目标与指标设定

此文概述了目标和指标设定的作用，特别讨论了即使没有正式目标设定过程，也能帮助实现目标和指标的流程。

在蔚蓝组织中，团队和个人不依靠管理来确定方向，而是根据内在驱动自主的实现组织的目标。不需要目标和预算形式的外部激励因素，来保证工作的完成。当成员觉得有必要的时候，会自主制定自己的目标和指标。

蔚蓝组织通过感知和响应环境而发展。通过倾听进化目标，决定团队或整个组织的下一步行动。

组织发展的每一个历史阶段都产生了对目标和指标设定的不同看法，以及截然不同的做法：

红色组织

红色组织的特点是机会主义和频繁的反应性行为。目标和指标设定不是个正式的流程，而是基于保护和/或扩大权力的内在驱动。

琥珀组织

在琥珀组织中，目标是由高级管理层设定的。来自下级的唯一输入是技术或操作信息。这些技术和信息有时是作为其工作本分上报，有时是为了回复上级的信息索求。实现这些目标的计划以指令形式向下级发布，目标包含在指令之内。成员与最高管理层几乎没有直接的接触机会，即使一线成员根据对基层情况的经验/知识，认为或建议应该采取不同的行动，也还是要遵守指令，没有机会提出。

橙色组织

橙色组织将战略规划流程正规化了，将愿景、使命、价值观和目标设定，定义为正式规划流程的有机部分，并通过组织作为一台机器来层层过滤并实施。从董事会和执行层出发，下发到事业部、团队或部门。然后责成各下级阶层的成员进而制定符合公司愿景、使命和目标的局部战略计划。

橙色组织通过在不同的层次设定目标，实现了从琥珀的“指挥和控制”到“预测和控制”的提升。最高管理者制定总体方向和战略，并以层层相关的目标、目的和指标的形式在组织中传达。管理人员和职能人员可以自由地利用自己的创造力来实现这些目标，组织有时还会为这些贡献提供奖励。如果协调得很好，中层管理层，以及较低级别的管理层，（在一定程度上）有权决定实现目标的具体办法。如果没有经过缜密的协调，这种方法可能会导致目标博弈，有时团队之间会相互对抗以确保实现自己的目标。

绿色组织

用来描述以划一、共识为中心的绿色组织的隐喻是“家庭”。绿色对权力和等级制度感到不舒服，所以把指挥和决策权从管理者转移到成员身上。但在实践中，成功的绿色组织模式中确实仍保有层级结构。管理者通常是服务型领导，他们负责支持和促进成员的成长。通常在团队级别上通过协商一致的方式设定目标和指标，以支持预定义的组织愿景和任务。

蔚蓝组织

可以用仿生或生物化系统来比喻的蔚蓝组织，围绕着明确的目标组织活动，但目标（使命）并不是由最高管理层来设定。蔚蓝的目标是一个由组织所有成员共享的自我进化性内容。

与蔚蓝组织的目标相匹配的计划，都基于“感知和响应”，聚焦于寻找可行解决方案的敏捷方法。这种适应性过程类似于敏捷原型启动和 [软件开发] 原理。决策在整个组织的价值观框架内做出，并通过一个建议流程获得公众协调。战略是成员与组织环境互动的有机产物。自我管理的成员可以为自己设定目标，单元团队也会决定一些目标，比如更快的周转时间，但不会设定销售、效率或其他角度的绩效目标。在立项或内容变更之前，致力于征求同事和专家的意见（蔚蓝称之为建议流程）以确保能涵盖包括财务责任在内的所有方面的要素。组织共识的价值观包括，任何一个成员或一组成员，都不能因为考虑不周或出于私利的行为或项目，而置组织于危险之中。

设定目标的不利之处

在橙色的成功驱动模式中，目标和指标是成功的关键驱动力。是将组织凝聚在一起并赋予组织存在意义的粘合剂。但在进化主题的蔚蓝范式中，组织被目标和价值观驱动着。目标的目的是为了实现组织的宗旨理念。蔚蓝模式中，不设置用来设定目标和指标的正规系统或自上而下的流程。所有的管理职能（计划、组织、方向设定、投资、预算等）都由一线成员完成。一般来说，进化主题的蔚蓝组织倾向于不设定（除组织目标之外的分层）目标或指标。

从蔚蓝的进化观点来看，设定目标和指标会带来问题：

• 目标建立在我们可以预测未来的假设上，
• 把行为的动机从内在转向外在，
• 可能会压制感知全新可能性的能力，
• 可能因聚焦在具体目标上，而忽略了组织的终极目标，
• 在橙色那种靠成功驱动的世界里，目标总是意味着利益增长，而利益并不总是蔚蓝组织目标的固有元素。

感知与回应 – 设定目标、指标和战略的新方法

蔚蓝组织不会去预测和控制（这是目标和指标背后的隐含目的），而是感知和响应。可以说，所有的目标设定都是通过“感知和响应”而启动的，如果确实有需求，新目标会在自主生命体系式的组织中，自动繁衍或浮现。

在布尔佐格公寓项目的案例中。护士注意到或感觉到病人的家庭护理者有个需要，就是需要一个能暂时从持续的护理劳作中解脱出来的机会。作为对这个需求感知的回应，他们建立了一种提供“床加早餐”的服务作为解决方案，病人小住并接受组织提供的护理，为家庭护理人员提供了一个喘息的机会。对于布尔佐格来说，并没有设定过一个“床加早餐”的目标或指标，但护士们感觉到了这种需要，并自发立项，通过提供短期临时护理来回应这个需求。这个感知与回应结果，带领他们走上了这条新道路，在这条道路上，病人及其家庭护理人员都受益匪浅。

人无法针对一个不断变化、并无法控制变化的世界做计划。因此，蔚蓝进化型组织的工作基础是感觉和反应，而不是预测和控制。

投资流程

蔚蓝进化型组织内，最接近于目标设定概念的是投资流程。大多数组织都有一个年度投资流程，每个团队都会为下一年制定投资计划。这些计划被简单合计起来，如果超过了整体可用/可访问的资源，团队必须审查并调整自己的计划。无论作为年度计划的一部分的投资，还是特殊的情景投资，团队都要自行筹集外部资金，或自行与其他团队进行内部协商，调拨资金或资源。

也有一些蔚蓝进化型组织设有组织范围内的目标，或者也许可以叫做指导方针。例如，总部位于荷兰的医疗保健组织 布尔佐格为其成熟团队制定了60-65%的降低工时收费的努力目标。

团队自主指标

成员和团队可以自主选择为自己设定目标或指标，以此来衡量自己在实现组织目标方面的贡献程度（自检、自监督）。机器操作员可以为自己设定质量或性能目标。团队在启动新项目时，可以为了推进运行而自行设定目标，或者自主设定加快周转时间的目标。这只是自我管理的一部分，而不再属于之前那种被（团队或个人之外或上级）强加的目标和指标。目标只是为了有助于团队更好地感知关键变化并对其做出响应，而选择的一些标尺。

责任分散与可靠性共享

蔚蓝进化型组织不设定销售目标。但每个人，包括销售人员，都充分意识到并了解保持组织正常运转所需的一切要件。由于销售人员也是运营团队的一部分（了解组织的全部财务信息），所以知道自己需要做多少工作来维持团队的运转。