项目团队与工作组

蔚蓝组织信任系统的集体智慧。虽然这看起来有风险，或者是完全愚蠢，但如果我们反思一下在经济学领域的经验教训，就会达成一个普遍共识，事实证明苏联那种中央计划委员会是无效的。尽管当代资本主义的方法仍有许多有待改进的地方，但事实证明，自由市场体系更具灵活性和反应性。在这个体系中，无数参与者感知并回应信号、做出决策并相互协调。这意味着，虽然偶尔会有事情从缝隙中漏掉，但这其实往往是一种优先考虑集体利益的努力结果；这个系统只是从一个看起来不太有希望或根本不重要的项目中，挣脱而获得自由而已。^[4]

敏捷和精益可以自然而深入嵌入在蔚蓝项目团队。法维就是一个例子：这家工厂是早期热心采用日本制造技术的组织；如其他公司一样，掌握了持续改进并在低利润率的汽车行业，能够生存和发展的关键能力。。。该组织在工作中有一个非常简单的过程：每当团队偶然发现一个问题或一个机会，这每天都会发生，这个问题都会记录在日志中。任何人都可以自愿在日志中的问题栏旁边写上自己的姓名首字母，来自愿承诺解决这个问题。通常，受影响最大或最感兴趣的两三个人会决定联合起来，共同分析问题。如果没有人发现某个问题或机会，这可能意味着它并不重要。否则，它会再次出现，最终会有人发现并处理它。。。没有人关心统计数据、总体规划、项目管理软件或报告。这里有一个简单的提醒机制：运营商要求一位在行政部门工作的女成员每隔一段时间查看一次日志，如果有开放时间超过三个月的问题或机会词条，就要提醒那些已经签名承诺的人，尽快解决他们承诺的问题。团队发现这种温和的刺激很有帮助。^[5]

自我管理

在蔚蓝组织，项目小组和工作队是自组织和出于自愿的。不是由上级管理人员创建的，也不是由团队领导指挥的。

整体人性

在蔚蓝组织，人们并不局限于单一的角色或工作描述。他们可以加入多个与自己的兴趣和才能相匹配的团队和特别工作组，鼓励成员使用自己的理性和直觉思维，自主来确定要加入哪些项目，以及投入精力的优先顺序。

进化目标

个人和团体自主倾听自己感觉到的当下需求，并根据听到的需求自主组建项目团队。他们相信，如果没有人能抽出时间来做这个项目，那一定是因为现在这个项目对组织的目标并不重要。

AES用工作队替换了固定的管理人员，并规定了成员的本职和服务工作的时间分配比例。

AES 公司总部位于弗吉尼亚州阿灵顿，有40000人分散在全球各地，但只有大约100名管理人员。没有中央维修或安全部门，没有采购，没有人力资源，没有内部审计部门。该公司提出了“80-20法则”：在AES工作的每个人，从清洁人员到工程师，平均80%的时间都要花在自己的主要岗位角色上，同时要拿出20%的时间，用在公司内现存的一个或多个工作队任务中，为其他人服务。^[6].

注，AES于2001年移交给了新的管理层，管理层决定恢复使用更传统的橙色管理方法（不再蔚蓝）。

项目团队与工作组 太阳液压以不做项目计划方式运作项目。

太阳液压系统是一家全球液压插装阀和阀组生产商，拥有数百个并行工程项目。尽管如此，并没有总体规划。没有项目章程，也没有人为项目的人员配备而烦恼。项目团队会自然的组织形成，工作完成后又自然解散。没有人知道项目是否按时或按预算完成的，因为对于90%的项目来说，没有人在乎在纸上写下时间表或者制定预算。通过放弃所有的项目规划手续而解放了大量的时间——写计划、获得批准、报告进度、解释变化、重新安排时间和重新评估，更不用说在项目超过时间或预算时，为项目争取资源或找人来责怪的扯皮。据太阳液压报的一位领导人说，“我们不会浪费时间制造忙碌。”^[7]

在沃夫公司，决定做什么工作这件事本身就作为一项工作来定义。

沃夫是一家领先的视频游戏开发商和分销商。他们的员工手册写道，“当你为聪明的人才创造自由而不害怕失败，神奇的事情就会发生。”^[8]

在沃夫，不会指挥成员该做什么，而是期望他们从事自己认为对公司最有价值的工作。沃夫承认“决定做什么，是工作中最困难的部分”，并建议员工扪心自问，比如“目前公司正在进行的所有项目中，我能做的最有价值的事情是什么？”还有“什么最有趣？回报是什么？”什么最能发挥我的个人优势？”

因此，沃夫的大部分工作，都是通过自组织的、临时的、多学科的被称为“秘密结社”的项目团队来完成的。当人们决定自愿加入一个团队时，这样的组织是有机的，因为他们相信团队的工作有助于自己为组织贡献技能。通常会有人成为项目的“领导者”。然而，他们的角色不是传统意义上的团队管理，而是充当一种信息交换节点。通过了解整个项目，他们可以作为团队成员斟酌决策时所需信息源的提供者。^[9]