股东

本文探讨了蔚蓝下的股东结构，并介绍蔚蓝组织所有者的各种类型。

新视角

股东和蔚蓝的关系很微妙。传统上，股东是一个适用于“营利”实体的概念。从严格的法律角度来看，现代“营利”组织，无论是独资企业、合伙企业还是有限公司，其存在的主要目的是为其所有者提供经济回报。事实上，发达国家围绕“营利”组织建立的整个法律框架反映了这样一种假设，公认利益是这类组织的目的。但正如本知识库在其他章节已经详细讨论过的那样，蔚蓝组织的目的远不止为其所有者提供经济回报。

在蔚蓝模式中，目标优先于利润。这就需要超越橙色的股东至上观点，甚至也要超越绿色之重视多方利益相关者的观点。在蔚蓝阶段，虽然实现组织目标可能需要财政投资，而财政投资又可能使投资者在本组织中拥有合法的发言权，并有权获得公平的投资回报，但蔚蓝组织的存在并不仅仅是为股东服务。

从更扩展的角度来看，股东的概念可能会被诸如公仆的概念所取代。如果蔚蓝组织是个活生生的生命体，人怎么可能拥有其整个或部分百分比？人怎么可能拥有一个（如蔚蓝组织这样一个）想要自我显化的能量呢？甚至人怎么可能拥有资产--比如制造机器的金属呢？人类才刚刚开始审视这些疑问，还没有得到真正的答案。在当今世界，股东已深深载入各组织必须遵守的法律框架。我们还没有发明或开始定义组织的“公仆”到底意味着什么（参见下面的“实践中”章节）。

当今，我们对这种的划线区分是“营利性”和“非营利性”。也许引入股东作“公仆”这类模式的运作时，会让这种区别变得模糊，并据此发明一种崭新的更广泛适用的被法律承认的组织形式。

有关股东的历史观点如下：

红色组织

在R红色组织中，股东往往是一个毫无意义的概念。因为其领导的合法性更多地来源于权力而不是某种所有权的建构。组织的目的是关于聚集进一步的权力，而不是经济回报。红色组织对股东的认知，通常跟领导权混为一谈。领导者也是所有者或股东家族的关键代表。

琥珀组织

在A琥珀组织中，股东通常同样是一个不协调的概念。琥珀组织通常有一个目的，但不是财务回报。军队、教会或政府机构没有“所有者”。在一定程度上，营利实体如果在琥珀范式下运作，通常会尝试在财务回报与其他目标（如自我保护）之间取得平衡。通常是家族所有制，股东会限制追求利润最大化，目的是有利于维持遗产等利益。

橙色组织

在橙色模式下，股东的概念变得至高无上。典型橙色组织的根本目的就是为其所有者提供财务回报。这已经反映在现代关于公司的法律结构中，股东根据其持股比例拥有管理的最终权力。管理层在法律上有义务为股东寻求经济回报。这导致了组织股东的广泛分散性，并可以通过流通股等机制改变股东。每一个所有者可能拥有一个微小的、可变的股份，但所有人都团结在一起追求经济利益。

绿色组织

绿色模式通过强调所有利益相关者（成员、客户、社区、供应商以及股东）的重要性，替代了橙色对股东和财务问题的关注。因此，即使是“营利性”组织也不仅仅是为了所有者的利益：还应该考虑到其活动中包含的多种利益。企业社会责任（CSR）运动就是从这个角度出发的。

然而，一般来说，营利性绿色组织与橙色组织的股东结构并没有区别。如果一个绿色组织的全体成员都能分享绿色观点时，这就不会产生问题。然而，如果一些所有者对财务回报的重要性有不同的看法，冲突就会接踵而至。

实践中

蔚蓝组织的股份可以采取多种形式。它可以是集中的，也可以是分散的，可以是私人的，也可以是公共的。这种多样性至少在迄今已经形成的那些蔚蓝组织中得到了证明。话虽如此，强有力的证据表明，无论以何种股份形式，蔚蓝组织的所有者必须理解并接受蔚蓝的世界观。虽然目前尚不清楚蔚蓝的观点是否真的与利润和财富最大化不相容（有人可能会认为，作为其进化目标的副产品，蔚蓝组织会自然而然的最大化这些利润和财富），但确实有许多人相信这一点。因此，蔚蓝组织内如果存在不太赞同蔚蓝世界观的所有者，就会面临风险：这些所有者（由于他们被社会赋予法定权利）可能在与蔚蓝模式冲突时，行使法律权限强制组织完全放弃蔚蓝实践，或者将组织目标回调到传统的、效率较低的、对利润的追求（见下文“启发性的实践案例”中的BSO/Origin和AES）。

目前已经出现了一些解决这一潜在冲突的法律进展，但还没有普及。在美国，一些州承认“福利公司”是一种营利性实体，在其法定目标中除了利润外，还包括对社会、工人、社区和环境的积极影响。在我们目前所知的营利性公司（所谓的C公司）中，组织的董事会对股东而且只对股东负有信托责任。如果他们以牺牲股东利益为代价，优先考虑环境或社会问题，就等于偏离了自己的信托职责，将可能面临民事索赔。福利公司董事会的职责目标，扩大到包括对非财务利益，如社会福利、成员和供应商的关注以及环境影响要素负责。[1]

还有一种更古老但仍有些罕见的结构是协作社，所有权归成员（消费者协作社）和/或雇员（工人协作社）。不过，虽然这些组织可能不必严格追求利润，但它们的目的依然是为单一的利益相关者群体服务。

霍尔起草了一份章程，蔚蓝组织的董事会可以采纳这个规定，确保一些（维持蔚蓝模式不被董事会推翻的）约束力，这些约束力甚至对未来的股东也有效。这个章程赋予股东在财务事务上的合法发言权，但阻止股东单方面实施不同的战略，或恢复传统的管理模式。霍尔在法律方面做了一些努力，调整了章程内容令其符合美国公司法。目前正在进一步调整这个章程，令其也能符合其他国家的法律制度。[2]

常见问答<

如果员工也拥有组织的一部分，他们会不会更有动力，更多感受到自己是组织的一部分？这难道不能帮助减少收入不平等吗？

  1. 员工股权通常被认为是一种将员工，特别是最有才华和技能的员工与组织粘合在一起的方式。从蔚蓝角度看，这没什么意义。成员应该自由地追求自己的使命。当这种使命召唤与组织的宗旨相交叉时，就让成员成为并保持作组织的一部分。当情况不再是这样时，需要让成员自由离开。通过其他方式分享利润，对员工来说是一种更简单的受益方式，大可不必通过在获利时购买股票，在亏损时卖掉股票的麻烦方式来实现。

  2. 员工股权通常被认为是“激励”员工的一种方式。但在蔚蓝模式，内在动机（如组织目的）比外在因素（如经济补偿）具有更强大的力量。

  3. 员工股权，有时被认为是赋予员工权力和话语权的一种方式。如果员工有投票权，就不会简单地忽略成员的意见。但一个自我管理组织结构中，无论何时都在基层分配权力，所以没有必要通过股权投票权来表达权力。

  4. 员工股权有时也被视为减少收入不平等的一种方式，能允许员工分享组织的价值创造。如果是个价值快速增长且现金资源有限的年轻组织，这是有效的。在较成熟的公司，通过制定合理的薪酬和利润分享机制，往往更容易减少收入不平等。

启发性实践案例

跨国公司在公司被收购后失去了蔚蓝模式带来的动力。

BSO/起源，由埃卡特温岑于1973年在荷兰成立。在随后的20年里，他将公司发展到10000人，在欧洲、南美和亚洲的18个国家开设了分店。该公司的结构完全由自我管理的团队单位组成，几乎没有总部，也没有管理职能。1994年，该公司与飞利浦（一家大型上市公司）的一个业务部门成立了一家合资企业，两年后飞利浦收购了BSO/起源（Origin）的多数股权。并购后短短几个月，随着传统管理实践的引入，BSO发生了根本性的变化。

温森在十年后的一本书中叙述：

我成为一名董事会成员，并发了强有力的演讲，试图让这一先进体系保持原样。但不幸的是——尽管从他们的角度来看这并不奇怪——我的菲利普斯董事会的同事们经常强有力的反复对蔚蓝说“不可接受”。在菲利普成员看来，授权基层团队全权负责雇佣新成员，甚至只是赠送音乐剧门票等权限，是个“死罪”。我记得，有一次我们真的对面红着脸大喊大叫过。两个世界发生了碰撞，一个是严格的财务程序和“检查，检查，双重检查”，另一个是“信任，信任”。

一家上市公司在困难时期反败为胜。

AES是一家发电和配电公司，由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克于1982年共同创立。直到1994年，在首席执行官桑特的领导，加上巴克的掌舵下，桑特从一家两人公司成长为全球能源生产商，在全球30多个国家的工厂雇用了4万名员工。

AES在1991年公开上市后，成为华尔街的宠儿。多年来，当公司从一个成功走向另一个成功时，董事会成员都支持AES从根本上分散和基于信任的自我管理决策。然而，正如巴克评论的那样，“大多数董事会成员喜欢AES方法，主要是因为他们认为这个模式推高了股价，而不是因为这是经营一个组织的‘正确’方式。”

AES的命运在2000年初发生了转变。在互联网泡沫破裂、9/11恐怖袭击和安然破产（安然破产在能源投资者中引起了近乎恐慌的波动）之后，AES的股价曾在70美元的高点跌至5美元。AES早前决定的投资方向，是在现货市场销售电力的“零售工厂”，而不是基于长期合同，并用债务为其大部分增长提供资金，这无疑是造成其资金困难的原因。然而，这些决定不能仅仅归因于运用了蔚蓝模式的分散决策机制，因为这些决策也一直在董事会一级得到讨论和同意。尽管如此，董事会成员中还是充满了恐惧，他们大大加强了监督，包括聘请律师和顾问以及联合首席执行官，并要求巴克尔执行董事会的指示。在令人沮丧的九个月之后，巴克离开了公司，于是董事会终于将AES回退转变为传统的橙色管理模式。[3]

股东 一家在不稀释所有权的情况下成长的私营公司。

克里斯·鲁弗于1970年创立晨星公司，至今拥有该公司100%的股份，是该公司唯一的董事会成员。他认识到，合伙人可能不会无条件地支持他追求自我管理模式，这是个潜在风险。因此他放弃了吸收新的投资者，而是依靠贷款为组织的发展提供资金。以这种方式，从单一业务的卡车运营，发展成为世界上最大的番茄加工企业（传统的利润率低，资本密集型业务），这可能非同寻常，但克里斯可能会争辩说，也正是其成功的关键。[4].

股东 外部投资者与蔚蓝模式良好兼容的案例

塔米西蒙通过精心挑选投资者，成功的引进了外部股权资本，而不牺牲公司对蔚蓝实践和多重底线的承诺。这些投资者被视为其关键利益相关者之一：“我们致力于通过精心规划，通过将我们的利润重新投资于创新和增长，而提高企业的长期价值。”[5]

股东 一个1997年上市的公司忠诚的实践着蔚蓝模式。

太阳液压是一家由两名工程师于1970年成立的公司，设计和制造液压插装阀和阀组。自1997年以来，它一直是一家上市公司，在佛罗里达州（总部所在地）、堪萨斯州、英国、德国和韩国都设有工厂。其股票在纳斯达克上市交易，截至2016年6月1日，市值接近8亿美元。尽管创始人的家族仍持有大量股份，但他们并未行使过多的控制权。[6]

太阳液压似乎是一个重要的案例，说明尽管一家公司拥有传统的公司结构和分散且流动（上市）的所有权，还是有可能保持对蔚蓝的承诺，也许蔚蓝组织和非蔚的所有权模式终究可以兼容？

股东 一家主动将业务流程正规化的私人控股公司。

巴塔哥尼亚是一家户外服装制造商，创始人伊冯·乔纳德和他妻子拥有100%的股份。[7] 因此，伊冯·乔纳德先生可以对巴塔哥尼亚为所欲为，这毫无疑问的给了他很大的自由，可以引导公司进入蔚蓝组织模式。不过，有趣的是，巴塔哥尼亚在获得福利公司地位认证方面遇到了麻烦。这可能是因为乔纳德希望给公司一些保护，使其免受未来潜在所有者的侵害，也可能是为了做出象征性姿态（榜样）。巴塔哥尼亚后来更进一步，在2012年初成为第一家获得“B公司认证”的加州公司（虽然经常被混淆，“福利公司”和“B公司”并不相同）。B公司认证是一种私人认证，由B实验室（一家全球非营利组织）颁发给一些“经验证全面符合社会和环境责任、公共透明度和法律责任”标准的公司。[8]

相关话题

    注释和参考文献

    1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 5464-5467). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 5453-5457). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

    3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), pages 253-254 ↩︎

    4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 289 ↩︎

    5. http://www.soundstrue.com/store/about-us/core-values ↩︎

    6. 截至2016年3月1日，公司已故创始人Robert E.Koski的女儿Christine L.Koski是董事会成员，她和其他家族成员，拥有或控制着约14%的已发行普通股份。来源：太阳液压 Corporation 10-K于2016年3月31日提交；第11页。 ↩︎

    7. Patagonia's Founder Is America's Most Unlikely Business Guru; Wall St. Journal Magazine; April 26, 2012 ↩︎

    8. https://www.bcorporation.net/what-are-b-corps/about-b-lab ↩︎