解雇

自我管理

蔚蓝组织中，关于一个人是否该继续留在组织的决策权，归属于该人和/或所属团队。强迫解雇很少发生，因为如果某个成员不适合这里，会收到明确而坦诚的提示，以便他们可以选择自愿离开。在许多情况下，都是通过自我管理的冲突解决流程，找到相互同意的方式决定分道扬镳。只有当其他一切尝试都失败时，组织创始人才会做决策解雇成员，虽然解雇的决策权归创始人，但这个决策倡议也是由该成员所属团队或冲突调解小组发起的。

整体人性

当成员不再需要担心老板会随意解雇自己时，成员就更容易在工作中充分表现完整真实的自我（没有顾虑）。如果成员知道自己不会受到评判，也不需要靠被迫遵守一套规则来保住工作，人往往会把完整自我（既包括弱点，也包括创造力）带到职场。

蔚蓝组织不会将解雇过程简化为冷淡的合同交易，而回避情绪处理和痛苦。蔚蓝组织会接受并处理被解雇者的情绪问题，将离职转变为一种学习经历，反而有意义地提升该人和组织的未来道路。

进化目标

当成员表现不佳或不再需要当前岗位角色时，给他们机会并鼓励他们在公司内积极寻找新岗位角色，这有助于提高组织倾听并理解自己未来发展进化目标的能力。

AES推出了一项慷慨的遣散计划和贷款基金，保证工厂收购后的裁员大多处于自愿，尽可能减少心理创伤。

AES 在收购一些之前由政府拥有的发电厂后的裁员过程中，表现了独特的蔚蓝态度。由于这类工厂结构上为了扩大就业而人浮于事，需要大量裁员。收购后，AES不得不裁员数百人，但通过一项特殊的自愿离职计划，相对轻松地做到了这一点。以下是首席执行官丹尼巴克对此事的看法：

“合适的劳动力规模，就是能使工作场所充满乐趣所需的人数。员工太多会让同事士气低落，还会引起地盘之争。北爱尔兰一位非常精明的AES工厂经理告诉我，围绕草皮的争论，就很好地表明了该工厂人多为患的弊端。如果能有足够的工作时，没有人担心谁做什么。我认为企业不应该雇佣不需要的员工，但这并不意味着他们应该被解雇。需要给离职员工一些时间，慢慢过渡到新工作。组织应慷慨地作出遣散安排。我们几乎每次收购都会遇到人手过剩的问题。收购一家公司后，我们做的第一件事，就是设立一个慷慨的自愿离职计划。很少有人被强制要求离开。在巴拿马，AES为接受遣散费的雇员设立了一个贷款基金。一年后，我和离开公司的前员工共进了庆祝午餐。这些前雇员共开办了71家新企业，其中大多数人是利用AES的贷款基金。即使有慷慨的自愿离职安排，从一家熟悉的公司，转职到一家不熟悉的公司，这个转变还是会带来创伤。我坚信，这些艰难的转变，是一个必要的艰难过程，迫使员工和组织适应一个充满活力的世界。工作的乐趣之一，就是学习新的角色和承担新的责任。工作保障是有吸引力的礼品包装，但里面很少包含带来人性成长持久价值的东西。”^[2]

解雇 在霍尔模型中，被接触了岗位角色的成员可以仍然留在成员池中，并花时间寻找新的岗位角色。如果找不到，则可以启动自定义的解雇流程，例如同事删除。

参见 ^[3]

霍尔没有规定具体的解雇程序。开始和终止成员雇佣合同的权限，最初放在最高层的范围内，然后他们可以根据自己的意愿将这个权力分配下去。例如，可以设置一个有权雇用和解雇成员的HR角色。或者在合伙人模式中（如霍尔万)，采用了一个通过合作伙伴同事评审的伙伴关系解除流程（类似于晨星)。

因为霍尔模式中不存在人和职称的固化融合，任何圈子里的领导都可以自由地做出决定，把某个人从某个特定的岗位中除名。在这种情况下，该人员不会被解雇，仍留在一个成员池中，他需要寻找其他角色。如果找不到新角色，则该人员要么自愿离职，要么启动一个自定义解雇流程。

解雇 解雇可以由任何个人发起，在需要时，可以使用冲突解决流程。

在晨星，这个流程与布尔佐格使用的流程几乎相同。但不同点是，在晨星，流程是由个人而不是团队来发起。晨星将解雇视为冲突的最后一步，因此使用冲突解决机制来处理这种情况。当一个人要求另一个人离开组织时，就启动了这个流程。假设有人发现某个同事从根本上违背了公司的价值观（比如该人未征求同事的建议就做出了一个重要的决定），或者某个同事一次又一次地不履行工作承诺，尽管此前曾多次尝试过改善这种状况，但没有好转。这时她就可以启动冲突解决流程，要求该同事辞职。如果被请求离开的人不同意辞职，则启动由四个阶段组成的冲突解决流程：

在第一阶段，他们坐在一起，试图解决这个分歧。在讨论中，被要求离开的人可以提出恢复信任的方法。或许他已经发现，自己已经无法挽回的失去了同事们的信任，最好选择去别处找工作。

如果不能达成一致，会共同邀请另一位同事作调解人。

第三步，如有必要，请一个同事小组进行调解。

作为最后手段，创始人兼总裁克里斯·鲁弗（Chris Rufer）被要求加入该调解小组。

被要求调停或参加小组讨论的人，会非常认真地对待自己的角色。严格遵守晨星不使用武力对付任何人的原则。他们不是对同事做出裁决的陪审团。他们的任务是探索一切可能的方式，帮助恢复双方的信任。如果需要，这个过程可能需要很长时间。只有当被要求离职的人看到，同事们真诚地试图找到解决办法，却找不到解决办法时，他才会认识到，辞职是合理的结果。这个过程中，彰显了这个流程的力量与合理合法性。

因为晨星公司将解雇视为两人之间的私人冲突，所以每个人都必须完全保密（冲突解决机制也是如此）。因此，没有数据记载发生解雇情况的频率记录。一些资深的员工报告说，这些年来，他们曾参加很少发生的几个调解小组。他们做过这种方法的调解人。他们报告说，小组讨论从来都不容易，但确实有助于人们达成公平合理的结果。^[4].

解雇通过使用冲突解决流程的自我管理方式实现。

解雇通过使用冲突解决流程的自我管理方式实现。

在布尔佐格, 如果有人失去了团队的信任，团队会试图找到一个双方都同意的解决方案。如果这个尝试没有成功，团队会召集区域教练或外部调解人进行调解。多数情况下，调解人的出现都会带来解决办法。在某些情况下，个人和团队会通过决定一些共识和承诺，给与再次尝试的机会。

在另一些情况下，经过深思熟虑后，这个人会发现信任已被不可挽回地打破，并明白是时候离开了。如果无法达成一致，作为解决问题的最后尝试，团队成员可以要求创始人乔斯•德•布洛克出面调解。在极少数情况下，即使这个调节也失败了，团队也可以要求创始人终止此人的合同（法律上，创始人是唯一有权解雇成员的人）。^[5].

危机时期替代解雇员工的更高尚选择

当首席执行官让-弗朗索瓦·佐布里斯特面临重大决策时，他很乐意向员工寻求帮助。冲动之下，他不止一次地在车间里走来走去，让每个人都停下机器，然后爬上一个肥皂盒，分享他的难题。

他的第一次重大危机发生在1990年，在第一次海湾战争之后，订单锐减。根本没有足够的工作让工人们忙碌。需要降低产能和成本。一个明显的解决办法是：解雇临时工。

但在法维，没有人真正被认为是临时工。由于与法国劳动法有关的原因，新员工需要作为临时工被雇佣、为期18个月，然后才能得到一份完整的雇佣合同。大多数临时工已经被认为是团队的正式成员。如果解雇他们，法维等于违背了对他们的道德承诺，并将失去投入培训过的人才。而危机也许几个月后就能恢复。

佐布里斯特找不到明确的答案，于是他发现自己站在肥皂盒上，与所有员工（包括正在被讨论命运的临时工）分享了他的困境。人们大声提出问题和建议。其中一个说，“这个月，我们为什么不都只工作三周，拿三周的工资，进而可以保留临时工呢？如果需要，我们下个月也会做同样的事情。”

人们都在点头，提议被付诸表决，得到了一致同意。工人们刚刚同意了暂时减薪25%。不到一个小时，问题就解决了，机器噪音再次回荡在工厂周围。