入职
此主题描述如何欢迎并积极支持新同事加入组织。流程包括培训活动和轮训计划，目的是帮助新加入者成功地融入组织及其文化。
新视角
人类组织每一个历史阶段，都产生了对入职的不同观点以及截然不同的实践：
红色组织
在红色组织中，领导人不断行使权力以维持控制。酋长经常让家人和亲信顾问簇拥在左右，通过分享战利品来换取他们的忠诚。入职过程通常包括对领导者宣誓忠诚的仪式。传达关于领导者权力的一系列神话故事，也是入职过程的一部分。
琥珀组织
琥珀组织重视秩序和可预测性。在这个有明确岗位和责任定义的等级体系中，每个人都有固定的位置。入职过程聚焦于学习目标岗位的要求和期望。这通常意味着教育新人忽略个人的需要和感受，只求对公司有利。认为人们应该遵守规则，呆在自己的“盒子”里。
橙色组织
橙色组织 动力是竞争和成就感。创新是保持领先的关键。入职流程通常注重功能。虽然也可能会收到一些关于公司历史、使命宣言和价值观的宣传册，也可能会有一个两小时的会议，由一位高级领导谈论这些话题。但大多数情况下，第一步通常很俗：签署一些合同，找一张桌子和电脑，分配新人进入公司网络的密码。一旦准备好后，新成员就必须努力去在顶头上司的日程上获得时间安排，以便得到关于具体任务内容的指导。
绿色组织
绿色组织注重文化和授权，努力鼓励成员的积极性。管理者入职培训的一个重要方面是培训公仆式领导方法和技能。由管理者在欢迎新成员加入公司流程中，扮演着重要角色，帮助新人了解企业文化。入职培训通常是关于社区建设，并以开放的方式介绍认识新家庭。
蔚蓝组织
蔚蓝组织蔚蓝组织投入大量时间和精力迎接和培训新同事。通常包括让新人学习新的同事关系技巧，理解自我管理在实践中的意义，并且实施轮训计划。这些活动培训组织内通用的技能，并为新同事提供一个结识各类同事的机会。此外，还会向新人介绍自我管理, 完整人性和进化目标的实践流程，邀请他们沉思，如何将自己的使命感以及兴趣和专长，融入组织的目标和活动。
实践中
关系技能与公司文化培训
蔚蓝组织投入大量的时间和能量欢迎新同事。入职的最初几天和几周至关重要，这期间帮助新人理解这个与往常非常不同的崭新类型的工作场所。入职过程的核心是通过某种形式的培训，帮助新同事了解并适应所加入的新环境。
例如，在布尔佐格，所有团队的新成员都接受过解决问题和会议流程方面的培训，所以都获得了在没有老板负责的情况下，在团队中自主运作的能力。海利根菲尔德的所有新成员都要经历六个培训模块，其中包括“自我控制”和“应对失败”等主题。晨星的所有新人都参加一个关于自我管理的基础知识研讨会。
对于以前担任过传统组织领导职务的新人来说，这种过渡可能特别困难。他们必须学会，在没有任何可供指挥和控制的各种资源（部下）可依靠的情况下，如何完成任务。
入职过程的一个重要部分，通常放在强化理解进化目标概念上。鼓励新成员表达自己的个人意愿，确认个人目标和公司目标有何共鸣，并鼓励新人学会一些技巧，支撑个人和组织相互支持和滋养。
蔚蓝组织的入职流程，并没有现成的完美菜单。每个组织都会努力展开一系列传授新技能的活动，并在此过程中触动加入者的心灵。最佳做法是请成员，特别是新成员，共同定义和创建他们自己的入职流程计划和活动。
以下一些具体的，有助于新同事在蔚蓝组织中起步的具体培训案例。
基本规则或共识
为了创建一个提供心理安全的工作场所，首先要让每个人认识到，哪些言行会创造或破坏安全的工作环境。蔚蓝组织花了大量的时间和精力，培训每个人了解一些能支持健康而有成效协作关系的基本规则或共识。这些基本规则是组织文化与价值观 的具体应用。一些组织最终将这些内容归档在一份纲领性文件中。
当然，为了让价值体现在工作生活中，需要的不仅仅是一份文件。我们研究过的很多蔚蓝组织，都选择从起点做起：作为入职培训的一部分，所有新成员都被邀请参加一个关于公司价值观和基本原则的培训课程，这有助于在整个组织中创建共同的参考准绳和共同语言。这些基本规则和价值观会定期重温，以确保其最好地反映和服务于组织的发展目标。
目标
展开对话，讨论组织目标如何与新同事的个人使命感产生共鸣，这会成为一个有效的相互介绍和了解的过程。我们认为蔚蓝组织具有其本身的生命和方向感。所以不会像传统做法那样试图预测和控制组织的未来，而是邀请组织成员努力倾听并理解：组织到底想要成为什么样子（目标愿景）。通过理解组织的进化目的，帮助新人找到途径，在实现个人使命的同时也为组织目标做出贡献。
一些蔚蓝组织的创始人和首席执行官，如布尔佐格的Jos de Blok和巴塔哥尼亚的Yvon Chouinard都发现这个入职目标印证模块非常重要，以至于他们都选择亲自参加每一次培训课程。
会议流程
在会议中，很容易把灵魂推到隐蔽处，而变成虚荣心表达利己主义的游戏场。因此，几乎所有本文取样过的蔚蓝组织都制定了具体的会议流程，致力于帮助参与者控制他们的自我，并在一个完整性（个人与集体的完整人性）的层面相互交流。对于新成员来说，重要的是要了解静默和结构化决策等新的方法。这有助于新人获得为高效会议作出贡献的能力。
轮训程序
有些组织选择对每一位新同事进行一轮一线技能培训。目的是让新人与公司内的其他成员打造关系，并帮助新人形成对公司运营方式的理解。这种理解能帮助新人更有效地提出新的想法和建议。
在法国汽车供应商法维，所有的工程师和管理人员都受过一线培训，至少能在车间操作一台机器。这帮助建立社区氛围，让每个人都能在赶工旺盛，到基层车间提供帮助。
在太阳液压，所有新成员无论其未来的岗位如何，都会从“制造之旅”开始上岗。这种方法有助于在整个组织中建立互相理解和社区意识。经过这一过程，新人得到机会扮演了（与应聘岗位）不同的角色。
常见问答<
来自非蔚蓝组织的大批新同事的加入，可能导致紧张局势。避免破坏性紧张关系的最佳方法，是稳定地吸收新同事，避免吸收大量的新人同时加入。
一定要选择一套既能吸引理性人士，又能触动新同事心灵的做法。此外，还可以考虑邀请新成员共同制定他们的入职计划。
启发性实践案例
入职 在太阳液压，所有新员工的入职过程，都开始于一次制造生产线之旅，在开始担任被雇佣的岗位之前，会先学习操作几个工作站。
在太阳液压，所有新员工入职都开始于“制造生产线旅”，不管他们未来的岗位是什么；他们不仅学会操作一个工作站，还要学会操作多个工作站。对于钟点工，这个轮训会持续两到四周，他们要在四到六个不同的区域工作。对于工薪员工来说，则需要更长的时间：在车间工作一到四个月。只有到轮训结束时，他们才开始承担起被雇佣的岗位角色。
为什么入职轮训要这么长时间？太阳液压的员工认为，与公司其他员工建立关系，有助于从各个角度深入理解这个组织。一个自我管理的环境提供了让事情自然发生的机会，刻意自由地接触到同事，共同讨论变化，而不需要经过一个层次指挥链的批准。你认识的人越多，你就越了解整个组织，你就越有能力提出新的想法并将其变成现实。在太阳液压，新员工在结束了制造生产线之旅后，却选择担任了一个跟他们当初被雇佣时不同的岗位角色，这并不罕见。他们偶然在组织内发现了自己的一个新兴趣点或一些更迫切的组织需要，而最终在不同的地方上任了。
法维新雇用的工程师和行政人员，都接受过至少一台机器的操作培训。新员工也会在结束入职流程时，给他们要加入团队的同事们写一封自由形式的公开信，表达喜悦和感激之情。
在法国汽车供应商法维，所有的工程师和管理人员都接受过至少一台机器的操作培训。这项训练经常得到很好的利用：当出现必须紧急发货的订单时，所有的人手都会被召集到前线赶工。白领们会从一楼的办公室走下来，操作几个小时机器。这是一个很好的社区建设实践。担任工程师和行政职务的人员，这时反而是在机器操作员的指导下完成工作。让他们有机会亲眼目睹机器上的工作有多辛苦，需要多少技巧。一天结束，当订单准时发出时，同事们都对共同完成的工作感到自豪。
法维的入职过程会以良好的感觉结束。新队友在完成了最初两个月所有的训练模块后，会被要求给他们要加入的团队写一封公开信。对于这封信应该写些什么，没有任何指示，所以新员工往往会深入挖掘自己的个性，寻找值得一提的东西。这些信一次又一次深深地表达了感激和喜悦。许多新加入法维的蓝领工人，过去都有过不被信任、服从指挥和控制的经历和心理伤痕。加入一个能够得到信赖，并认为他们的发言很重要的环境，往往会感到一种开创性经验。对于许多机器操作员来说，写作不是他们首选的表达方式。为这封信找到合适的词语，需要很多努力。于是这种做法类似于一种仪式，一种进入社区连带感的成人礼。
工匠参与计划
入职培训计划非常深入而广泛。他们为入职者提供多达5天的入职培训。让他们在这个过程中了解从基层（村庄）到总部的每一个垂直部门。这甚至包括最基层的新加入工匠。人力资源部安排各部门代表介绍各自的工作，使每个新加入者都能达成共识。展示大量的资源（这包括视频）和业务流程，并详细解说。工匠参与计划确保大家对公司及其商业模式有全面的了解。