen zu der Einsicht, dass das Vertrauen unwiderruflich gebrochen ist und es an der Zeit ist zu gehen. Wenn keine Einigung erzielt werden kann, können die Teammitglieder als letzte Chance, die Angelegenheit zu regeln, Jos de Blok, den Gründer, bitten, zu vermitteln. In den seltenen Fällen, in denen auch dies nicht gelingt, können sie ihn bitten, den Vertrag der betreffenden Person zu beenden (rechtlich ist er der Einzige, der dies tun kann).

Ein Beispiel dafür ist die Schaffung einer Einheit namens "Buurtdienst" ("Nachbarschaftsdienste"), die Menschen wie Alzheimer-Patienten bei der Bewältigung häuslicher Aufgaben hilft. Dieses Projekt, das mit der gleichen Struktur kleiner, sich selbst organisierender Teams arbeitet wie die Pflegeabteilung, ist innerhalb von zwei Jahren auf 750 Mitarbeiter angewachsen.

Die Organisation wurde auch von Jugendarbeitern angesprochen. Im Jahr 2012 begannen die ersten beiden Teams von "Buurtzorg Jong" ("Buurtzorg Young") mit der Arbeit mit vernachlässigten oder straffälligen Kindern. Sozialarbeiter, Erzieher und Krankenschwestern arbeiten mit den Kindern und ihren Familien zu Hause und in Zusammenarbeit mit der Polizei, den Schulen und den Hausärzten zusammen. Sie hoffen, die zersplitterte und kostspielige Art und Weise zu überwinden, in der Sozialdienste traditionell erbracht werden ^[2]

Peer Coaching

Eine Krankenschwester, die mit einer Frage ringt, kann ihre Kollegen in einer Gruppen-Coaching-Sitzung um Hilfe bitten. *Wie soll sie mit einem Patienten umgehen, der sich weigert, lebensrettende Medikamente zu nehmen? *Wie kann sie einem älteren Patienten helfen, die Hilfe seiner Kinder anzunehmen? Wie kann sie "Nein" zu Klienten sagen, um sich vor Burnout zu schützen?

Einige Buurtzorg-Teams nehmen sich jeden Monat eine Stunde Zeit für das Peer-Coaching, andere treffen sich, wann immer ein Teammitglied dies wünscht.

"Intervisie", der bei Buurtzorg angewandte Prozess, folgt einem strengen Format mit Grundregeln, um zu verhindern, dass die Gruppe sich gegenseitig mit simplen Ratschlägen, Ermahnungen oder Beschwichtigungen versorgt. Während des Kernprozesses dürfen die Mitglieder nur offene Fragen stellen. Auf diese Weise werden sie zu Mitreisenden in das Geheimnis des Problems, mit dem die Person zu tun hat. Es entsteht ein sicherer Raum, der zu tiefem Zuhören, Authentizität und Verletzlichkeit einlädt - die notwendigen Zutaten, damit die innere Wahrheit zum Vorschein kommt. Ziel ist es, dass die Pflegekraft das Problem in einem neuen Licht sieht und ihre eigenen Lösungen entdeckt. Es ist ein einfacher und zugleich schöner Prozess.

Eigenverantwortung für die Ausbildung

Die Krankenschwestern, die in selbstverwalteten Teams arbeiten, entscheiden selbst über ihren Fortbildungsbedarf und suchen sich den besten Anbieter - einen medizinischen Anbieter, eine Krankenhausabteilung oder manchmal einfach einen Apotheker oder ein anderes Buurtzorg-Team. Es ist gängige Praxis, dass ein Team bis zu 3 % seiner Einnahmen für Fortbildung ausgeben kann, ohne den Beratungsprozess in Anspruch nehmen zu müssen.

Jos de Blok, der Gründer von Buurtzorg, erläutert, wie diese Freiheit es den Krankenschwestern ermöglicht, schnell zu reagieren:

*Auffallend viele Kolleginnen und Kollegen lassen sich in bestimmten Krankheitsbildern und technischen Geräten ausbilden, damit sie neuen Kunden bestmöglich helfen können. Von Medikamentenpumpen bis hin zu Dialyse- und Beatmungsgeräten lernen sie, wie die Geräte funktionieren und bedient werden müssen, damit die Zahl der Fachkräfte, die sich um einen Kunden kümmern, gering bleibt. Da die Kollegen nicht fragen müssen, ob sie etwas lernen können, steigt ihre Motivation sofort. "Es ist, als wäre ich gerade aufgewacht, denn ich fange wieder an, an alle möglichen Möglichkeiten zu denken", hört man bei Buurtzorg oft.

In dem Maße, wie sich herumspricht, dass die Krankenschwestern mit allen möglichen Geräten und Techniken umgehen können, beginnen Ärzte, Behandlungsmethoden zu verschreiben, die das Leben der Patienten verbessern - z. B. eine Medikamentenpumpe für eine Person mit chronischen Schmerzen - und die nicht unter die begrenzten Standards einer traditionellen Pflegeorganisation fallen.

Wenn eine Krankenschwester ihre Arbeitszeit reduzieren möchte, etwa weil sie sich um einen kranken Elternteil kümmern muss, kann das Team zum Beispiel die bestehenden Kunden umschichten. Die Krankenschwester bespricht ihre anderen Verpflichtungen mit ihrem Team, und gemeinsam finden sie eine Lösung, z. B. die vorübergehende Aufnahme weniger neuer Kunden oder die Übertragung der Pflege eines Patienten an eine andere Krankenschwester oder ein anderes Team, falls erforderlich^[3].

Eine Krankenschwester bei Buurtzorg, deren Patienten plötzlich mehr Pflege benötigen, könnte zum Beispiel eine Kollegin bitten, ihre Rolle als Teamplanerin zu übernehmen. Die Teams achten darauf, dass die Managementaufgaben immer etwas verteilt bleiben. Wie einige Teams erfahren haben, besteht die Gefahr, dass sich hierarchische Strukturen wieder einschleichen, wenn zu viele Führungsaufgaben an ein einziges Teammitglied delegiert werden.

Bei [Buurtzorg] (http://www.buurtzorgnederland.com/) müssen die Teams jährliche Pläne für Initiativen erstellen, die sie in den Bereichen Kundenbetreuung und Qualität, Schulung, Organisation und anderen Bereichen ergreifen wollen. Alle reifen Teams haben eine Zielvorgabe für die abrechenbaren Stunden von 60-65 Prozent.

Jedes kommunale Pflegeteam bei Buurtzorg verwaltet seine eigenen Prozesse und Dienstleistungen. Diese werden gemeinsam genutzt, so dass andere Teams Entwicklungen und bewährte Verfahren übernehmen können, wenn sie dies wünschen. Die Leistung der Teams wird offen mitgeteilt, so dass deutlich wird, welche Teams am Ende der Liste stehen. Die Teams sind motiviert, ihre Leistung aus Stolz und nicht aus Scham zu verbessern.

Die Organisation schreibt lediglich vor, dass jedes Team jährliche Beurteilungen auf der Grundlage eines Kompetenzmodells durchführen muss, das das Team selbst entwickelt hat. Jedes Team wählt sein eigenes Format, um Feedback zu geben. Ein Team entschied sich zum Beispiel dafür, das Feedback in Dreiergruppen zu geben. Jeder bereitet seine Selbsteinschätzung und das Feedback für die anderen beiden vor. Das Verfahren ermöglicht es den Teilnehmern, ihre Selbsteinschätzung mit den Ansichten ihrer Kollegen zu vergleichen [Laloux, Frederic, Reinventing Organizations, Nelson Parker (2014), Seite 126].

Zwei Krankenschwestern eines Buurtzorg-Teams machten sich Gedanken über die Tatsache, dass sich ältere Menschen bei Stürzen häufig die Hüfte brechen. Hüftoperationen sind Routineeingriffe, aber die Patienten erlangen nicht immer die gleiche Selbstständigkeit zurück. Könnte Buurtzorg einen Beitrag dazu leisten, dass seine älteren Patienten nicht stürzen? Die beiden Krankenschwestern experimentierten und schlossen eine Partnerschaft mit einem Physiotherapeuten und einem Ergotherapeuten aus ihrer Nachbarschaft. Sie berieten die Patienten über kleine Veränderungen, die sie in ihrer Wohnung vornehmen konnten, und über die Änderung von Gewohnheiten, die das Risiko eines Sturzes minimieren würden. Andere Teams zeigten Interesse, und der Ansatz, der jetzt Buurtzorg + heißt, hat sich im ganzen Land verbreitet.^[4]

Ein Team auf dem Lande hatte eine Idee: Eine Pension für Patienten, um der Hauptpflegeperson des Patienten eine Pause zu ermöglichen. Bei den meisten Patienten übernimmt [Buurtzorg] (http://www.buurtzorgnederland.com/) die medizinische Versorgung, aber jemand anderes - oft der Ehemann oder die Ehefrau des Patienten, manchmal auch das Kind des Patienten - ist die eigentliche Hauptpflegeperson. Es ist nicht ungewöhnlich, dass der Ehemann oder die Ehefrau, die oft auch älter sind, durch die ständige Pflege des Patienten, manchmal 24 Stunden am Tag, erschöpft sind. Wenn die Belastung zu groß wird, kann auch der Pflegende krank werden.

Wäre es nicht wunderbar, dachte ein Team von Krankenschwestern, wenn wir einen Ort hätten, an dem wir unsere Patienten für einen oder zwei Tage oder sogar eine Woche aufnehmen könnten - eine Art Bett und Frühstück und Mittagessen und Abendessen und Betreuung -, so dass ihre Hauptpflegeperson eine Pause machen und sich ausruhen könnte? Eine der Krankenschwestern hatte ein kleines Bauernhaus auf dem Land geerbt. Gemeinsam verwandelte das Team es in eine Buurtzorg-Pension.

Die Idee der Internate wird ihren eigenen Lauf nehmen. Wenn sie gewollt ist, wenn sie genügend Lebenskraft hat, wird sie Pflegekräfte aus anderen Teams anziehen, um sie zu verwirklichen und Buurtzorg in eine neue Dimension der Pflege zu führen. Andernfalls wird es ein Experiment im kleinen Rahmen bleiben^[5]

Zwei Krankenschwestern eines Buurtzorg-Teams machten sich Gedanken über die Tatsache, dass sich ältere Menschen bei Stürzen häufig die Hüfte brechen. Hüftoperationen sind Routineeingriffe, aber die Patienten erlangen nicht immer die gleiche Selbstständigkeit zurück. Könnte Buurtzorg einen Beitrag dazu leisten, dass seine älteren Patienten nicht stürzen? Die beiden Krankenschwestern experimentierten und schlossen eine Partnerschaft mit einem Physiotherapeuten und einem Ergotherapeuten aus ihrer Nachbarschaft. Sie berieten die Patienten über kleine Veränderungen, die sie in ihrer Wohnung vornehmen konnten, und über die Änderung von Gewohnheiten, die das Risiko eines Sturzes minimieren würden. Andere Teams zeigten Interesse, und der Ansatz, der nun Buurtzorg+ genannt wird, hat sich im ganzen Land verbreitet. Die beiden Krankenschwestern erkannten einen Bedarf und setzten ihn mit der Kraft des Selbstmanagements um. Das Selbstmanagement trug dazu bei, die Idee zu verbreiten. Jedes Team, das sich für Buurtzorg+ interessiert, kann sich für eine Schulungsveranstaltung anmelden, in der es die Grundlagen des Konzepts und den Aufbau einer solchen Partnerschaft in seiner Nachbarschaft lernt^[6]

Buurtzorg entstand nicht nur aus Frustration über die Art und Weise, wie Krankenpflegeunternehmen in den Niederlanden einen edlen Beruf in eine Reihe sinnloser Aufgaben aufgesplittert hatten. Es entstand auch aus einer neuen, umfassenderen Sichtweise der Nachbarschaftspflege. Der Zweck der Pflege besteht nicht darin, Medikamente zu verabreichen oder einen Verband zu wechseln, sondern Menschen dabei zu helfen, ein reiches, sinnvolles und autonomes Leben zu führen, soweit dies möglich ist. Im Rahmen dieser weit gefassten Definition entwickelt sich Buurtzorg ständig weiter und bewegt sich dorthin, wo es sich berufen fühlt. Vor nicht allzu langer Zeit hat ein Team auf dem Lande ein neues Konzept entwickelt: eine Pension für Patienten, um der Hauptpflegeperson eine Pause zu ermöglichen. Bei den meisten Patienten übernimmt Buurtzorg die medizinische Versorgung, aber die eigentliche Hauptpflegeperson ist jemand anderes - oft der Ehemann oder die Ehefrau des Patienten, manchmal auch das Kind des Patienten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass der Ehemann oder die Ehefrau, die oft auch älter sind, durch die ständigen Bedürfnisse der Patienten, manchmal 24 Stunden am Tag, erschöpft sind. Wenn die Belastung zu groß wird, kann auch der Pflegende krank werden. Wäre es nicht wunderbar, so dachte ein Team von Krankenschwestern, wenn wir einen Ort hätten, an dem wir unsere Patienten für einen oder zwei Tage oder sogar eine Woche aufnehmen könnten - eine Art Bett und Frühstück und Mittagessen und Abendessen und Betreuung -, damit die Hauptpflegeperson eine Pause einlegen und sich ausruhen kann? Eine der Krankenschwestern hatte ein kleines Bauernhaus auf dem Lande geerbt. Gemeinsam verwandelte das Team es in eine Buurtzorg-Pension. Auf einer anschließenden Betriebsversammlung stellte das Team sein Konzept allen Kollegen vor. Es wurde ihnen jedoch überlassen zu entscheiden, ob sie sich berufen fühlten, ihre eigenen Pensionen zu gründen. Niemand bei Buurtzorg, nicht einmal Jos de Blok, der Gründer, hat im Namen des Unternehmens gesagt: "Ja, das passt zum Zweck von Buurtzorg, also werden wir Dutzende von Pensionen einrichten, und hier ist das Budget, das wir dafür bereitstellen werden", oder "Nein, das passt nicht in den Rahmen von Buurtzorg. Wir sollten das nicht weiterverfolgen." Die Idee der Pensionen wurde ihrem eigenen Lauf überlassen. Wenn es so sein sollte, würde es Krankenschwestern anziehen, um es zu verwirklichen und Buurtzorg in eine neue Dimension der Pflege zu führen. Andernfalls würde es ein Experiment im kleinen Rahmen bleiben.^[7]

Buurtzorg geriet 2010 in eine Krise und meisterte sie mit Hilfe des Beratungsprozesses. Das junge Unternehmen wuchs rasant, als Jos de Blok erfuhr, dass Krankenkassen drohten, Zahlungen in Höhe von 4 Millionen Euro an Buurtzorg zurückzuhalten, und dies mit technischen Gründen begründeten (der wahrscheinlichere Grund: Die Versicherungen wollten Buurtzorg signalisieren, dass es auf Kosten etablierter Anbieter zu schnell wächst). Ein Liquiditätsengpass zeichnete sich ab. Jos de Blok schrieb einen internen Blogbeitrag an die Krankenschwestern, in dem er das Problem darlegte. Er schlug zwei Lösungen vor: Entweder könnte Buurtzorg sein Wachstum vorübergehend stoppen (neue Teams kosten zunächst Geld) oder die Krankenschwestern könnten sich verpflichten, die Produktivität zu steigern (mehr Kundenarbeit innerhalb der Vertragszeiten). In den Blog-Kommentaren entschieden sich die Krankenschwestern mit überwältigender Mehrheit dafür, härter zu arbeiten, weil ihnen die Alternative nicht gefiel: Ein langsameres Wachstum hätte bedeutet, Kunden und Krankenschwestern, die sich Buurtzorg anschließen wollten, abzulehnen. Innerhalb von ein oder zwei Tagen wurde eine Lösung für das Geldproblem gefunden (und nach einiger Zeit zahlten die Versicherungsgesellschaften schließlich die einbehaltenen Gelder aus).

Bei Buurtzorg (was auf Niederländisch "Nachbarschaftspflege" bedeutet) arbeiten die Krankenschwestern und -pfleger in Teams von 10 bis 12 Personen, wobei jedes Team etwa 50 Patienten in einem kleinen, genau definierten Viertel betreut. Das Team ist für alle Aufgaben zuständig, die zuvor auf verschiedene Abteilungen verteilt waren. Sie sind nicht nur für die Pflege verantwortlich, sondern auch für die Entscheidung, wie viele und welche Patienten sie betreuen sollen. Sie kümmern sich um die Aufnahme, die Planung, die Urlaubs- und Feiertagsplanung und die Verwaltung. Sie entscheiden, wo sie ein Büro anmieten und wie es eingerichtet werden soll. Sie entscheiden, wie sie sich am besten in die örtliche Gemeinschaft integrieren, welche Ärzte und Apotheken sie ansprechen und wie sie am besten mit den örtlichen Krankenhäusern zusammenarbeiten. Sie entscheiden, wann sie sich treffen und wie sie die Aufgaben untereinander verteilen, und sie stellen ihre individuellen und Team-Schulungspläne auf. Sie entscheiden, ob sie das Team erweitern oder aufteilen müssen, wenn die Zahl der Patienten ihre Kapazitäten übersteigt, und sie überwachen ihre eigene Leistung und beschließen Korrekturmaßnahmen, wenn die Produktivität sinkt. Innerhalb des Teams gibt es keinen Anführer; wichtige Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.^[8]

Buurtzorg nutzt die sozialen Medien (wie oben erwähnt) auf wirkungsvolle Weise, um den Beratungsprozess zu unterstützen. Wenn zum Beispiel alle 9.000 Mitarbeiter konsultiert werden müssen, stellt Jos de Blok, der Gründer, seine Vorschläge online. Er postet regelmäßig, aus dem Herzen heraus, ohne PR-Schliff (es gibt keine Kommunikationsabteilung bei Buurtzorg), oft um 22 Uhr abends von zu Hause aus.

Angesichts des Ansehens, das er genießt, werden seine Beiträge häufig gelesen. In der Regel hat 24 Stunden später eine Mehrheit der Krankenschwestern und -pfleger den Beitrag gelesen. Innerhalb weniger Stunden lösen diese Beiträge Dutzende, manchmal Hunderte von Kommentaren aus.

Dies kann zu einer schnellen Entscheidungsfindung führen. Wenn die Kommentare Zustimmung signalisieren, wird sie innerhalb von Stunden getroffen. Kommt es zu einer Debatte, wird der Vorschlag geändert und erneut vorgelegt. Oder es wird eine Arbeitsgruppe eingesetzt, um ihn zu verfeinern.

Diese Art der Führung durch Blogposts erfordert ein Maß an Vertrauen, Offenheit und Verletzlichkeit, das nur wenige CEOs auf sich nehmen würden. Sobald ein Beitrag veröffentlicht ist, gibt es kein Zurück mehr. Kritische Kommentare und Vorwürfe sind für alle sichtbar; sie können nicht gelöscht und nicht ignoriert werden. Und was die Organisation mit dem Beitrag macht, entzieht sich der Kontrolle des CEOs.

Was aus traditioneller Sicht riskant erscheint, ist aus der Perspektive von Teal wunderbar effizient. Ein Beitrag, der bequem vom heimischen Sofa aus verfasst wird, kann am nächsten Nachmittag eine Entscheidung sein, die von Tausenden von Menschen in der Organisation unterstützt wird. Sie haben eine Idee oder Bedenken, wohin sich die Branche entwickelt? Schreiben Sie einen kurzen Beitrag, und Sie erfahren, wie die Organisation reagiert. Wenn die Leute mit Ihrer Idee nicht einverstanden sind, haben Sie 15 Minuten Ihrer Zeit verloren ... aber einen neuen Einblick in die Denkweise des Unternehmens gewonnen. Wenn wir daran denken, wie die Entscheidungsfindung in großen Organisationen heutzutage abläuft (die PowerPoint-Decks, die geschrieben werden müssen, die langwierigen Sitzungen des Lenkungsausschusses und der Geschäftsführung, in denen Entscheidungen diskutiert werden, gefolgt von Top-Down-Kommunikation, bei der jedes Wort gewichtet wird), können wir nur über die Effizienz der Führung und Entscheidungsfindung bei Buurtzorg staunen.

Die Mitarbeiter von Buurtzorg arbeiten in über 750 Teams von 10-12 Personen. Diese Teams sind weitgehend autonom. Viele Entscheidungen (z. B. wie die Nachtschichten gehandhabt werden, ob es Raum für die Aufnahme weiterer Kunden gibt usw.) betreffen das gesamte Team, aber niemanden sonst. Dann ist es sinnvoll, dass der Beratungsprozess im Rahmen einer Teambesprechung stattfindet. Buurtzorg verwendet für Entscheidungen eine spezielle Methode namens "Lösungsorientierte Interaktionsmethoden (Solution-Driven Methods of Interaction)", die von Ben Wenting und Astrid Vermeer vom Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken in den Niederlanden entwickelt wurde.

• Die Gruppe wählt einen Moderator für die Sitzung.

• Die Tagesordnung wird an Ort und Stelle erstellt. Der Moderator kann nur Fragen stellen: "Was ist Ihr Vorschlag?" oder "Was ist die Begründung für Ihren Vorschlag?" Alle Vorschläge werden auf einem Flipchart aufgelistet.

• Die Themen werden dann nacheinander behandelt. In der ersten Runde werden die Vorschläge geprüft und verfeinert.

• In einer zweiten Runde werden die Vorschläge der Gruppe zur Entscheidung vorgelegt, die auf einem Konsent (nicht auf einer Zustimmung) beruht. Damit eine Lösung angenommen wird, genügt es, dass niemand einen prinzipiellen Einwand hat. Wenn es keine gibt, wird die Lösung angenommen, mit der Maßgabe, dass sie jederzeit überarbeitet werden kann, wenn neue Informationen vorliegen.

Für Buurtzorg ist sein Ziel - kranken und älteren Patienten zu einem selbstbestimmteren und sinnvolleren Leben zu verhelfen - so wichtig, dass Jos de Blok, der Gründer, Buurtzorgs revolutionäre Arbeitsweise ausführlich dokumentiert und veröffentlicht hat, um die Konkurrenz zur Nachahmung einzuladen. Er nimmt alle Einladungen von Wettbewerbern an, seine Methoden zu erläutern. Er und ein Kollege sind als Berater von ZorgAccent, einem direkten Konkurrenten, stark engagiert und verlangen dafür keine Entschädigung. Aus Sicht von Orange macht diese Haltung keinen Sinn. Die bahnbrechenden organisatorischen Innovationen von Buurtzorg sind das Äquivalent zur Geheimformel von Coca-Cola: ein Wettbewerbsvorteil, der in einem Tresor eingeschlossen werden sollte. Aber aus der Perspektive der Evolutionär-Teal-Perspektive ist das entscheidende Ziel nicht der Marktanteil von Buurtzorg oder der persönliche Erfolg von Jos de Blok. Was zählt, ist, dass die Patienten ein gesundes, autonomes und sinnvolles Leben führen. De Blok sagt: "Aus meiner Sicht ist der ganze Wettbewerbsgedanke idiotisch. Er macht wirklich keinen Sinn. Man versucht herauszufinden, wie man die Dinge am besten organisieren kann, um die beste Versorgung zu gewährleisten. Wenn man dann das Wissen und die Informationen teilt, werden sich die Dinge schneller ändern".^[9]

Bei der Gründung von Buurtzorg wählte Jos de Blok die Vorstandsmitglieder aufgrund ihrer Fachkenntnisse aus, z.B. einen Hausarzt, einen Bankier, einen Rechtsanwalt usw. Einige waren mit selbstverwalteten Praxen nicht einverstanden. Andere wollten Finanzprognosen und Budgets und ähnliche, traditionelle "Werkzeuge". Im Laufe der Zeit überredete de Blok einige von ihnen zum Rücktritt und ersetzte sie durch andere, die mit den neuartigen Prinzipien und Praktiken von Buurtzorg besser vertraut waren. In der Praxis dient der Buurtzorg-Vorstand als Resonanzboden für Jos de Blok und seine Kollegen.

Die Buurtzorg-Satzung besagt, dass der Vorstand nicht für die Ernennung des CEO zuständig ist. Diese Aufgabe wird von der Organisation selbst wahrgenommen. ^[10]

Entlassungen werden selbst verwaltet, wobei ein vermitteltes Konfliktlösungs- Verfahren zum Einsatz kommt.

Bei Buurtzorg wird, wenn jemand das Vertrauen des Teams verloren hat, versucht, eine einvernehmliche Lösung zu finden. Wenn das nicht klappt, schaltet die Gruppe den Regionalcoach oder einen externen Moderator ein, um zu vermitteln. In fast allen Fällen führt die Anwesenheit eines Vermittlers zu einer Lösung. In einigen Fällen einigen sich die Person und das Team auf einige gemeinsame Verpflichtungen und versuchen es noch einmal.

In anderen Fällen kommt die Person nach einigen Überlegungen zu der Einsicht, dass das Vertrauen unwiderruflich gebrochen ist und es an der Zeit ist zu gehen. Wenn keine Einigung erzielt werden kann, können die Teammitglieder als letzten Versuch, die Angelegenheit zu klären, Jos de Blok, den Gründer, bitten, zu vermitteln. In dem seltenen Fall, dass auch das nicht gelingt, können sie ihn bitten, den Vertrag der betreffenden Person zu beenden (rechtlich ist er der Einzige, der dies tun kann)^[11]

Buurtzorg hat 9.000 Beschäftigte, mit einer Zentrale von nur 40. Es gibt keine typischen Mitarbeiterrollen (kein CFO, Personalleiter usw.). Die meisten Mitarbeiter der Zentrale sind mit administrativen Aufgaben betraut (z. B. Verwaltung der Sozialversicherung).

Wie ist es möglich, eine Organisation mit 9.000 Mitarbeitern mit einer so spärlichen Zentrale zu führen? Viele der typischen Personalaufgaben werden einfach an die Teams zurückverlagert. Ein Beispiel ist die Rekrutierung: Wenn ein Team das Bedürfnis verspürt, sich zu vergrößern, stellt es sich selbst ein (der Regionalcoach kann auf Anfrage Ratschläge geben, ist aber nicht an der Entscheidung beteiligt). Die Chancen stehen gut, dass das Team jemanden kooptiert, der gut zu ihm passt. Da die Teammitglieder die Entscheidung selbst treffen, sind sie emotional daran interessiert, dass die neue Person erfolgreich ist.

Wie sieht es mit Fachwissen aus? Bei Buurtzorg ist es nicht sinnvoll, dass jedes der rund 600 Buurtzorg-Teams Fachwissen über jede obskure medizinische Erkrankung entwickelt, die ihnen begegnen könnte. Anstatt jedoch neue Mitarbeiterrollen zu schaffen, hat Buurtzorg eine Reihe von effektiven Alternativen entwickelt, um den Bedarf an medizinischem und nicht-medizinischem Fachwissen zu decken:

• Die Krankenschwestern und Krankenpfleger in den Teams werden ermutigt, ihr Fachwissen zu erweitern und zu Ansprechpartnern außerhalb ihres Teams zu werden. Über das Intranet von Buurtzorg können die Krankenschwestern und -pfleger leicht Kollegen mit einschlägigem Fachwissen in einem bestimmten Themenbereich ermitteln und erreichen.
• Gelegentlich werden freiwillige Arbeitsgruppen von Krankenschwestern und -pflegern gebildet, die zusätzlich zu ihrer Arbeit mit den Patienten ein neues Thema untersuchen und Fachwissen aufbauen (z. B. wie Buurtzorg sich an neue Gesetze anpassen sollte).
• Bei Bedarf kann ein Experte als Berater eingestellt werden, anstatt ihn in die Rolle eines Mitarbeiters zu versetzen.
• Wenn ein Mitarbeiter eingestellt wird, hat er keine Entscheidungsbefugnis gegenüber den Teams.

In einer Sitzung der Regionaltrainer von Buurtzorg wurde beispielsweise vorgeschlagen, einen Spezialisten für Arbeitsrecht einzustellen, ein Thema, bei dem viele Teams gelegentlich Unterstützung benötigen. Die Anregung war sinnvoll. Nach näherer Betrachtung stellte sich heraus, dass die meisten Fragen wiederkehrend waren, und so beschloss die Gruppe, im Intranet von Buurtzorg einen Selbsthilfebereich mit "häufig gestellten Fragen zum Arbeitsrecht" einzurichten. Damit waren die meisten Fragen geklärt, aber ein Jahr später stellte die Gruppe fest, dass immer noch einige Fragen auftauchten, auf die die FAQ keine Antwort boten. Es wurde beschlossen, für einige Tage im Monat einen freiberuflichen Experten zu beauftragen, der auf Anfrage Fragen der Teams beantworten sollte.^[12]