会议
本文讨论何时、如何以及为了什么目的而组织会议。
新视角
对不同历史阶段的组织而言，会议的目的各有不同。会议的数量通常随着组织的发展而增加，在绿色阶段达到顶峰。在蔚蓝阶段开会数量开始减少。
蔚蓝组织的成员通常感觉到与同事在人与人之间、以及工作之间的联系更紧密，不再需要那么多会议来计划或解决问题。
红色组织
在红色组织中，只是在首领或老板认为有必要时举行会议。会议目的可能是为了发布信息、传达判决或举行仪式。有时也会为了寻求建议或收集信息而开会。
琥珀组织
在琥珀组织中，会议是一种重要的层级控制方法。用于收集、提炼并在组织中上下层级间传递信息。会议负责人是参会者中最高级别的领导。其他人有责任按要求准备汇报或回答用的信息。
橙色组织
橙色组织橙色组织需要认真管理绩效以确保实现各种指标和目标。这自然要求组织内每个层面都召开例会（周/月/季/年度）。
开会的目的包括：
- 报告进展并作出决定。
- 计划。
- 通过头脑风暴和其他创造性活动创新。
- 审批投资和其他重要决策。
- 确定优先级，等等。
随着会议的激增，开会成了高级管理人员忙碌的“日程充盈”。至今依然如此，对一些受雇于国际组织的人而言，这往往意味着大量出差旅行。
为了确保达成明确的结果，会议通常有预先确定的议程。重视理性讨论和逻辑论证。但，制定议程者个人层面的目的性，导致会议无法避免只重视表面内容，进而有妨碍组织目标的潜在风险。
绿色组织
绿色组织的目标是，本着平等、尊重和包容原则为多个利益相关者服务。所以就需要与这些方位开会。共识很有价值，但要达成共识可能会很辛苦。
会议不仅为了（如在橙色组织那样）计划和汇报，同时也是为了催化主人翁责任感、包容感和赋权感：换句话说，就是创造一种基于价值观的文化。因此，会议活动往往更关注团队内部的基本流程。
蔚蓝组织
自我管理允许蔚蓝组织的成员在不需要批准或协商取得一致共识的情况下就能负责任的主持决策。因此，所需的会议通常要少得多。
会议往往只在必要时举行。主要包括：
- 根据建议流程的需要寻求建议
- 共享信息
- 应对不断变化的环境
蔚蓝会议通常遵照一些具体的规则，以确保成员以相互尊重和富有成效的方式充分触及彼此并达成会议的目的。新加入者通常在这些过程中得到培训，以便学会如何能够充分参与蔚蓝会议。
实践中
精简“会议”，只为“会面”
每当组织成员感觉到需要开会，就会主动自发地召集会议。会议构造和精简原则在组织内早有共识，这些都支持着这种自组织精神。蔚蓝组织的高透明度，直接减少了会议次数和时间。在举行会议时，要注意使用能培养整体感的一些具体技巧（组织价值观与文化的渗透）。
自我管理不需要很多会议
总的来说，蔚蓝组织的会议往往较少。在传统的金字塔结构中，因信息需要在指挥链中上下流动，于是需要召开会议来收集、包装、过滤和传输这些信息。在自我管理结构中，此类会议需求多数已经消失。绿色组织中的会议可能是打造“自下而上”参与活动的一种方式，但在蔚蓝组织，这已经被“内置”在日常的自我管理结构中（不必刻意开会）。
一线团队/圈子层面例会
团队/圈子会议的频率由工作性质决定。 具体参见下文的法维案例。
议程
在传统组织阶段上，议程被认为是高效会议的最基本要素。但在蔚蓝职场就不见得。在蔚蓝组织中，即使一些有计划安排的会议，也都没有预先确定的议程。一般是在会议开始时刻确定议程（跟随同步性），并原则上选择一些当下能聚集参与者关注能量的话题。这样可以确保会议保持活力、目的性和参与性（避免人在心不在）。不预制仪式性的强迫方式和人造出来的议程（不用旧时间线的议程束缚当下流动），能保证成员对会议内容的兴趣是真实而当下临在的。
全体会议
当蔚蓝组织有新的重要的信息要分享时，就会安排全员参加的会议：季度业绩、年度价值观调查、战略拐点等等。在会上，信息并不是简单的自上而下“呈现”，而是展开真正的讨论和辩论。允许提问机制把会议带向任何方向；有挫折可以发泄；有成就可以自发庆祝。会议效果不仅仅是信息交换，还涉及到更多的有益能量（培养见证成员和组织的完整性）。成员对组织及其价值观的信任，能在会议中受到考验和重申。资深成员会坦诚、谦虚、脆弱吗？他们会直面这些难题吗？他们会允许整个团队都参与吗？
与此对比，传统组织的全体会议则通常倾向于领导作报告为主。或者干脆避免全体会议，因恐惧这类会议（特别是允许成员人人发言时）的不可预测性和失控风险。
形式服从功能：会议应时自然发生
团队间协调任务或启动特殊项目所需的会议，会自发出现。这是一种有机的组织方式。
目的决定不同的会议形式
例如：
突出整体感和使命感
会议可以展示人性精华的一面，也可能揭出人性糟糕的一面。
最佳状态的会议，可以成为让其他人帮助我们倾听自己真正关心什么的场所。但会议也可能成为高傲虚荣的展示场。有些人为了获得安全感（而陷入人性弱点彰显）而尝试控制会议进程，有些人则选择退避（没有真正参加）。在自我管理的组织中，会议没有上司参加，所以会让这类恐惧得以缓解。但即使只是一群同事开会，虚荣人格也可能占据主导地位。蔚蓝组织在实践中摸索出很多方法，能更好的支持积极有效的、能培育整体性和通道和目标感的互动。
会议技巧培训
一些蔚蓝组织在新成员培训中助其学会有效的会议技巧。新成员需要学会毫无障碍的积极参与决策过程。
积极培育成员学会会议推进方法、沟通技巧和心态准备，有助于共事、建立信任和缓解紧张关系。
良好的开场
会议的开场能决定会议的气氛。蔚蓝组织可以尝试以下做法：
- 从成员轮流“签到”开始。参与者轮流分享自己进入会议时刻的当下感受。帮助所有人倾听内在，倾听自己的身体和感觉，并建立内在觉察感（临在感）。只需要点名一种情绪，往往就已经完成了该情绪的清理。因此，这种做法有助于参与者放下各种分散注意力的要素，同时支持每个人都能全身心的出席本次会议。
- 或者每次会议都以一分钟的静默开始，让成员在那一刻聚焦当下。
- 也可以在开场时找一个人简短诵读之前准备好的素材。沉默片刻后，请与会者分享此诵读引发的想法。（同频在一个内容中）
- 还有种做法，是在每次会议开始时，所有人都分享一个关于最近感谢过某人的简短故事。这能彰显可能性、感激、颂扬和信任等正能量。
- 另一个做法，是一分钟的沉默和/或一个笑话。
不跑题
保持会议目标和注意力的其他一些尝试：
- 指定志愿者拿着一对丁沙钟（两个可以发出水晶般声音的小手钹）。如果持有者觉得基本规则没有得到尊重，可以敲钹叫停。在钹声彻底消失之前，任何人都不能讲话。在沉默中，所有人都可以反思这个问题：“我是否在为正在讨论的话题做贡献？”
- 有些组织则使用“话语指挥棒”或其他物件来调节话题节奏转换，减慢讲话速度，提高聆听质量。
- 当会议要满足某个特定需求时，也可以启用主持人。在某些情况下，这可能是一个来自团队外部的人。
结束会议
会议结束时的轮流“结语”登出方式，是对开场轮流签到的自然呼应。签到登出能让每个人都感受到会议的深刻印象。沉默片刻也是一种以反思和总结来结束会议的方式。
透明度/自由参会
计划举行的会议可在内联网上列出。以便任何想要分享关注点或想法的人都可以参加。这种透明性也可以通过互联网上的流媒体扩展到外界人士。一位经历者认为，这种透明度能让组织与外部伙伴的关系更加密切。
蔚蓝组织的会议文化还发明了一些“另类会议形式”，如开放空间、主持艺术、世界咖啡厅等。
常见问答<
蔚蓝的工作主要是与他人协商，而不是单方面决定，这确实可能意味着更多的会议。然而，这些投入往往被其他角度的效率储蓄所弥补。
弗雷德里克·拉鲁以下列故事为例：
“布尔佐格的首席执行官乔斯•德•布洛克在晚上，经常在布尔佐尔格的网站上发布一篇博文，应用建议流程为新的举措和决策征求建议，征求组织所有成员的意见。24小时后，50-80%的员工会阅读并发表评论。如果压倒性的回答是“是的，这很好”，在这种情况下，这个决定就可以在此时立刻生效。或者，如果他收到一些反馈，告诉他这样做可能在忽视重要负面后果，或者提醒说这个问题可能比他意识到的更复杂。在这种情况下，他可能会根据建议修改自己的提议并重新发布，或者如果感觉到需要，也可以召集一个普通成员组成的志愿者工作组来处理这个决策。在任何情况下，这些都是快速的决策流程，只需要很少的会议。”
现在做个对比，看一下在一个传统的9000名员工组成的层级结构中，通常的流程会如何。假设CEO想要改变加班条件：
首先，他/她要求人力资源部负责人准备一份提案，然后由人力资源部负责人请资历较浅，顺次做“员工思想工作”。责成资深成员起草一份提案，可能会给同事审阅并根据意见进行相应修改。然后，人力资源部负责人审查该草案，并提出进一步的改进建议，然后与首席执行官预约会议，首席执行官可以做出进一步的修改。然后提交经营会议…等等…他们可能想要更多的修改，然后再继续下发基层，然后再提交回来。。。这个提案还可能会变成政治性交涉，于是引入另一层复杂因素。如果建议被所有相关方批准了，负责内部沟通的成员就会负责处理这个决策，并再次向首席执行官提交。最后，决策被级联到基层经理，负责准备演示文稿，通过团队会议实施。这样的决定过程，可能涉及的会议总数非常巨大。
启发性实践案例
会议 CC&R设立专门的成员欢迎和欢送会。
新员工欢迎会：
每位现有的团队成员都会带上一件物品，表达对新同事的祝愿。他们在会上提出并分享自己对信任的期待和愿望。这是对新来者的祝贺，让他或她感到受欢迎。这个方式对现有的团队成员也有益。让大家也在更深的层次上相互了解。
离职欢送会：
有人离团队开时，也有类似的做法。团队成员与离开的同事一起用餐。每个人都准备一个关于这个人和组织的故事。这些故事是为了祝福即将离开的人。同样也揭示了讲故事人的很多层面的情况。
会议 ESBZ以其创新的课程和组织模式而受到认可。
表扬会：
每周五下午，全校学生、老师和教职员工开例会一个小时。会议开始时一起唱首歌，将人们带回社区感。剩下的会议时间是没有议程安排的。
讲台上有一个开放式麦克风，和一个简单的规则：我们在这里互相表扬和感谢。在接下来的50分钟里，感到有必要这样做的学生和老师会自动站起来走上讲台，拿起麦克风，关于在本周早些时候所做或所说的事情，来表扬或感谢另一学生或老师；他们坐下后，其他人会接过讲台。麦克风前的每个人都分享一个小故事，这个小故事揭示了两个人的某些情况：讲故事的人和被表扬或感谢的人。
学生和老师都认为这各周例会对于培育学校非凡的学习、协作和成熟人性具有决定性的效果。
菲茨伊利用各种定期会议、传统会议和创新会议来鼓励团队建设、信息共享和决策。
除必要的临时会议外，菲茨伊采用常规例会机制。
每月一次的全团队会议——所有的菲茨伊同事都会参加每月一次的定期会议，该会议在两个办公地点之间轮流举行。对于一个在两个地点工作并且经常远程工作的团队来说，这确保了一个可预测的能面对面开会的机会。该例会的议程包括完整人性活动，如了解一位同事的活动，以及财务审查，以提高每个团队成员的财务意识并促进主人翁思维。任何人想得到整个团队对任何主题意见的人，都可以将其他主题自由添加到一个共享文档中（没有人控制议程）。
一对一会议——传统的经理-员工一对一会议，已经被轮流随机配对的个人一对一会议所取代。这些会议被称为“蔚蓝约会”，有助于加强联系，增加对其他角色的了解，并为建议流程提供可预测的第一个联络点。每对蔚蓝约会会持续三个月。
一般来说会高度重视良好的会议风格和推进方法。例如德博诺技术、基于任务的学习技术和公司原创的问题杜兹（DOAQ）会议风格就是例子。
海利根费尔德每周都有大型的集体反思会议。
大型集体反思会议：
每周二上午，350名员工聚集在一起共同反思。（其他同事需要陪伴病人。）
每周都有一个新的相关话题被提上议事日程。主题包括：冲突解决、处理失败、组织文化与价值观，以及类似的内容。
会议以陈述主题开场。
会议的核心是小组自我反省。例如，主题“处理失败”：通过一个简短的演讲介绍优雅处理失败的方法——当我们不再对自己的失败进行评判时，新的可能性会如此这般的被打开等等。
然后人们把椅子拖来拖去，形成一个6到10人的小组。他们在自己选出的主持人的指导下，分组思考这个话题。
在某个时刻，一个麦克风在整个房间传递，人们可以自由分享讨论中的内容。
这些会议没有被脚本化的结果：没有预期的最终成果定义。除了个人得到学习机会之外，集体见解也应运而生。当人们返回工作岗位时，都会主动采取行动。
这是一种耗时的做法，但是海利根费尔德的人们说，好处远远大于投入的代价。这些会议就像给全公司打类固醇般的培训计划。
共同的经历也培养了社区连带感和共同语言。在一次这样的会议结束时，海利根费尔德的一名员工站起来说：“你知道，我希望家里也能有更多的海利根费尔德精神。
会议 霍尔万创建了一套为各种特定目的服务的有效会议形态。
霍尔万共有4种会议类型：
所有会议都以“登入”流程开场，以“登出”结束。
战术会议：为日常操作流程服务的简短的每日或每周会议。工作都是在这里得到协调。在此协调具体的操作流程，决定行动，完成事情。
战略会议：这类会议不经常召开，没有具体的形式和过程，主要用来思考如何最好地服务于组织的进化目标。
专题会议：当某一专题需要特别关注时举行的会议。这些会议也没有具体形式。
管理会议：这些会议仅限于处理岗位角色和协作，而不是为了讨论具体如何完工作所需的成杂乱无章过程。后者在战术会议上处理。管理会议通常每月举行一次。遵循严格的程序，以确保每个人的声音都能被听到，并且确保没有人能独裁的主宰决策。会议主持人通过以下流程指导会议程序：
1.提出建议
2.澄清问题
3.反馈
4.修改和澄清
5.反对意见
6.集成
这个过程听起来可能很正式，需要一些时间来习惯。但使用的人报告说，他们感到这个流程能带来人性解放，而且效率非常高。
欧泽维申尝试了创新，其中一个叫“好事新事报告”晨会。
晨会：
每天早上，人们都会召集团队进行“好事或新事”报告活动——这是一天的登入仪式。一个洋娃娃被传来传去，就像一个麦克风。持有者可以分享一些新的（来自工作、报纸或私人生活的新闻），或者一些好的话题，或者仅仅是一个他们想让同事知道的故事，不管是与工作有关的还是与工作无关的内容都可以。
会议 小型的自我管理团队结构带来了灵活性。
团队决策流程
布尔佐格团队使用非常有效的方法解决问题并进行决策. 。他们首先选择一位主持人作协导员。不许协导员发表任何陈述、建议或做出任何决定；她只能提出问题：“你的建议是什么？”或者“你这个提议的理由是什么？”。然后将所有答案都列在挂图上。
然后，大家审核、改进并完善所有这些答案。
在第三轮中，提出具体的提议内容以供决策。决策的基础不是共识。要通过某个解决方案，只要没人提出原则性的反对意见就足够了。一个人不能因为感觉到另一个解决方案（例如，她自己的方案）更好，而否决一个决策。让所有人全心全意接受的完美解决方案可能不存在，而且追求这样的全员一致和完美，可能会导致令人筋疲力尽。只要没有原则上的反对意见，就可以通过一个解决方案或决策。但前提基于一个共识：在出现新数据或参考资料时，可以随时重新审议之前的决策（与时俱进）。
团队即使都接受过培训、熟知会议技巧，但有时也可能陷入困境。这时他们可以随时要求外部协助。
尽量减少“高级”区域教练会议：
无论如何，布尔佐格首席执行官乔斯德布洛克（josdeblok）定期与高级区域教练会面，还是有意义的：他们对所负责领域发生的事情有着深刻的见解。总体而言，他们能发现各种问题和机会，并有能力做决策让团队采取行动。
但这个过程很像一个执行管理委员会（金字塔的自上而下控制）——与他们想要的基层团队自我管理机制背道而驰。
为了避免这种情况，乔斯德布洛克把他和教练的会面限制在每季度一次。
适合制造业的会议节奏。
法维在过去，每周会召开高级管理层会议，包括销售、生产、维护、财务、人力资源等部门的负责人。现在这些会议都分散在团队级别召开。
团队定期召开如下类型的简短的协调和决策会议：
- 每次换班开始时，进行简短的战术讨论
- 每周与销售客户经理开会讨论订单
- 有公开议程的月度会议
除此之外，几乎根本没有其他的定期会议。只是为了相应特定的需要，才会召开跨团队会议。
Few meetings, seek to use liberating structures
Happy seeks to keep internal meetings to a minimum. For ones involving the whole company (a weekly staff meeting and six-monthly Happy Day), Happy seeks to use Liberating Structures - to give everybody an equal voice.
Whether on real life events or on Zoom, meetings at Happy use liberating structures. They are a set of formalised techniques that, instead of having meetings dominated by one or two people, involve everybody. For an overview of all 33 techniques see https://www.liberatingstructures.com/
Here are a quick sum-up of some techniques used at Happy
Spiral Journal: A mindful start
Take a piece of A4 paper and fold it into 4. Spend two minutes drawing a spiral, as slowly and as tightly wound as possible, out from the centre. In response to four prompts, give your answers in each of the four quadrants. Then discuss in (breakout room) pairs. This is a chance to reflect, and ground yourself. The prompts that are used are:
- "Right now my body is feeling……",
- "The challenges I’m bringing with me to this workshop are……",
- "Something I have been paying close attention to is………",
- "Lately it's been important for me to….."
Mad Tea: an icebreaker
Live, you form two circles so everybody is facing another person. Prompts are presented and each person responds in turn in just 30 seconds. (eg, "The current crisis is making me feel …." and "Things that are more important for me now are… ") Then one circle moves round and you face another person. It is a high energy activity, giving a chance to meet people quickly. In Zoom, you display the prompt in Chat (and on Broadcast) and split the room into pairs for 90 seconds, sending out a broadcast at the halfway point. It still produces a buzz.
W3: What? So What? Now What?
W3 is a great way to reflect on a discussion or a process and step away from self-generating beliefs. It simply consist of asking three questions, each to be considered first alone and then in pairs, to base decisions on what has been answered:
- What? What did you see, feel, hear, think?
- So What? What are the implications?
- Now What? What to do next?
Triz: What's the worst that could happen?
In Triz you look at the worst possible outcome (e.g, what would make this project fail?). Working first alone and then in groups, you examine what could lead to that result. Then, again working first alone and then in groups, you explore which of those things your organisation is doing.
Happy’s prompt was "How can you ensure you respond to this crisis in a way that is reliably disastrous for yourself and others?". There was a lot of talk of Trump and injecting Dettol, but also of issues like "failing to adapt".
Troika: Consultation in threes
What challenge or issue would you like help on? Troika groups three people together. Each in turn raises their issue and explains it to the others. In real life, they then turn their back (so the others can't see their response and facial expression) and hear the other two discuss their issue for 5 minutes.
Online, you can turn your back. But it is actually more effective than normal to turn off your video and be able to not just hear the other two colleagues but not see them too. It is remarkable how often real insights result from this process.