危机管理
危机管理的主题涉及到，蔚蓝组织在发生危机或进行特别具有挑战性决策时，如何迅速而有效进行组织活动，及其与常规决策过程的不同。
新视角
在蔚蓝组织中，每个人都参与决策、能依靠集体智慧产生最佳反应。
人类组织在每个历史阶段都产生了对危机管理的不同看法，以及截然不同的做法：
红色组织
在红色模式中，组织的特点是只有短期规划视角，但可以敏捷反应，这有助于处理危机。领导可以在突发奇想的情况下做出决策，并通过红色模式的标签突破--指挥权将决策下发传递给员工。
琥珀组织
在琥珀模式中，组织变得更加稳定和可预测。开始通过流程和程序定义完成任务的方式。认为工人需要指导。在不可预测的危机领域，首席执行官和最高管理层会做出决策，然后将这些决策转化为对下一层的命令。期待部下毫无疑问的执行决策内容。
橙色组织
在橙色模式中，决策基于有效性，衡量标准是对利润和市场份额等指标的影响。橙色的决策权更多基于专业知识而不是等级制度中的地位。在危机中，可能会由精选顾问组成的专责小组秘密开会，为首席执行官和董事会提供建议。遇到危机时，高层管理人员会面临重获控制权的压力，危机处理决策权可能自然集中在高级管理人员手中。通常在决策之后进行决策内容沟通，并期望决策被部下迅速实施。
绿色组织
在价值观驱动、目标导向的绿色组织中，通过权力下放和授权将日常决策下放到一线员工身上，他们可以在没有管理层批准的情况下做出决策。对于影响深远的决策，高级管理层在采取行动之前会重视并寻求共识。但危机决策对这些做法是个挑战。对于高度争议和时间敏感的决策，首席执行官可能会介入，暂停通常的共识模式，做出自上而下的决定。
蔚蓝组织
在蔚蓝范式中，每个人都参与决策，以便从集体智慧中产生最佳反应。即使特殊情况需要暂停咨询流程，暂停的范围和时间也会是有限的。
实践中
坚守建议流程
蔚蓝组织所采用的常规决策模式是建议流程，这个流程支撑分布式决策权。这也是蔚蓝组织处理危机局势的首选方法。
坚持建议
通过建议（咨询）流程进行危机管理是自我管理的终极体现。在危机中，敏感和紧急的决策可能会对员工和整个组织产生负面影响：例如，失业或出售部分业务。
在早期的组织模式中，人们往往会质疑中层管理人员在这种敏感情况下参与决策的能力。
蔚蓝组织的领导者无论如何都会信任这个建议流程。他们甘愿冒着面对员工意外反应的风险，甚至冒着交流过程陷入混乱或争执的风险，也坚持这种做法。如果不使用建议流程，则有可能因怀疑成员解决问题的能力而失去员工的信任。当成员在危机中全身心投入到咨询流程中时，其实自动分担了艰难决策的责任，也得到信任并做出贡献。这种赋能做法可以促进个人和组织的成长。
暂停建议流程
有时，由于情况的严重性或紧迫性，危机决策可能需要暂停成员建议流程。在这种情况下，领导可以选择暂时中止建议流程。这是可以接受的，但前提是：
- 完全公开暂停理由
- 明确解释暂停条件和限制（时间段、决策领域等）
- 决策权交给有能力的人而不是领导者
具体参见下列案例中的AES。
自我管理
通过建议流程（询问成员）处理危机是自我管理的一个关键考验。要求领导者们停止任何想要掌控全局的想法，并相信成员们能够提供有效的解决方案。蔚蓝组织普遍认为成员都是有责任心、信守承诺和有能力的。
完整人性
即使在危机情况下也坚守建议流程时，领导者（们）不得不面对一些风险（恐惧）：因失去控制而危及组织、造成混乱或损害利益相关者利益等。但危机情况也为领导者提供了一个机会，通过真诚地支持同事参与决策的活动，来表达透明性、真诚面对自己潜在的脆弱性、毫不隐藏的坦诚展示自己的整体人性。同时，成员会被邀请体验一种，在可能产生不佳结果的情况下，真诚面对自己的情感并真诚负责的整体人性。
危机局势为一个组织提供机会，促进组织更加融为一个整体，更紧密的团结在一起寻找解决办法（共患难）。这通常会创造出一个强大的解决方案，远比领导者或一群顾问孤立创造的方案都更神奇更高明（集体智慧）。当这些情况被成功地解决时，组织会集体性经历一个朝向整体性成长的体验。
进化目标
当成员在危机中参与建议流程时，会被邀请了解正在发生的事情，并积极参与需要做出的决策。为了决定该做什么，自然要求每个人重新认识到组织的目标。是否满足组织进化目标的需要，自然成为决定做什么的一个重要因素。没有这个参照点，决策很容易被个人自身利益和生存需求所支配。
常见问答<
“到此为止”是我们持续传承的“英雄管理”派传统组件。从理论上讲，这听起来无可争辩。也许最好的答案是用实践中可能发生的事情来检验。下文的三个危机管理案例（法维、布尔佐格、AES）介绍了这三个蔚蓝组织建设性处理危机的具体方法。
启发性实践案例
建议流程需要暂停时，AES尽可能优雅的处理这种暂停
2001年秋天，在恐怖袭击和安然公司倒闭之后，AES股价暴跌。该公司当时正需要进入资本市场，寻求对其高负债水平的弥补，但却发现资本市场突然关闭了。为了防止破产，必须采取迅速而艰难的行动。一个关键的问题是：为了筹集必要的资金，需要出售多少个发电厂，出售哪些发电厂？由于四万人分布在世界各地，首席执行官丹尼斯•巴克克很难像法维的佐布里斯特那样，站在肥皂盒上，召集所有人征求建议。问题是如此复杂，以至于他也不能像在布尔佐格的乔斯德布洛克那样，简单地发一篇博文，给出两个备选方案。
巴克克选择的行动方案是，暂时中止建议流程。尽管如此，还是在处理中尽量减少暂停行动，给自我管理模式带来信任下降的风险。他没有与管理团队闭门制定计划；而是公开宣布，将在有限的时间内，针对有限的决策，制定一些自上而下（不遵循建议流程的）重要决策。并保证建议流程对此外的所有其他决策继续有效。为了调查最佳的行动方案并做出艰难的决定，贝克任命比尔·卢拉斯基负责决策，他是一位年轻而杰出的总法律顾问。卢拉斯基既不被视为最高级的领导人之一，也不被视为未来寻求领导地位的人。发出的信号很清楚：该组织的高级领导人，并不希望行使更多的权力。自上而下的决策，也是由一个对权力没有渴望的人来处理，而且明确保证这个举措是暂时的。
如果蔚蓝这种在危机时期，需要暂停建议流程，有两个准则可以用来维持对自我管理的信任：对（不通过建议流程的）自上而下决策的范围和时间框架定义充分的透明度，并任命一个、在危机结束后不会被怀疑继续行使这种独裁权力的人，来作出决策。
乔德布洛克通过要求他的护士们更加努力地工作，回避了资金危机。
布尔佐格在2010年曾面临一场危机，并通过建议流程解决了。乔斯德布洛克收到健康保险公司的通知，他们以技术原因（更可能的原因是：保险公司想向布尔佐格发出信号，警告说他们增长太快，牺牲了现有传统供应商的利益）为由，威胁要扣留需要支付给布尔佐格的400万欧元。当时这家年轻的公司正以惊人的速度发展。现金短缺迫在眉睫。乔斯德布洛克给护士们写了一篇内部博客，抛出了这个难题。他提出了两种解决方案：要么布尔佐格决定暂时停止增长（因为新建团队首先需要花钱），要么请护士们致力于提高生产力（在合同时间内增加客户服务工作量）。在博客评论中，绝大多数护士选择更加努力工作，因为他们不喜欢另一种选择：增长放缓意味着对想加入布尔佐格的客户和护士说不。短短一两天，现金问题就找到了解决办法（一段时间后，保险公司最终拨付了代扣的资金）。
第一次海湾战争后，法维的首席执行官让-弗朗索瓦•佐布里斯特曾向车间里的每个人求助。
在法维，每当面临困难和关键的决定，佐布里斯特都会欣然承认，自己需要成员的帮助来找到一个好的答案。这是一个常见的现象。他会一时冲动，而在车间里走来走去，让每个人都停下机器，然后会爬上肥皂盒，跟所有的员工分享难题，试图找出行动的方向。他领导期间的第一次重大危机发生在1990年，第一次海湾战争后，汽车订单锐减。库存不断增加，根本没有足够的工作让工人们忙碌。急需降低产能和成本。
有一个明显的解决办法：解雇临时工。但在法维，没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因，新员工被雇佣为临时工，为期18个月，然后才得到一份完整的雇佣合同。他们中的大多数人已经被认为是团队的正式成员。如果选择解雇临时工，法维将违背组织对临时工的道德承诺，并将失去已经做出培训投资的人才，也许危机在几个月后就能恢复。许多问题没有明确的答案，佐布里斯特发现自己站在了肥皂盒上，与所有轮班的员工（包括正在被决定命运的临时工）分享了他的困境。听众中的人们大声提出问题和建议。一位工人说：“这个月，我们为什么不都只工作三周，拿三周的工资，然后就可以保留临时工呢？如果需要的话，下个月我们也会做同样的事情。”同时的点头，表示这个提议可以付诸表决。
令佐布里斯特惊讶的是，大家居然一致同意了。工人们居然刚刚主动同意暂时减薪25%。不到一个小时，问题就解决了，机器噪音再次回荡在工厂周围。佐布里斯特控制恐惧情绪的能力，为一种更具成效的，更赋能的方法铺平了道路。这同时表明，让员工共同面对一个严峻的课题，可以激发他们自己组织起来，走出困境。