反馈与业绩管理

这通常通过反馈流程来解决，如果存在重大的分歧，还可以通过冲突解决流程来解决。值得注意的是，尽管从爱和支持的角度提供反馈最为有效，但所有同事都有义务不回避那些艰难而直白的对话，提醒对方承担责任。通常，致力于在个人角色和个人优势之间找到更好的契合点，可以有效地解决绩效不佳的问题。如果要找到一个可行的解决方案，就必须从整体的角度来理解，是什么导致了某个成员的糟糕绩效。

蔚蓝的三大突破都与反馈方式和绩效管理方式直接相关。因为个人和团队受到组织进化目标的引导和激励，这支撑着自我管理，而不需要是自上而下的指挥和管理。从慈悲和关爱出发点给出的反馈，能接纳并颂扬完整人性，促进公开的询问和讨论，进而能激发更高水平的表现。

自我管理

在蔚蓝组织中，绩效管理在很大程度上是一个自我指导的过程。个人和团队对自己的表现和成长负责，同时在征求相关者同事的第三方反馈。

整体人性

传统绩效管理的目标是客观评估某人的工作表现。此评估可能存在评级错误和偏差。这种主观因素往往会产生恐惧和/或挫败感。在这种情况下，不利于成员之间的团结而导致人心分离。

在蔚蓝组织中，给予反馈是一个认识完整染性（包括个人的希望、恐惧和愿望）的机会。反馈的唯一目的，是点对点的互相帮助和照亮。从爱、接受和连接感立场上给出反馈，可以促进成员降低防御，更坦诚地与对方交往。不足为奇的是，当人们觉得自己有价值时，就更容易接受建设性的反馈，并对工作做出更大的贡献。在蔚蓝组织中，绩效管理不再是管理某个人的绩效，而是转变为创造某个人可以高效运作和执行任务的环境条件。

进化目标

成员如果能对组织进化目标具有强烈共鸣，就能主动将自己的努力与组织的目标一致化，从而自主管理自己的绩效。他们做贡献是因为他们愿意做，而不是因为他们必须做（没有被控制感）。如果组织 目标 很明确且意义深远，就很容易支撑反馈，来说明一项贡献或一项决策是否与组织的方向一致。绩效管理变成了评估“我们如何应对发生的事情？”而不再是评估“我在计划中的表现如何？”。有意义的组织进化目标能指导全员的下一步的行动。

菲茨伊的同事们会进行一年一度的、结构化的自我和同侪审核，这成为他们工作和人际关系实践的一个亮点。

在菲茨伊，经常寻求和给予各种反馈。

每年，每个菲茨伊的同事都会完成一次自我评估，回答以下两个问题（在在线绩效管理工具中完成）：

• 评估你过去一年取得的成就、学到了什么，带来你成长的错误。然后告诉我们您特别希望得到自己哪些方面表现的反馈。

然后，会与菲茨伊团队的其他其他成员分享自我评估，接到分享的成员在回答以下两个问题之前，会对收到的同事自我评估内容进行审查：

• “小A”哪里做得好？请描述一件你认为与小A共事中印象最深刻的事。
• 你在工作中受到小A的何种影响，她感兴趣的领域是什么，你认为给她什么样的反馈，才能最有助于她的成长或提高？

鼓励同事用“发自内心”的语言填写，分享自己是如何被他人的贡献所启发、触动、伤害等。反馈只是个人看法，并非客观事实，所以不使用数字评分或排名。

然后，每个同事都会收到反馈并审核，并准备参加整个团队的讨论。在讨论中，每个人都会分享反馈过程中的新洞见，以及他或她针对得到的反馈计划采取的回应措施。

反馈与业绩管理 晨星公司针对相对不能简单比较的工作特点，开发了一个基于团队的反馈流程。

晨星的团队从事非常不同的工作（例如，西红柿分类、蒸汽生成和包装），所以没有选择通过共享同样的业务指标来获得对绩效的反馈。代之以，每个团队每年向一组同事做一次自我评估报告。这个小组包括克里斯·鲁弗，总裁和其他任何想加入的人。要求同事在这个小组要求公开谈论自己的业务中，哪些进展顺利，哪些不顺利，自己如何很好的利用了公司的资源，以及明年的计划是什么。每一场演讲都会持续几个小时，而且都是精心准备的。他们期待同事提出尖锐的问题，并得到很多意见。这使他们能够回顾他们所做的事情并完善新的计划。^[1].

反馈与业绩管理 桑楚有个三步评估过程，将业绩评估转化为真正的探究和庆祝体验。

桑楚的业绩评估过程分为三步：

• 第一阶段，员工们根据一系列提问来反思自己的表现和愿望，从而引发思考。
• 第二阶段，反馈从一分钟静默开场，要求同事们把接受反馈的人放在真心里，努力放弃任何形式的评判。然后，每个人都轮流坐在被评估的同事面前，公开谈论最看重该同事的哪个方面，并给出认为该同事仍有发展空间（需要改进）的一个方面。
• 第3阶段，被评估者和一位同事通过深入的对话对反馈内容进行反思，获得智慧决定接下来怎么办。

关于个人有待改进内容的反馈，是在全年的工作过程中自然给出的，而不是留在年度评估阶段集中进行。^[2]

反馈与业绩管理 太阳液压开发了一个简单的流程，用于进行积极的年度评估。

太阳液压系统通过四个简单的语句，围绕性能展开积极的讨论：

• 陈述某采用令人钦佩的特点。
• 问问他们对太阳液压做出了什么贡献。
• 问问他们想在太阳液压做出什么贡献。
• 问问太阳液压要如何帮助他们。

关于个人如何改进的反馈，是在全年的自然工作过程中给出的，而不是留在年度评估时单独进行。

布尔佐格公开比较整个组织各团队的工作结果，并开发了一个在团队中提供个人反馈的流程。

布尔佐格的每个社区护理团队都全权负责管理自己的流程和服务交付。这些都是共享的，以便其他人可以借鉴其他团队的先进和良好做法，但前提是他们自愿选择借鉴。团队绩效是公开分享的，哪些团队位于列表的末尾，非常明显。团队得到激励，主动提高自己的表现，主要是出于荣誉感、而不是羞耻。

该组织规定，每个团队必须根据团队内部自行开发的能力模型，进行年度评估。每个团队都可以自由选择独特的反馈形式。例如，一个团队决定三人一组给出反馈。每个人都为另外两个人准备自我评估和反馈。这个过程允许人们根据同事的观点来衡量自己的自我认知。^[3].

Got rid of performance appraisals

In 2018 Happy held a vote on whether to continue with annual performance appraisals. The vote was 82% against. Instead people have a four monthly snapshot session with their coach: Of course it still makes sense to carry out a regular review, so they replaced it with a four-monthly happy@happy snapshot. The form used can be accessed here. It is inspired by something they saw at the food company Cook. It highlights disruptions, successes, aspirations, contribution to unity and joy.

Radical Disruption

choose one thing that you will do completely differently in the next period.

Strengths, Responsibilities and Values

as pillars of Successes and Aspirations

Happy uses Strengthfinder to discover each person’s five key strengths, as well as working with them on what motivates them and what makes them “feel magnificent”. They want people to do what they are good at, for their sake and for Happy’s. So they explore which strengths they have used and which they will use going ahead.

At Happy people aren’t generally given responsibilities or promotions. Instead they encourage people to seek opportunities, to decide what responsibility they are able to take on. One example was two of their front-line staff who decided their prices needed updating. As is the Happy way, they consulted with colleagues and clients and checked the market. And then they took responsibility and made the decision, without needing upward approval on what to change to.

Happy doesn’t want core values to be just a laminated poster stuck on the wall. So the snapshot is a good opportunity to explore where they have “believed the best”, “helped people feel good about themselves”, “celebrated mistakes”, “delighted the customer” or “made the world a better place”.

Contribution to unity and joy

Unity/Inclusiveness

At Happy, it is not enough to be good at your core job. They believe their values are clear and they expect everybody to be positive and supportive of others and – even in a difficult conversation – to leave them feeling good about themselves. So a crucial element of the form is to ask what they have done to achieve more unity and inclusiveness. That can be anything from little things like taking lunch with different colleagues or checking in with people in other departments..

Joy at Work

The aim is that everybody at Happy finds joy in their work at least 80% of the time. They ask their people to measure it for themselves and to think about what would bring them joy. It leads to a very different conversation to ask “What would give you more joy?”, instead of “How can we improve your performance?”.

No managers. Just choose your own coach.

With the removal of managers from the company, Reddico also scrapped traditional management responsibilities such as annual appraisals and performance reviews.

This type of performance review has been replaced with quarterly check-ins with your own coach – each individually picked by the team member. The check-ins are designed to create a positive, reflective experience, discussing areas such as success, aspirations, values, and job role happiness.

Link to Reddico coaching form: https://docs.google.com/document/d/1vJDeT9yKed3ZhMjbsT0NYOyrPbzNMekveD07jM8e6uc/edit?usp=sharing