AES (Applied Energy Services)

Jährliche Umfrage: Viele Organisationen pflegen die Diskussion über Werte und Grundregeln durch eine jährliche Umfrage. Bei der AES zum Beispiel hat eine Arbeitsgruppe von Freiwilligen jedes Jahr einen neuen Satz von Fragen ausgearbeitet und an die gesamte Organisation verschickt. Jede Einheit war verpflichtet - dies war eine der Grundregeln - die Ergebnisse der Umfrage in einem Format zu diskutieren, das sie für nützlich hielt.

Ein Mitarbeiter der AES erklärte: Eine schlechte Wahl wäre jemand, der sich ständig beschwert, der nicht zufrieden ist, der anderen die Schuld gibt, der keine Verantwortung übernimmt, der nicht ehrlich ist, der anderen Menschen nicht vertraut. Eine schlechte Wahl wäre jemand, der genaue Anweisungen braucht und darauf wartet, dass man ihm sagt, was er tun soll. Eine schlechte Wahl wäre jemand, der nicht flexibel ist und sagt: "Das ist nicht meine Aufgabe.".

Für AES beginnen Umwelt- und Sozialinitiativen mit innerer Rechtschaffenheit. So drückte es AES in einer öffentlichen Einreichung bei der US-Börsenaufsichtsbehörde aus, als das Unternehmen der Öffentlichkeit Aktien anbot: "Ein wichtiges Element von AES ist die Verpflichtung auf vier große 'gemeinsame' Werte ^[1]. Wenn das Unternehmen einen Konflikt zwischen diesen Werten und den Gewinnen sieht, wird es versuchen, an seinen Werten festzuhalten - auch wenn dies zu geringeren Gewinnen oder entgangenen Chancen führen könnte. Darüber hinaus versucht das Unternehmen, an diesen Werten festzuhalten, nicht um wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen, sondern weil das Festhalten an diesen Werten ein lohnendes Ziel an sich ist.".

AES pflanzte Millionen von Bäumen, um die Kohlenstoffemissionen auszugleichen. Diese Idee kam von einem Mitarbeiter in Los Angeles, nicht von der Geschäftsleitung. Ursprünglich gab es dafür kein Budget. Mit Hilfe des Beratungsprozesses gewann sie die Unterstützung für das Geld, das AES in die Baumpflanzung stecken sollte. ^[2]

Ein kürzlich bei AES eingestellter Finanzanalyst teilte dem Geschäftsführer Dennis Bakke mit, dass er beabsichtige, seine Stelle aufzugeben, um in seine Heimat Pakistan zurückzukehren und dort im Auftrag von AES die Möglichkeiten für Stromerzeugungskapazitäten zu erkunden. Bakke äußerte sich skeptisch und erzählte ihm, dass man trotz der Ermutigung durch das US-Außenministerium, einige Jahre zuvor nach Pakistan zu expandieren, aufgrund der Besorgnis über das hohe Maß an Korruption dort abgelehnt hatte.

Trotz der Empfehlung des Geschäftsführers beschloss der Analyst, nach Pakistan zu gehen, und schuf damit für sich selbst eine neue Stelle als Geschäftsentwickler, wobei er sein bisheriges Gehalt beibehielt. Sechs Monate später lud er Bakke zu einem Treffen mit dem Premierminister nach Pakistan ein. Zweieinhalb Jahre später war ein 700 Millionen Dollar teures Kraftwerk in Betrieb.^[3]

Wie ihre Kollegen bei FAVI und Sun Hydraulics waren auch die Teams bei AES für Entscheidungen im Zusammenhang mit allen Aspekten des Tagesgeschäfts verantwortlich, einschließlich investitionsbezogener Budgetierung, Einstellung, Schulung, Evaluierung, Vergütung, Investitionsausgaben und Einkauf sowie langfristiger Strategie und Wohltätigkeitsveranstaltungen. AES ist ein Energieversorger, der Wärme- und Wasserkraftwerke sowie Stromnetze betreibt. Diese Anlagen sind für das Leben vieler Menschen und Unternehmen absolut zentral. Ein Artikel des Reporters Alex Markels auf der Titelseite des Wall Street Journal veranschaulicht anhand einer Geschichte, wie weit die Teams von AES bei der Übernahme von Aufgaben gegangen sind, die normalerweise von der Zentrale erledigt werden:

MONTVILLE, Connor - Jeff Hatch, dessen Hände noch immer von der Kohle geschwärzt sind, die er gerade von einem Lastkahn abgeladen hat, nimmt den Hörer ab und ruft seinen Lieblingsmakler an. "Welchen Zinssatz können Sie mir für 10 Millionen Dollar mit einer Laufzeit von 30 Tagen geben?", fragt er den Makler, der mit Schatzwechseln handelt. "Nur 6,09? Aber ich habe gerade ein Angebot von Chase zu 6,13 bekommen." In einem anderen Raum arbeitet Joe Oddo an J.P. Morgan & Co. "6,15 in 30 Tagen?" bestätigt Herr Oddo, ein Wartungstechniker im Kraftwerk der AES Corp. hier. "Ich melde mich gleich wieder bei Ihnen." Als Mitglieder eines Ad-hoc-Teams, das einen 33-Millionen-Dollar-Investitionsfonds für Kraftwerke verwaltet, beraten sich die Herren Oddo und Hatch schnell mit ihren Mitarbeitern und schließen dann das Geschäft ab. ... Das klingt nach "Empowerment" auf Teufel komm raus. Den Mitarbeitern mehr Autonomie in ihrem Fachgebiet geben? Sicher. Die Bücher für die Einsicht der Mitarbeiter öffnen? Vielleicht. Aber was kann schon Gutes dabei herauskommen, wenn man die Aufgaben der Unternehmensfinanzierung Arbeitnehmern überträgt, deren kollektive Erfahrung mit der Kreditaufnahme sich auf eine Hypothek, zwei Autokredite und einige abbezahlte Kreditkartenschulden beläuft? Sehr viel Gutes, meint die AES. ... "Je mehr man die Verantwortung des Einzelnen stärkt, desto größer sind die Chancen für schrittweise Verbesserungen im Betrieb", argumentiert Dennis W. Bakke, der Geschäftsführer und einer der Gründer des Unternehmens. ... "Und was noch wichtiger ist", sagt er, "die Arbeit macht dadurch viel mehr Spaß." Ist es riskant, den Kohlehändlern die Verantwortung für Investitionen zu übertragen? Herr Bakke glaubt nicht. Er weist darauf hin, dass das Freiwilligenteam in Montville einen Finanzberater hat, und sie arbeiten innerhalb einer engen Bandbreite von Anlagemöglichkeiten. Sie kaufen nicht gerade Derivate. Was dem Vorstandsvorsitzenden an diesem Arrangement gefällt, ist, dass "sie durch diese Erfahrung zu anderen Menschen geworden sind. Sie haben so viel über den Gesamtaspekt des Geschäfts gelernt, dass sie nie wieder dieselben sein werden." ^[4]

Bei AES legte jedes Team einmal im Jahr sein Investitionsbudget fest. Die Budgets wurden auf Werksebene addiert und beliefen sich manchmal auf bis zu 300 Mio. USD pro Jahr. Wenn die Teams mit dem konsolidierten Budget für das Werk zufrieden waren, wurde es zusammen mit den Budgets aller anderen Werke von einer Budget-Taskforce überprüft, die mögliche Änderungen und Verbesserungen vorschlug (aber nicht befugt war, Änderungen durchzusetzen). Diese Task Force bestand aus einigen wenigen Mitarbeitern der Zentrale mit einschlägigem Fachwissen, überwiegend jedoch aus Mitarbeitern der lokalen Einheiten mit den unterschiedlichsten Hintergründen - ein Wachmann konnte neben einem Techniker und einem Ingenieur sitzen. Interne Audits wurden auf die gleiche Weise durchgeführt, nämlich von freiwilligen Task Forces: Jede Anlage wurde von Kollegen aus anderen Anlagen geprüft.

AES fand heraus, dass der Einsatz von freiwilligen Arbeitsgruppen anstelle von festen Personalfunktionen mehrere Vorteile hat. Die Mitarbeiter finden Möglichkeiten, ihre Talente und Begabungen zum Ausdruck zu bringen, die sie in ihrer primären Funktion vielleicht nicht brauchen. Sie entwickeln ein echtes Gefühl der Eigenverantwortung, wenn sie sehen, dass sie wirklich die Macht haben, ihr Unternehmen zu gestalten. Der Gründer Dennis Bakke betont noch einen weiteren Punkt: Diese Task Forces sind beeindruckende Lerneinrichtungen. Zu jedem beliebigen Zeitpunkt würden Tausende von Menschen in den Task Forces mitarbeiten und von erfahreneren Kollegen technische Fähigkeiten und Führungsqualitäten erlernen. Es handelt sich um eine moderne Form der Berufsausbildung, die ein riesiges Ausmaß annimmt. Keine Ausbildung im Klassenzimmer könnte jemals das Ausmaß des Lernens bieten, das tagtäglich in den freiwilligen Task Forces stattfand.^[5]

Im Herbst 2001, nach den Terroranschlägen und dem Zusammenbruch von Enron, stürzte der Aktienkurs von AES ab. Das Unternehmen benötigte Zugang zu den Kapitalmärkten, um seine hohe Verschuldung zu bedienen, fand diese aber plötzlich geschlossen. Rasches und drastisches Handeln war erforderlich, um den Konkurs zu verhindern. Die entscheidende Frage lautete: Wie viele und welche Kraftwerke müssten verkauft werden, um das nötige Geld zu beschaffen? Bei 40.000 Mitarbeitern, die über die ganze Welt verteilt sind, konnte Dennis Bakke, der Vorstandsvorsitzende, kaum alle zusammenrufen und sich wie Zobrist bei FAVI auf eine Seifenkiste stellen. Und das Problem war so komplex, dass er nicht einfach einen Blogpost mit zwei Alternativen veröffentlichen konnte, wie es Jos de Blok bei Buurtzorg tat. Bakke entschied sich für eine Vorgehensweise, die den Beratungsprozess vorübergehend aussetzte, und zwar auf eine Weise, die das Risiko, das Vertrauen in die Selbstverwaltung zu untergraben, dennoch minimierte. Er arbeitete nicht hinter verschlossenen Türen mit seinem Führungsteam einen Plan aus, sondern kündigte öffentlich an, dass für eine begrenzte Anzahl von - allerdings kritischen - Entscheidungen während eines begrenzten Zeitraums Entscheidungen von oben nach unten getroffen werden würden. Für alle anderen Entscheidungen würde das Beratungsverfahren in Kraft bleiben. Um die beste Vorgehensweise zu ermitteln und die schwierigen Entscheidungen zu treffen, ernannte Bakke Bill Luraschi, einen jungen und brillanten Chefsyndikus. Luraschi galt weder als einer der ranghöchsten Führungskräfte noch als jemand, der in Zukunft eine führende Rolle anstreben würde. Das Signal war eindeutig: Die obersten Führungskräfte der Organisation wollten nicht mehr Macht ausüben. Die Entscheidungsfindung von oben nach unten würde von jemandem übernommen werden, der nicht nach Macht strebte, und sie würde wirklich nur vorübergehend sein.

Wenn der Beratungsprozess in Krisenzeiten unterbrochen werden muss, können diese beiden Leitlinien dazu dienen, das Vertrauen in die Selbstverwaltung aufrechtzuerhalten: volle Transparenz über den Umfang und den Zeitrahmen der Entscheidungsfindung von oben nach unten und Ernennung einer Person, die diese Entscheidungen trifft und die nicht im Verdacht steht, nach Beendigung der Krise weiterhin solche Befugnisse auszuüben.

Im Folgenden fasst Dennis Bakke (damaliger CEO von AES) die Annahmen zusammen, von denen die Arbeitnehmer glauben, dass ihre Chefs sie über sie haben:

• Arbeiter sind faul. Wenn sie nicht beobachtet werden, werden sie nicht fleißig arbeiten.
• Arbeiter arbeiten in erster Linie für Geld. Sie werden alles tun, um so viel Geld wie möglich zu verdienen.
• Arbeitnehmer stellen ihre eigenen Interessen über das, was für das Unternehmen am besten ist. Sie sind egoistisch.
• Arbeitnehmer erbringen die besten Leistungen und sind am effektivsten, wenn sie eine einfache, wiederholbare Aufgabe zu erledigen haben.
• Arbeiter sind nicht in der Lage, gute Entscheidungen über wichtige Angelegenheiten zu treffen, die die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens beeinflussen. Chefs sind gut im Treffen von Entscheidungen.
• Die Arbeitnehmer wollen nicht für ihre Handlungen oder für Entscheidungen, die sich auf die Leistung des Unternehmens auswirken, verantwortlich sein.
• Arbeitnehmer brauchen Fürsorge und Schutz, so wie Kinder die Fürsorge ihrer Eltern brauchen.
• Die Arbeitnehmer sollten nach Stunden oder nach der Anzahl der produzierten "Stücke" entlohnt werden. Die Chefs sollten ein Gehalt und eventuell Prämien und Aktien erhalten.
• Arbeiter sind wie austauschbare Teile von Maschinen. Ein "guter" Arbeiter ist so ziemlich das Gleiche wie ein anderer "guter" Arbeiter.
• Den Arbeitnehmern muss gesagt werden, was sie zu tun haben, wann sie es tun sollen und wie sie es tun sollen. Die Vorgesetzten müssen sie zur Verantwortung ziehen.

Und hier sind die neuen Annahmen:

AES-Leute:

• sind kreative, nachdenkliche, vertrauenswürdige Erwachsene, die in der Lage sind, wichtige Entscheidungen zu treffen;

• sind rechenschaftspflichtig und verantwortlich für ihre Entscheidungen und Handlungen;

• sind fehlbar. Wir machen Fehler, manchmal absichtlich;

• sind einzigartig und

• wollen ihre Talente und Fähigkeiten einsetzen, um einen positiven Beitrag für die Organisation und die Welt zu leisten.

AES, ein führendes Unternehmen in der Energieerzeugung und -verteilung, wurde 1982 von Roger Sant und Dennis Bakke gegründet. Unter Sants Führung als CEO bis 1994 und dann mit Bakke an der Spitze wuchs das Unternehmen von einem Zwei-Personen-Unternehmen zu einem globalen Energieerzeuger mit 40.000 Mitarbeitenden in Anlagen in mehr als 30 Ländern auf der ganzen Welt.

Nach seinem Börsengang im Jahr 1991 wurde AES zum Liebling der Wall Street. Jahrelang, während das Unternehmen von Erfolg zu Erfolg eilte, unterstützten die Vorstandsmitglieder die radikal dezentralisierte und vertrauensbasierte Entscheidungsfindung von AES. Und doch, so Bakke, "liebten die meisten Vorstandsmitglieder den Ansatz von AES vor allem deshalb, weil sie glaubten, dass er den Aktienkurs in die Höhe trieb, und nicht, weil es der 'richtige' Weg war, ein Unternehmen zu führen."

Anfang der 2000er Jahre wendete sich das Blatt für AES. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase, den Terroranschlägen vom 11. September 2001 und dem Konkurs von Enron, der unter den Anlegern im Energiesektor fast eine Panik auslöste, sank der Aktienkurs von AES, der seinen Höchststand bei 70 $ erreicht hatte, auf bis zu 5 $. Die früheren Entscheidungen von AES, in "Handelskraftwerke" zu investieren, die Strom auf dem Spotmarkt und nicht im Rahmen langfristiger Verträge verkauften, und einen Großteil des Wachstums mit Schulden zu finanzieren, trugen zweifellos zu den Schwierigkeiten des Unternehmens bei. Diese Entscheidungen konnten jedoch nicht allein auf die dezentrale Struktur des Unternehmens zurückgeführt werden, da sie bis hinauf zur Vorstandsebene diskutiert und beschlossen worden waren. Nichtsdestotrotz machte sich unter den Vorstandsmitgliedern Angst breit, und sie verhängten eine stark erhöhte Aufsicht, einschließlich der Einstellung von Anwälten und Beratern sowie eines Co-CEO, dessen Weisungen Bakke ausführen sollte. Nach neun frustrierenden Monaten verließ Bakke das Unternehmen, was dem Vorstand die Möglichkeit gab, die Umstellung von AES auf traditionelle Managementpraktiken zu steuern.^[6]

Mit 40.000 Mitarbeitenden weltweit, aber nur etwa 100 Mitarbeitenden in der Zentrale in Arlington, Virginia, hatte AES keine zentralen Wartungs- oder Sicherheitsabteilungen, keinen Einkauf, keine Personalabteilung und keine interne Revision. Das Unternehmen entwickelte die "80-20-Regel": Von jeder Person, die bei AES arbeitete, vom Reinigungspersonal bis zum Ingenieur, wurde erwartet, dass sie durchschnittlich 80 Prozent ihrer Zeit mit ihrer Hauptaufgabe verbrachte und sich für die anderen 20 Prozent in einer oder mehreren der vielen Aufgabengruppen zur Verfügung stellte, die es im Unternehmen gab.^[7].

Man beachte, dass AES im Jahr 2001 an ein neues Management übergeben wurde, das beschloss, zu konventionelleren Managementansätzen zurückzukehren.

AES hat bei Entlassungen aufgrund von strukturellem Personalüberhang nach dem Kauf von Kraftwerken, die zuvor im Besitz von Regierungen waren, einen ausgeprägten Teal-Ansatz gezeigt. Nach der Übernahme musste AES Hunderte von Mitarbeitern entlassen und schaffte dies relativ schmerzlos durch ein spezielles Programm für freiwillige Abfindungen. Hier ist die Sichtweise von Dennis Bakke, CEO, zu diesem Thema:

*Die richtige Größe einer Belegschaft entspricht der Anzahl der Personen, die erforderlich sind, damit der Arbeitsplatz Spaß macht. Zu viele Mitarbeiter demoralisieren die Kollegen und führen zu Revierkämpfen. Ein sehr kluger AES-Werksleiter in Nordirland sagte mir, dass Auseinandersetzungen um Revierkämpfe ein guter Indikator dafür sind, dass der Betrieb zu viele Mitarbeiter hat. Niemand kümmert sich darum, wer was macht, wenn es genug Arbeit für alle gibt. Wenn ich der Meinung bin, dass ein Unternehmen keine überflüssigen Mitarbeiter beschäftigen sollte, heißt das nicht, dass man sie entlassen und vor die Tür setzen sollte. Ausscheidende Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich auf eine neue Aufgabe einzustellen. Die Unternehmen sollten bei Abfindungsregelungen großzügig sein. Wir sind fast bei jeder Akquisition auf Personalüberhang gestoßen. Eines der ersten Dinge, die wir nach der Übernahme eines Unternehmens taten, war, ein großzügiges und freiwilliges Abfindungsprogramm einzurichten. Nur selten wurden einzelne Mitarbeiter aufgefordert zu gehen. In Panama richtete AES einen Darlehensfonds für Mitarbeiter ein, die das Abfindungspaket annahmen. Ein Jahr später reiste ich zu einem Festessen mit ehemaligen Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen hatten. Einundsiebzig neue Unternehmen waren von diesen ehemaligen Mitarbeitern gegründet worden, von denen die meisten den AES-Kreditfonds in Anspruch genommen hatten. Selbst bei großzügigen freiwilligen Abfindungsregelungen kann der Wechsel von einem Unternehmen, das man kennt, zu einem Unternehmen, das man nicht kennt, traumatisch sein. Ich bin der festen Überzeugung, dass diese schwierigen Übergänge ein notwendiges Übel sind, das Arbeitnehmer und Unternehmen zwingt, sich an eine dynamische Welt anzupassen. Ein Teil der Freude an der Arbeit besteht darin, neue Rollen zu lernen und neue Aufgaben zu übernehmen. Arbeitsplatzsicherheit ist eine attraktive Geschenkverpackung, aber selten ist etwas von bleibendem Wert darin enthalten ^[8]

AES mit seinen 40.000 Mitarbeitenden arbeitete in der Zeit, in der Teal eingesetzt wurde, in selbstverwalteten Teams von 15 bis 20 Personen. In der Überzeugung, dass schlechte Dinge passieren, wenn ein Standort zu groß wird, versuchte AES auch, die Zahl der Mitarbeiter in einem Standort auf maximal 300 bis 400 zu begrenzen (15 bis 20 Teams mit 15 bis 20 Mitarbeitern) - die natürliche Grenze, die sie für die Kollegen sahen, um mehr oder weniger Namen und Gesichter zuzuordnen und mit jedem Kollegen ein zwangloses Gespräch zu führen.

Die Teams bei AES waren für Entscheidungen in Bezug auf alle Aspekte des Tagesgeschäfts verantwortlich: Budgets, Arbeitsbelastung, Sicherheit, Zeitpläne, Wartung, Einstellung und Entlassung, Arbeitszeiten, Schulungen, Beurteilungen, Vergütung, Investitionen, Einkauf und Qualitätskontrolle sowie langfristige Strategie, Wohltätigkeitsspenden und Beziehungen zur Gemeinde.

Dies ist recht bemerkenswert: AES ist ein Energieversorger, der Wärme- und Wasserkraftwerke sowie Stromnetze betreibt. Diese Anlagen sind für das Leben vieler Menschen und Unternehmen absolut zentral. Betriebsprobleme können zu katastrophalen Stromausfällen und Unfällen führen, bei denen viele Menschen ums Leben kommen. Und doch werden Millionen von Kunden in der ganzen Welt mit Energie versorgt, die von selbstverwalteten Teams erzeugt wird, die für so wichtige Fragen wie Sicherheit und Wartung verantwortlich sind.

Mit 40.000 Mitarbeitern, die über verschiedene Kontinente verstreut waren, hatte AES nur etwa 100 Mitarbeiter in der Zentrale in Arlington - kaum eine Zahl, die den Anspruch erheben konnte, zu kontrollieren, was in weit entfernten Orten wie Kamerun, Kolumbien oder der Tschechischen Republik geschah.

Und doch hat es funktioniert. Ein Artikel auf der Titelseite des Wall Street Journal veranschaulicht anhand einer Geschichte, wie weit die Teams bei AES gingen, wenn es darum ging, Aufgaben zu übernehmen, die normalerweise von der Zentrale erledigt werden:

MONTVILLE, Connor - Jeff Hatch, dessen Hände noch immer von der Kohle geschwärzt sind, die er gerade von einem Lastkahn abgeladen hat, nimmt den Hörer ab und ruft seinen Lieblingsmakler an. "Welchen Zinssatz können Sie mir für 10 Millionen Dollar mit einer Laufzeit von 30 Tagen geben?", fragt er den Makler, der mit Schatzwechseln handelt. "Nur 6,09? Aber ich habe gerade ein Angebot von Chase zu 6,13 bekommen." In einem anderen Raum arbeitet Joe Oddo an J.P. Morgan & Co. "6,15 in 30 Tagen?" bestätigt Herr Oddo, ein Wartungstechniker im Kraftwerk der AES Corp. hier. "Ich melde mich gleich wieder bei Ihnen." Als Mitglieder eines Ad-hoc-Teams, das einen 33-Millionen-Dollar-Investitionsfonds für Kraftwerke verwaltet, beraten sich die Herren Oddo und Hatch schnell mit ihren Mitarbeitern und schließen dann das Geschäft ab. ...

Das klingt nach "Empowerment" auf Teufel komm raus. Den Arbeitnehmern mehr Autonomie in ihrem Fachgebiet geben? Sicher. Die Bücher für die Einsicht der Mitarbeiter öffnen? Vielleicht. Aber was kann schon Gutes dabei herauskommen, wenn man die Aufgaben der Unternehmensfinanzen an Mitarbeiter überträgt, deren kollektive Erfahrung mit der Kreditaufnahme sich auf eine Hypothek, zwei Autokredite und einige abbezahlte Kreditkartenschulden beläuft? Sehr viel Gutes, meint die AES. ... "Je mehr man die Verantwortung des Einzelnen stärkt, desto größer sind die Chancen für schrittweise Verbesserungen im Betrieb", argumentiert Dennis W. Bakke, der Geschäftsführer und einer der Gründer des Unternehmens. ... "Und was noch wichtiger ist", sagt er, "so macht die Arbeit viel mehr Spaß."

Ist es riskant, den Kohlehändlern die Verantwortung für Investitionen zu übertragen? Herr Bakke glaubt nicht. Er weist darauf hin, dass das Freiwilligenteam in Montville einen Finanzberater hat, und sie arbeiten innerhalb einer engen Bandbreite von Anlagemöglichkeiten. Sie kaufen nicht gerade Derivate. Was dem Vorstandsvorsitzenden an diesem Arrangement gefällt, ist, dass "sie durch diese Erfahrung zu anderen Menschen geworden sind. Sie haben so viel über den Gesamtaspekt des Geschäfts gelernt, dass sie nie wieder dieselben sein werden".

Mit nur etwa 100 Mitarbeitern in der Zentrale in Arlington, Virginia, hatte AES keine zentralen Abteilungen für Wartung oder Sicherheit, keinen Einkauf, keine Personalabteilung und keine interne Rechnungsprüfung. Wenn in einem kleineren Unternehmen in einem dieser Bereiche ein Problem auftritt, kann man einfach eine Besprechung einberufen oder eine bestimmte Koordinierungsaufgabe an einen Kollegen delegieren. Bei AES mit 40.000 Mitarbeitern, die über den ganzen Globus verstreut sind, war das nicht mehr möglich. Das Unternehmen entwickelte die "80-20-Regel": Von jedem Mitarbeiter, vom Reinigungspersonal bis zum Ingenieur, wurde erwartet, dass er durchschnittlich 80 Prozent seiner Zeit mit seiner Hauptaufgabe verbringt und sich für die anderen 20 Prozent in einer oder mehreren der vielen Arbeitsgruppen zur Verfügung stellt, die es im Unternehmen gibt.

Nehmen wir die Budgetierung von Investitionen, die normalerweise das Vorrecht des Finanzpersonals in der Zentrale ist. Bei AES fand alles vor Ort statt; jedes Team stellte einmal im Jahr sein Investitionsbudget auf. Die Investitionsbudgets wurden auf Werksebene addiert und beliefen sich manchmal auf bis zu 300 Millionen Dollar im Jahr. Wenn die Teams mit dem konsolidierten Budget für das Werk zufrieden waren, wurde es zusammen mit den Budgets aller anderen Werke von einer Budget-Taskforce überprüft, die mögliche Änderungen und Verbesserungen vorschlug (aber keine Befugnis hatte, Änderungen durchzusetzen). Diese Task Force bestand aus einigen wenigen Mitarbeitern der Zentrale mit einschlägigem Fachwissen, überwiegend jedoch aus Mitarbeitern der lokalen Einheiten mit den unterschiedlichsten Hintergründen - ein Wachmann konnte neben einem Techniker und einem Ingenieur sitzen.

Interne Audits wurden auf dieselbe Art und Weise durchgeführt, nämlich durch freiwillige Task Forces: Jeder Betrieb wurde von Kollegen aus anderen Betrieben auditiert. Es wurden Arbeitsgruppen für so unterschiedliche Themen wie Vergütung, gemeinnützige Arbeit, Umweltarbeit und Unternehmenswerte eingerichtet.

Die AES hat herausgefunden, dass der Einsatz von freiwilligen Arbeitsgruppen anstelle von festen Personalfunktionen mehrere Vorteile hat. Die Mitarbeiter finden Möglichkeiten, ihre Talente und Begabungen zum Ausdruck zu bringen, die sie in ihrer primären Funktion vielleicht nicht brauchen. Sie entwickeln ein echtes Gefühl der Eigenverantwortung, wenn sie sehen, dass sie wirklich die Macht haben, ihr Unternehmen zu gestalten. Dennis Bakke weist auf einen weiteren Punkt hin: Diese Task Forces sind hervorragende Lerneinrichtungen. Zu jedem beliebigen Zeitpunkt würden Tausende von Menschen in Task Forces mitarbeiten und von erfahreneren Kollegen Fach- und Führungskompetenzen erlernen. Es handelt sich um eine moderne Form der Berufsausbildung, die ein riesiges Ausmaß annimmt. Keine Ausbildung im Klassenzimmer könnte jemals das Ausmaß des Lernens erreichen, das tagtäglich in den freiwilligen Task Forces stattfand.^[9].