晨星(Morning Star)

晨星的经营方式基本原则，在公司创建早期就成型了。当第一家番茄加工厂建成时，克里斯·鲁弗和公司的第一批员工会面，就与他们确认希望如何合作并达成共识。他们决定了两个原则，应该用两个基本的组织价值观，激励晨星的每一个管理活动：成员不应该对他人使用武力，每个人都应该履行自己的承诺。这些原则是公司冲突解决机制的核心，这一流程在“同事原则”中有非常详细的描述，这是一份概述晨星自我管理实践的核心文件。

晨星公司的同事们注意到，很多人从不同的供应商那里购买了几十种不同样式的螺纹锁固胶（一种防止螺母和螺栓意外松动的粘合剂）。他们不仅损失了大量折扣，而且不协调的采购也产生了不必要的官僚作风，因为食品行业的法规要求工人跟踪材料安全数据表中的每一种格式。一位工人建议他每季度到工厂走走一次，协调订单。一个类似的解决方案也出现在购买包装材料的业务中，数量折扣得到了大幅度增加。^[1]

晨星的另一个关键协调机制是同事谅解书（简称CLOU）。请参见“岗位定义与任务分派”和“启发性实践案例”/“晨星”。

作为晨星公司的同事，每个人要写一份个人使命宣言（晨星公司用语称之为“个人商业使命”），并在一份名为“同事谅解书”（简称CLOU）的文件中详细说明你要履行的所有职责。晨星的角色定义非常明确，所以你可能有20到30个不同的角色（一个可能是卸货站的番茄接受者，另一个可能是季节性整皮分拣员的培训师）。对于每个角色，需要指定：

• 角色的功能，
• 你认为自己应该拥有什么样的权力（行动、推荐、决定或两者的结合），
• 哪些指标能帮助你理解自己是否做得很好，
• 你希望在这些指标上有什么改进。

在像晨星这样的连续业务流程中，生产链中的每个人都会从上游的某个人那里收到某种形式的西红柿或西红柿酱，然后以另一种形式将它们送到下游的某个人那里。这或许可以解释为什么晨星的同事们选择在撰写或更新完CLOUs后，不在团队环境中集体讨论CLOUs，而是与上下游同事进行一对一的一系列讨论。

这里是个CLOU文档案例。还可以点击这里.参考更详细的CLOU资料。^[2]

晨星内部有23个团队（称为业务部门），但没有管理职位，也没有人力资源部门。同事们完全按照其历史早期确立的自我管理原则来运作。当第一家番茄加工厂建成时，克里斯·鲁弗与公司的第一批员工会面，跟他们确认希望如何合作。他们决定，应该用两个基本的组织价值观来激励晨星的每一个管理实践：成员不应该对他人使用武力，每个人应该履行自己的承诺。这些价值观是公司冲突解决流程的核心，在“同事原则”中有详细描述。这是一份概述晨星自我管理实践的核心文件。冲突解决过程（称为“直接沟通和达成一致”）适用于解决任何类型的分歧。这可能是对技术决策的不同意见、人际冲突或价值观的违背。具体来说，当一个同事认为另一个人没有发挥作用时，这也可以用于解决绩效问题。

不管是什么话题，这个过程都是从一个人要求另一个人达成一致开始的：在第一阶段，他们坐在一起，试图私下解决问题。发起者必须提出明确的请求（不是判决，不是要求），对方必须对请求作出明确的回应（用“是”、“否”或反建议）。

如果他们找不到一个双方都同意的解决方案，他们就提名一个双方都信任的同事担任调解人。该同事支持各方达成协议，但不能强行提出解决方案。

如果调解失败，将召集一个与主题相关的同事小组。该小组的作用，还是倾听并帮助本人形成协议。小组不能给当事人强加决定，但通常具有足够的道德分量，可以让事情得出结论。

最后一步，创始人兼总裁克里斯•鲁弗（chrisrufer）可以被召入该小组，以进一步加强该小组的道德分量。由于分歧是私下的，因此各方应在谈判过程中和谈判结束后遵守保密规定。当然，这一保密规定也适用于冲突的两个核心人物。他们必须自行解决彼此之间的分歧，不鼓励通过争取支持和建立敌对派系等方式来蔓延冲突。

晨星公司的创始人克里斯•鲁弗估计，平均而言，一个新员工需要一年或更长时间的适应，才能在自我管理环境中充分发挥作用。公司规模较小时，克里斯·鲁弗（Chris Rufer）会花半天时间面试每一位未来的员工，通常是在应聘者家里面试。大部分的谈话集中在评估晨星的理念与申请人的期望之间的契合度。如今，每位潜在员工都会接受两小时的自我管理概念介绍，并接受10到12位晨星同事的面试。即使这样，错误还是会发生。联合创始人保罗格林（paulgreen）估计，多达50%的经验丰富的员工在两年内离职，因为他们很难适应自我管理体系。

想要扩充业务部门成员人数的同事，必须将此想法推销给团队同事，大家会要求倡议者提供具体招聘岗位的工作描述和商业案例。如果大家一致同意则继续推进，将招聘的实施交给团队内部专家。

重点是岗位适配和组织适配。组织适配的一个关键点是对学习热情。

工作时间表的承诺，记录了一个人分别在淡季和旺季（西红柿收获和加工季节）可以承诺的工作小时数，这个信息提供了明确的基础，让同事们可以在实现组织目标的同时，能共同讨论和管理大家的时间。工作进度承诺内容参见晨星的同事谅解书或CLOU，其中还包括一份个人使命声明和一个人目前所承担岗位角色的详细信息，以及他们希望做出的改进。这是一种更为正式的分享并获取同事承诺的方式，满足了晨星不断改进以提高效率的需要，因为这个行业本质上是一种低利润的商品业务。^[3].

作为晨星同事，你要写一份个人使命声明（用晨星的语言叫做“个人商业使命”），并在一份名为“同事谅解书”（或简称CLOU）的文件中阐明自己所承担的所有岗位角色。晨星的角色定义非常明确，所以成员可能有20到30个不同的角色（一个可能是卸货站的番茄收货员，另一个可能是季节性整皮分拣员的培训师）。对于每一个角色，都要详细说明其功能和作用，自己认为应该拥有什么样的权力（行动、建议、决定或两者的组合），哪些指标可以帮助了解自己是否做得很好，以及自己希望在这些指标上做些什么改进。

为什么会有这种形式和粒度？在像晨星这样的连续生产链条中，链中的每个人都会从上游的某个人那里收到某种形式的西红柿或西红柿酱，然后以另一种形式将它们送到下游的某个人那里。因此，晨星公司的同事们选择在撰写或更新完CLOUs后，不在整个团队环境中多对多的讨论其内容（大多数自我管理组织都是这样做的），而代之以与少数最常接触的相关的上下游同事通过一对一的讨论来确认内容。人们非常认真地讨论和协商对方CLOU文档中的内容—他们希望确保上游的人承诺向他们提供正确的纳入，以便自己可以保证转过来向下游的人交付他们承诺的内容。

晨星的同事们为自己主动设定在连续流程中自己要完成的业务指标，以促进持续改进。他们会自行测量指标，将其与自己设定的目标进行比较，分析根本原因，并尝试新的想法。这些目标大多是围绕着局部领域设定的，比如为一台机器或一个操作步骤，因为在只有在这些层面才可以确定的预测结果。

晨星的团队从事非常不同的工作（例如，西红柿分类、蒸汽生成和包装），所以没有选择通过共享同样的业务指标来获得对绩效的反馈。代之以，每个团队每年向一组同事做一次自我评估报告。这个小组包括克里斯·鲁弗，总裁和其他任何想加入的人。要求同事在这个小组要求公开谈论自己的业务中，哪些进展顺利，哪些不顺利，自己如何很好的利用了公司的资源，以及明年的计划是什么。每一场演讲都会持续几个小时，而且都是精心准备的。他们期待同事提出尖锐的问题，并得到很多意见。这使他们能够回顾他们所做的事情并完善新的计划。^[4].

在晨星工作的所有成员，会一年一次，跟所有的同事一样，自发的写一封信，阐明自己认为应该给自己的公平加薪数额以及原因。在波澜不惊的一年里，你可能会只作些生活成本调整。但如果觉得自己承担了更具挑战性的角色或做出了特殊贡献，就可以选择更高的加薪比例。成员将从自己的CLOU同事（成员在一年前与之签订一对一合同的人）那里收到基于同事的反馈意见，与被反馈者所负责工作的绩效指标相关的所有数据备份，也会作为附件放在反馈中。

然后，成员将自己收到的信分享给少数被选入薪酬委员会的同事（公司在四个物理地点各有一个这样的委员会）。委员会的工作是审查收到的所有信件，进行校准并提供反馈。这个小组反馈可能会告诉某人，你对自己的成就过于谦虚，你应该考虑加薪。或者也可能会告诉某人，与你的同事相比，你给自己的加薪似乎偏高。该委员会只有咨询权，不能强行作出决定，但据了解，定薪流程是晨星“达成一致”流程的一部分。如果你选择无视委员会建议你降低加薪的建议，委员会可以选择启动一个与成员达成一致意见的流程（冲突解决流程），创造一个空间和时间，来更深入地探讨该成员和委员会的评估分歧，帮助成员和委员会之间达成协议。

晨星的经验和事实证明，人们非常善于为自己评估公平的薪酬。在任何一年，大约有四分之一的人会选择高于生活费调整的加薪。但全公司只有少数人收到认为他们的加薪目标可能过高的反馈。^[5]

在晨星，每年1月，每个团队都会向一组同事提交一份自我评估报告，该小组包括创始人兼总裁克里斯•鲁弗（chrisrufer）和其他愿意加入的人。团队坦率地谈论在过去一年业务中哪些进展顺利，哪些进展不顺利，是如何有效利用公司资源的，以及明年计划做什么。这不是一个肤浅的努力；每一个演示都会持续几个小时，团队会收到来自同事的挑战性的、有时是盘问性的提问。在这一个月期间，所有的团队都会做演讲；表现不好的团队会从同事那里得到很多意见，并且觉察到有功课要做了。^[6]

1. 个人不得使用武力或胁迫他人劳动。 2. 个人应当信守承诺。

克里斯·鲁弗于1970年创立晨星公司，至今拥有该公司100%的股份，是该公司唯一的董事会成员。他认识到，合伙人可能不会无条件地支持他追求自我管理模式，这是个潜在风险。因此他放弃了吸收新的投资者，而是依靠贷款为组织的发展提供资金。以这种方式，从单一业务的卡车运营，发展成为世界上最大的番茄加工企业（传统的利润率低，资本密集型业务），这可能非同寻常，但克里斯可能会争辩说，也正是其成功的关键。^[7].

几年前，在内部社交网络出现之前，晨星的创始人、所有者和首席执行官克里斯·鲁弗，觉得晨星需要一个新的战略方向。他写了一份备忘录，发给所有同事，并邀请他们参加公司范围内的会议（举行不同地点参见的视频会议）。他分享了自己的想法，以及其中的原因。他要求每个人在会后都亲自与他联系，提出任何质问、关切、意见和对这个计划的建议。

在晨星，这个流程与布尔佐格使用的流程几乎相同。但不同点是，在晨星，流程是由个人而不是团队来发起。晨星将解雇视为冲突的最后一步，因此使用冲突解决机制来处理这种情况。当一个人要求另一个人离开组织时，就启动了这个流程。假设有人发现某个同事从根本上违背了公司的价值观（比如该人未征求同事的建议就做出了一个重要的决定），或者某个同事一次又一次地不履行工作承诺，尽管此前曾多次尝试过改善这种状况，但没有好转。这时她就可以启动冲突解决流程，要求该同事辞职。如果被请求离开的人不同意辞职，则启动由四个阶段组成的冲突解决流程：

在第一阶段，他们坐在一起，试图解决这个分歧。在讨论中，被要求离开的人可以提出恢复信任的方法。或许他已经发现，自己已经无法挽回的失去了同事们的信任，最好选择去别处找工作。

如果不能达成一致，会共同邀请另一位同事作调解人。

第三步，如有必要，请一个同事小组进行调解。

作为最后手段，创始人兼总裁克里斯·鲁弗（Chris Rufer）被要求加入该调解小组。

被要求调停或参加小组讨论的人，会非常认真地对待自己的角色。严格遵守晨星不使用武力对付任何人的原则。他们不是对同事做出裁决的陪审团。他们的任务是探索一切可能的方式，帮助恢复双方的信任。如果需要，这个过程可能需要很长时间。只有当被要求离职的人看到，同事们真诚地试图找到解决办法，却找不到解决办法时，他才会认识到，辞职是合理的结果。这个过程中，彰显了这个流程的力量与合理合法性。

因为晨星公司将解雇视为两人之间的私人冲突，所以每个人都必须完全保密（冲突解决机制也是如此）。因此，没有数据记载发生解雇情况的频率记录。一些资深的员工报告说，这些年来，他们曾参加很少发生的几个调解小组。他们做过这种方法的调解人。他们报告说，小组讨论从来都不容易，但确实有助于人们达成公平合理的结果。^[8].