招聘
此文讨论招聘主题，介绍征聘外部候选人进入组织的具体流程，包括谁负责招聘人员以及具体面试流程的做法。
新视角
在蔚蓝组织中，招聘由需要新成员的一线团队主导。与应聘者的沟通往往围绕三个主题展开：角色适配性、组织适配性、目标适配性。通常最重视最后两个，因为在自我管理组织中，职位角色流动性很大。通常安排一段试用期间，以便双方都能据此诚实的评估这个适配是否合适。
人类组织的每个历史阶段都产生了不同的招聘视角和截然不同的做法。
红色组织
在红色组织中，忠诚是关键。酋长选择一群人簇拥在身侧，通常是家人，可信者或服从者，既用来克服恐惧，也承诺照顾他们。招聘归结为双向选择或指派，而且在新成员加入时通常举行一个仪式，新人给出效忠老板的誓言，老板作为回报承诺为他提供保护。
琥珀组织
在琥珀组织中，社会阶级分层是招聘的基础。应聘者要想申请工作，需要有一个特定的背景。历史上的组织中，这种等级分层与社会阶级分层一般保持同步：牧师从农民中招募；司教和主教，则来自贵族阶层。一个出生在工人阶级的男人（当然更包括女人）不会渴望得到一个管理职位，并且一旦进入组织，也不会爬得很高。如今的琥珀组织，尽管方式更微妙，但仍然倾向于遵循社会地位分层。在政府机构、学校和军队中，职位高于某一级别往往仍然需要特定的文凭或一定的经验。被录用的人可能不是能力上最合格的，但一定是符合所有硬性标准的人。
橙色组织
橙色组织追求业绩、效率和创新，这决定了他们的招聘工作焦点是挑选最佳候选人。条件一般是，具有最佳技能、最相关经验和专门知识，能立刻发挥具体作用、具有未来发展最佳潜力。在一些大公司，面试由专门的人力资源人员（寻找公司最高领导职务时则由外部“猎头”公司）主持，大多数情况下，人力资源和此人未来的上司共同主持面试。橙色组织为了提高征聘成功率而投入大量资源和大量努力，开发了面试技术和面试方法培训，以及各种评估工具。
绿色组织
在绿色组织中，招聘时围绕着共享文化对候选人进行考量，与对具体技能的考量放在同等比重。管理职位候选人的心态、行为和价值观角度会受到严格的筛选：考量他们是否有授权下属的意愿和能力，是否能成为导师而不是自上而下的决策者？他们会谦逊地领导吗？注重以人为本的文化方位，将人力资源职能推到了中心位置。
蔚蓝组织
在蔚蓝组织中，招聘不是由人力资源（通常不存在固定的人力资源职能）负责，而是由需要新成员的团队领导负责。与应聘者的沟通往往围绕三个主题展开：角色适配性、组织适配性、目标适配性。通常更重视后两个要素，因为在自我管理组织中，职位角色流动性很大。
蔚蓝组织尽量不在招聘期间，给求职者带来这个职场“看上去很好”的诱惑（不推销）。面试时双方都在试图回答一个简单的、基本的问题：是否感觉到我们注定要一起走？只有当谈话根植于诚实和正直，只有双方愿意深入坦诚的沟通并询问时，才能有意义地回答这个问题。
实践中
团队招聘
在传统组织中，招聘过程通常由人力资源职能处理。他们的兴趣是迅速的聘到合适的候选人填补空缺职位，因为人力资源部门的业绩有时是根据填补职位空缺的数量来评估。人力资源职能的最大兴趣在于，积极渲染推销公司和职位，以鼓励应聘者接受录用。同样，求职者也会尽量积极渲染展示自己和工作经历，以增加获得就业承诺的机会。
蔚蓝组织则尝试鼓励双方尽可能坦诚相待。面试由未来的队友主持，目的只是想决定是否愿意每天都和候选人一起工作。如果确认了适配性，团队再进一步可以寻求人力资源部（如果有的话）的建议和咨询，但招聘采用的流程和决策由团队全权负责。对话沟通达10到12次也不罕见，目的是为双方提供时间相互感受，并据此确定这个适配是否对团队和候选人都有益。
因负责招聘的团队成员没有招聘人数作为业绩指标，所以往往对自己工作场所的介绍会更加坦诚而不加渲染。如果他们向潜在的新队友过度推销公司，以后共事时，后自己每天都要承受由此带来的埋怨。团队成员关于工作场所介绍时的坦诚相待，会让求职者觉得自我介绍也应该诚实。应征者一般要去会见未来的同事，参观办公场所，被邀请真诚的提各种各样的问题，据此确定这里是否真的是自己觉得有必要为之工作（奉献）的职场。许多蔚蓝组织报告说，他们的招聘过程和采用决定，一般会比其他组织花费更长的时间。他们有时会牺牲组织的人员增长速度，而等待找到一个不仅适合职位空缺，同时适配于组织及其目标的人。
适配标准
大多数传统的组织关注的是一个人是否符合工作描述。蔚蓝组织倾向于更广泛的视角，将招聘设计为一个双向发现的过程，主要回答一个基本问题：我们是否注定要一起走？
角色适配性
当然，对技能、经验和专门知识方面的适配性评估，仍然是招聘过程的一个重要组成部分，特别是对于那些需要专门知识的特定岗位。但自我管理组织中的岗位交换非常流畅（非固定岗位制）。因此，“角色适配”通常不是最重要的指标，因为一个人的岗位很可能会迅速改变。自我管理组织的经验是，当成员被激励去承担一个新的、具有挑战性的角色时，他们一般都能在很短的时间内获得新的技能和经验（探索未知的人性表达得到激活，促进组织和个人的成长）。
组织适配性
在面试谈话中要探讨的第二个方面是：此人是否会在组织中崭露头角？他或她会在自组织的环境中茁壮成长吗？求职者是否感觉到与组织价值观的一致？他或她是否能与同事“合得来”？许多蔚蓝组织，比如 晨星，会在招聘期间就对应聘者进行自我管理方面的培训，给求职者据此确认自己是否喜欢这些做法的机会。有些蔚蓝组织还在招聘过程中创造机会，对公司和应聘者双方的价值观进行深入讨论。
目标适配性
第三也是最后一个角度，成员是否能被组织的目标激励？在这个人的经历中，是否存在着一些要素，能与组织目标共鸣，并支撑他们在生命的这个时刻愿意为这个目标服务？这些问题引发的讨论可以达到实质性的深度，有助于候选人和组织都更进一步的了解自己。招聘既是一个相互评估的过程，也是一个自我探究的过程。
适配性测试
试用期在蔚蓝组织中很常见。一些组织，比如法维，利用试用期测试双方的匹配是否能长期有效。捷步达康会支付给试用期新成员3000美元的支票，条件是如果他们及早发现不合适而改变想法，并选择在为期四周的入职培训期间辞职。这个理念是，如果每个人都勇敢选择不停留在一个注定不幸福的婚姻中，会生活的更好。
常见问答<
有些人会比其他人更喜欢在自我管理的环境中工作，或者喜欢在一个，能邀请成员融入整体或深入参与特定目标的职场工作。招聘过程需要让应聘者获得机会，对所申请的工作场进行更深刻的了解，以便让组织和个人都能更清晰的互相认识，并（如果不匹配）能尽快意识到这里不是适合自己理想的工作环境。
- 当谈到自我管理，个人面临的挑战各部相同，取决于一个人的经历和背景。如果应聘者习惯于担任经理，或惯于用权力控制运营单位的岗位上工作，这就可能是一个具有挑战性的过渡。而那些以前在组织较低级别工作过的候选人，开始时则可能会发现，自己很难处理自我管理所要求的，更高级别的承诺和个人责任。
- 当谈到完整人性:当同事们都希望彼此坦诚开放和用于表达脆弱，都从一个整体性出发点展示自我时，这个新人对这样的环境是否感到舒服？
- 当谈到进化目标: 这个人是否与组织的目标产生共鸣，在一个几乎没有预测和控制、更重视感觉和反应的环境中，他们是否感到舒服？
转型进入蔚蓝模式的传统组织发现，通常很难预测那个成员能在新环境中茁壮成长。有些人会突然开花，而有些谁都预测他们会喜欢蔚蓝的人，缺发现过渡很难。因此，在招聘过程中花点时间，在可能的情况下，建立一个测试试用期，可能有助于提高适配度。
这种风险是存在的，就像在任何一种组织中一样，人们更喜欢招聘像自己雷同的人：相同的年龄、相同的经验、相同的初始培训。降低这种风险的方法是，招聘通常是团队集体负责的事务，不仅仅交给单个人或小团体的作决定。
一些蔚蓝组织已经发明了一些力保多样性的流程（见下文RHD的隔月“xx主义职场会议”）。
启发性实践案例
在AES，在招聘过程中邀请应聘者共同讨论组织的价值观和做法。
AES的员工认识到：“坏员工”是个长期抱怨的人，一个不快乐的人，一个责备别人的人，一个不负责任的人，一个不诚实的人，一个不信任别人的人。需要明确的指导，等待别人告诉他该怎么做，就是个差劲的员工。个不灵活的人，就是个差劲的员工。他们经常会说：“这不是我的工作。”
每个团队负责进行自己的人员招聘，其他团队的成员也参加小组面试；使用为何/如何/什么（why/how/what）提问框架，来评估应聘者的适配度。
作为一家招聘公司，菲茨伊自己的招聘也遵循严格的流程来评估新员工的成功潜力，流程包括心理测试和深入的小组面试。招聘决定权在于招聘团队，其他每个团队的代表也参与小组面试。重点是确保新员工能在职场经历有意义的工作，并得到菲茨伊团队的支持。
在招聘团队核心成员时，需要评估三种基本类型的契合度：
- 为何-在初步面试和小组面试时，通过谈话评估应聘者与菲茨伊进化目标的一致性；招聘的强烈愿望是，为与组织目标明确共鸣的新人找到岗位一致性
- 如何-通过菲茨伊原创软件内的心理测试评估个人的行为特征
- 什么-由相关职能团队对新员工将负责的岗位主要角色相关的知识、技能、能力进行评估
在每一次招聘中，这些角度可能同样重要，也可能不一样。例如，雇佣一个程序员需要高水平的知识、技能和能力（重视什么/what），而雇佣一个将制定策略的高级人员则需要高度的组织目标一致性（为何/why）。
招聘 由用人团队成员根据组织适配性、目标适配性和岗位角色适配性来确定候选人。
霍尔万是一家培训、咨询和研究公司，致力于推广一种新的组织模式“霍尔”，是最初由Brian Robertson和他的团队在费城的三元软件公司内开发的先进蔚蓝管理模式。后来他们把三元公司交给了新的领导团队，然后罗伯逊与人共同创立了霍尔万。
在招聘过程中，负责决策的团队同事会确认如下角度：
这个人是否“适合组织”。也就是说，评估这个人是否共鸣于组织的进化目标并被其激励，是否具有内在动力，是否具有对不断变化的复杂环境的适应能力。
如果是，他们接下来会评估候选人是否“适合这个岗位角色”。
招聘 晨星的招聘是一个非常苛刻的过程，通常包括大量的面试和一系列的评估。
晨星公司的创始人克里斯•鲁弗估计，平均而言，一个新员工需要一年或更长时间的适应，才能在自我管理环境中充分发挥作用。公司规模较小时，克里斯·鲁弗（Chris Rufer）会花半天时间面试每一位未来的员工，通常是在应聘者家里面试。大部分的谈话集中在评估晨星的理念与申请人的期望之间的契合度。如今，每位潜在员工都会接受两小时的自我管理概念介绍，并接受10到12位晨星同事的面试。即使这样，错误还是会发生。联合创始人保罗格林（paulgreen）估计，多达50%的经验丰富的员工在两年内离职，因为他们很难适应自我管理体系。
想要扩充业务部门成员人数的同事，必须将此想法推销给团队同事，大家会要求倡议者提供具体招聘岗位的工作描述和商业案例。如果大家一致同意则继续推进，将招聘的实施交给团队内部专家。
重点是岗位适配和组织适配。组织适配的一个关键点是对学习热情。
招聘 RHD，人力资源服务-美国-4000名员工-RHD-非营利组织。RHD的人力资源服务部门负责为单位人员提供有关就业实践的培训、支持和教育，但不提供集中的招聘流程。RHD在所有项目和团队中，通过频繁的同侪反思来评估团队人员组成，以便为招聘活动提供需求，进而提供多样化的工作场所。
人力资源促进发展（RHD）是一家总部位于美国费城的非营利组织。RHD在美国14个州拥有4000名员工，通过各种家庭、庇护所和项目为有需要的人提供服务，这些项目涉及精神残疾、戒毒和无家可归者等领域。它是由罗伯特·菲什曼于1970年创立的。
RHD的权利和责任法案（详细描述一些基本原则的文档，目的是为了鼓励安全行为和识别不可接受行为）中，要求整个组织的所有计划和小组定期检查其小组成员的组成，并反思形成这一人员结构的原因和影响。基于这样的反思结果，组织可以做出合理决策，以便在打造并重视成员组成多样化方面更上一层楼。
RHD每两个月举行一次“职场xx主义揭发会”。任何一个人，如果感到组织应该关注某一特定形式或兆头的种族主义、性别歧视或任何其他“歧视”倾向，就可以自由参加会议揭发。比如，注意到组织作为一个整体，倾向于雇用不成比例的白人多于黑人，或者女性通常不踏入某些岗位禁区。不存在明显的对抗派别，要求每个人都积极自主的寻找解决方案。
招聘 桑楚的创始人塔米·西蒙（Tami Simon）讲述了以下关于该组织的特殊文化，以及人们融入或不融入的故事：
我在桑楚发现了一个现象：在就业的头三个月，很多人都选择不留下来。……桑楚的人们想知道你是谁，他们希望你是真实的，他们不希望你戴着40个面具去工作。仿佛邀请说“请真人站出来好吗？”这是一种诚实感；我们在工作之外的身份，与在工作时候的身份，完全一致（，没有双重身份面具）。这就是我们所处的环境，我们努力试着筛选这个角度的适配性，让人们在接受这份工作之前就知道这些特点。很多人入职前会说“哦，我完全准备好了。我对此很感兴趣，这正是我想要的。”但是当他们入职后，可能会觉得在这种环境中工作很舒服，也可能感到不舒服--人们会在走廊里停下来问“你好吗？”并且意味着想让你“说真话的！”你真的好吗。
如果新员工有重新考虑，并选择在四周的试用期内辞职，能获得公司支付的3000美元。
这样做的目的是，为了让每个人都更好地生活，不需要勉强留在一段不该继续的关系中。三千美元对于在呼叫中心或在搬家中心工作的多数的捷步达康员工来说是一大笔钱。但实际上拿钱离开的人只占招聘新人的1%或2%左右，这是对捷步达康“优秀文化”的致敬。每当接受支票的人的比例接近于零时，捷步达康就会增加金额（从100美元开始，提高到200美元，然后一次又一次地提高到目前的水平）。从本质上讲，这种做法可以归结为组织文化健康状况的实际晴雨表。
捷步达康以其在CEO谢东尼（Tony Hsieh）撰写的畅销书《传递幸福》中描述的绿色文化实践而闻名。这家拥有1500名员工的公司目前正在向蔚蓝霍尔模式进军。
通过延长的试用期，来保证双向适配性。
法维通过设定延长的试用期，来保证双方都能有机会测试这个匹配是否有意义。
招聘 招聘是一个相对缓慢的过程，由用人团队同事通过多次面试完成。
伊冯·乔纳德1957年创建一个生产攀岩岩钉的公司，后来更名为巴塔哥尼亚。这家总部位于加州的公司已经成长为一家领先的户外服装制造商，致力于对地球环境产生积极的影响。
在巴塔哥尼亚，招聘是通过同事的缓慢面试过程，尽可能多地评估内在素质来进行的。
寻找目标和激情
几年前，斋浦尔地毯公司的人力资源部更名为“寻找神圣灵魂”。
公司相信每个人都有自己独特的方式，他们的目标感可以为公司的更高目标添砖加瓦。
公司招聘基于应聘者如何增加公司价值。面试问题旨在了解应聘者的目的和原则，而不是侧重于经验和学术背景。
创始人直接参与招聘过程，并经常参加最终面试。总部的经理进行初步的面试。最终决定由所有利益相关者协商一致来作出。
欲知更多详情，请参阅创始人的以下博客文章：
Don't ask questions, get people to do the job
One of Happy’s core principles is that recruitment should be based on people’s ability to do the job, not how they talk about doing the job.
Example of a Facilitator interview: Happy interviews are organized in groups, with typically 6 people at once. They ask the people to do the job immediately, for instance facilitating a 20 min session. The group interviews allow Happy to see how people interact and whether they are positive and supportive of each other. The session shows whether they have the potential to train in the Happy style. In the second interview they will take the person aside and give them some coaching on how to improve. They then go back and they see if they have responded to the feedback. Ability to learn is a key criterion.
Same for other roles : Happy puts people in the situation, and observes competencies (ability to do the job, or the potential to), attitude (not qualifications) and also how they interact in teams (recruitment is made with 6 people to be sure that they will be able to regulate and self-manage themselves within their teams). Happy also aims for collaborative interviews, with as many as possible of the people who will work with the new recruits and then they provide a very detailed feedback to the people.
One of Happy’s core recruitment principles to have this working is : don't leave candidates to guess what is needed. Make it absolutely clear.
More Happy recruitment principles can be found here; the vision (purpose) and core values of the organization to be shared with candidates are very clear in this document.