董事会

此文回顾了董事会的作用以及蔚蓝模式下董事会的一些做法和工作方式。

弗雷德里克·拉鲁说，蔚蓝组织中董事会的组成至关重要。他警告说，当采用蔚蓝方法时，“唯一的成败因素是最高领导层和公司所有者/董事会的世界观。”^[1]

为什么会这样？蔚蓝组织尝试的历史经验证明，当事情进展顺利时，董事会可能会支持蔚蓝做法。但是通常董事会由那些、以前可能没有在类似环境中工作过的外部人士组成。于是在不顺利（压力发生）时，董事会对蔚蓝的支持会很快消失。但是在我们目前的法律架构下，董事会仍然拥有最终的权力。（如果搞了一些传统僵化的投资人进董事会就没救了。）

董事会在早期组织中的作用表现为：

红色组织

在红色组织中，虽然主管/老板可能会信任一些亲信同事或家人，但真正的权力由老板一个人行使。在这种情况下，“监督职能的董事会”既不受欢迎，也不合适。

琥珀组织

在琥珀组织中，典型的董事会是位于僵化等级制度顶端的小社会阶层。可能存在正式的入选标准或资格审查程序。董事会扮演“监护人”的角色：它确保传统、规则和程序得到尊重。

橙色组织

在橙色模式董事会的存在是为了让管理层代表股东/所有者，或在非盈利的情况下代表出资人负责任。董事会的重点是目标、结果、战略、控制和继任。并负责任免首席执行官。

绿色组织

在绿色组织中，董事会的职责与橙色类似，但还可能包括扩展职责：作为组织目标/价值观，以及多个利益相关者利益的守护者。在绿色营利组织中，董事（股东）通常被视为利益相关者群体中的一员，可以特别指定某个代表其他利益相关者，比如成员利益的董事会成员。

董事会需要接纳蔚蓝思维

这意味着：

• 放弃传统观点中的命令和控制特权

• 与成员一起“倾听”组织的发展目标，并愿意遵循其方向。

• 接受组织的目标和价值观。

• 或“保持距离”或尽一切可能支持组织的蔚蓝模式实践。

董事会也应采用蔚蓝做法

在自我管理组织中，董事会也应该遵循“建议流程”。例如，如果董事会成员认为需要作出决定，应该向整个组织的适当人员寻求建议。这样做不仅表明了董事会支持蔚蓝实践的态度，而且还能邀请其他人也能积极征求董事会的意见。这意味着减少了董事会与公司其他部分之间的鸿沟，减少了对中间管理层中介人的需求。

潜在矛盾

如前所述，当董事会成员不具有坚决的蔚蓝世界观时，就有可能发生冲突。因为董事会通常拥有最终的法律权威。在营利目的组织内，即使是那些有着蔚蓝世界观的董事会成员，也有可能成为潜在的问题。这是因为董事会成员对股东负有信托责任，至少蔚蓝模式的做法（是目标优先于利润），可能有时会被指责没有履行对股东的利益优先承诺。

营利性的蔚蓝组织可以通过一些途径来限制这种潜在的冲突。首先，可以（在股东同意的情况下）将公司转变为“福利公司”结构。这种结构在美国许多州得到采用，扩大了董事的职责范围，增加了对社会福利、成员和供应商的关注以及环境影响等非财务利益追求。

其次，霍尔起草了一份章程，蔚蓝组织的董事会可以通过采纳这个决议而对董事会和股东加以约束，甚至在其中可以定义一些对未来的股东也具有约束力的内容。该章程虽然赋予股东在与财务有关的事务上的合法发言权，但阻止股东单方面实施战略，或废弃蔚蓝而将公司恢复到传统的管理模式。

归根结底，董事会是传统组织阶段的一个组成部分，目前蔚蓝做法在摸索中。尚不清楚董事会在蔚蓝下应扮演什么角色，或者到底是否能以目前的形式与蔚蓝完全兼容。