决策
此主题讨论由谁以及如何在组织内做出决策。在蔚蓝组织中，决策权真正的分布在整个组织中。
新视角
在蔚蓝组织中，决策权高度下放而分散。一线个人或团队有机会做出影响自己工作的决策。尽管决策可能不需要经过等级制度或共识的批准，但还是让专家和受影响的人都参与决策。
组织在每一个历史阶段都产生了不同的决策视角和截然不同的实践。在早期组织中，有些是高层做出决策。但现代的一些传统组织也已经开始有意识地试图“授权”给底层成员。
红色组织
在红色模式中，任何后果的决定都由老板/主管做出。员工的行动必须征得老板的同意，否则将面临严重后果。红色组织的执行效率源于人性恐惧带来的控制，这降低了成员做出自主决策的意愿。
琥珀组织
在琥珀模式中，决策权大小根据个人在等级制度中的地位决定。最重要的不是创新，而是遵循标准操作程序。正式流程支持下的清晰指挥链定义了谁可以做什么。个人都应该接受这些流程和传统。
橙色组织
橙色模式认为组织是需要“调整”才能提高效率的机器。由高层管理者宣布总体方向或战略，然后目标逐级下达。中层管理者根据自己的任务目标，制定计划并寻求批准。这些计划引导着决策朝着实现目标（例如利润和市场份额）的方向发展。也会邀请团队成员提出建议并参与决策过程。目的是鼓励创新和辩论。组织的首要目标是保障可预测性和可控制性。
绿色组织
价值观驱动、目标导向的绿色组织的目标是致力于为多个利益相关者服务。例如，为了服务客户以及更广泛的利益相关者群体，通常鼓励一线员工在没有上级批准的情况下做出重大决策。因他们与日常事务保持着紧密联系，所以被相信有能力思考出比“专家”更好的解决方案，因专家可能脱离基层。组织的重点是保持一种强大的，通常是“家庭”式的文化。高度重视共识。
蔚蓝组织
在进化主题的蔚蓝组织中，决策的标准从外部转移到内部。人们关心的是人性的内在力量和正义感：这个决定感觉是正确的吗？我对自己足够真诚吗？这符合我的感觉吗？我是在为世界服务吗？因降低了自我恐惧，人们能够有勇气做出看似危险的决定。虽然没有缜密权衡过所有可能的结果，但这个决定与内心深处的信念产生了共鸣。人们会对那些感觉不太对劲的情况，或者呼唤自己直言不讳并采取行动的情况产生敏感反应，即使面对反对或看似成功概率很低也会决定行动（内在创造力，创新前提）。这是出于一种正直和真实感。
实践中
建议流程
几乎所有的 蔚蓝组织都以某种形式采用了早期先锋 (AES) 最早提出的“建议流程”。
此流程有很多种形式，但本质是一致的：任何人都可以在征求 1）所有会受到有直接或深度影响的人，以及2）在这件事上有专长者的建议后，作出任何决定。
所收到的建议必须得到考虑。问题的关键不在于找到一个能满足每个人愿望的折衷方案。而是为了获取集体智慧以寻求一个合理的决定。决策者根据收到的所有建议和观点，做出选择确定一个自己认为最好的行动方案。
建议终归是建议。无论建议者是何等重要的人物，都无权能告诉（或强迫）决策者该做什么决定。通常，决策者是最先注意到该问题的人，或者是受其影响最大的人。
很多组织的实践已经证明此流程非常有效。这为每个人提供了掌握权力的机会。权力不再是一个零和游戏。通过建议流程，在集体智慧支撑下每个人都变得强大起来。
建议并非共识
我们通常以为，决策只有两种方式：要么由有权有势的人（有人说了算，这可能让有些人感到沮丧；但至少事情会完成），要么是一致同意（每个人都有发言权，但决策速度可能慢得令人沮丧）。
对于自我管理组织的决策，存在着一种误解，认为决策都是通过全体都同意，甚至让每个人都参与决策过程来完成。事实上，寻求建议者虽然必须考虑所有相关的建议，但仍然可以做出自己的决定。
全体共识可能听起来很有吸引力，但赋予每个人否决权，有时候导致决策效率很低。但在建议流程中，权力和责任都在于决策者。因此，避免了造成低效的阻挡力量。
问题的所有权清楚地掌握在一个人身上：决策者。他/她确信自己做了最好的决定，能满怀热情地把事情做好或管理好，并能为任何错误承担责任。
因此，建议流程超越了自上而下和基于共识这两种传统的决策方式。
建议流程的益处
建议流程让自我管理得以蓬勃发展。在AES公司首次引入了这种做法的Dennis Bakke（他写了两本书）指出这个流程的主要优势：有助于打造社区、培育谦逊、有助于学习成长和更好的决策，又很开心。
- 社区: 就手头课题寻求人们的建议，能吸引人们的关注。让人们通过这个问题得到学习机会。信息共享加强了社区感觉。被征求意见的人感到荣幸和被需要。
- 谦卑: 征求意见是一种谦虚的行为，这是一个愉快职场最重要的特征之一。单是行为本身就在说“我需要你”。决策者和咨询顾问之间的关系会越来越密切。这让决策者几乎不可能忽视某个建议。
- 学习: 决策过程是一种在职教育。建议来自于了解情况并关心结果的人。没有其他形式的教练或培训能与这种实时体验相媲美。
- 优质决策: 与传统的自上而下的方法相比，这个做法得出最佳决策的机会更大。决策者的优势是更接近问题，并且必须对决策的后果承担责任。而建议内容能提供不同的输入，揭示重要问题和新的观点。
- 乐趣: 这个过程对决策者而言很有趣，因为这很类似于玩团队游戏。建议流程激发了主动性和创造性，而这些素质又会通过组织中其他知识渊博者的智慧而得以强化。
建议流程的步骤
建议流程分为几个步骤：
- 有人注意到一个问题或机会，于是自己主动提出，或提醒更合适的人选来提出。
- 倡议前，决策者可以在提出倡议之前就征求意见，以整理自己的观点。
- 发起人提出倡议，并向受影响者或具有专业知识的人寻求建议。
- 考虑过收到的建议之后，决策者做出行动决策，并将决策内容告知给出建议的人。
建议流程的形式
因为建议流程包括向受决策影响的人征求意见，因此决策越大，征求意见时的撒网范围就越广——包括CEO或董事会（假设蔚蓝组织内还存在这些职称）。
如果是小决定，可能没有必要征求意见。如果是更大的决策，还可以通过多种渠道提供建议，包括一对一的对话、会议或在线交流。
有些组织设计了特定的会议来支持建议流程，或者制定了需要遵循的正式方法。（见下文布尔佐格和霍尔）。有些组织选择的方式是，由同事代表组成工作队或小组，代表整个组织参与建议流程。
如果某个决策影响人数较多时，或人们没有机会见面，可以通过互联网建议流程做出决定。
- 决策者可以在公司的博客上发布一个建议，征求点评意见或邀请电子邮件回应，然后处理所收到的建议。
- 组织可以使用像Loomio这样的决策软件，这是个免费的开源工具。在Loomio上使用建议流程的过程是：启动一个讨论以确定主题并收集意见，然后主持一个提案池，以便受问题影响的每个人都能表达自己的立场，然后最终决策者确定结果（自动通知整个小组）。
基本心态和培训
建议流程是一种通过集体智慧帮助决策的工具。这在很大程度上取决于人们的积极参与精神。组织在开始导入建议流程时，可以尝试的方法是，不仅要在流程机制方面培训同事，而且要注重培训成员养成一种增强流程效果的基本心态。
建议流程可以通过几种方式进行，具体取决于参与者的心态：
- 发起者可以站在权威的立场上（“我不在乎别人说了什么”），或者相反，（“我完全遵守别人所说的话——受人尊敬的人，或者大多数人”）。
- 也可以从谈判或妥协的角度出发（“为了让他们高兴，我会考虑采纳一些他们的建议，但这会使增加我的挫败感”）。
- 还可以站在和谐共创的角度，这是建议流程的精神所在（“我会倾听别人的意见，理解他们建议中的真正需要，并创造性地思考一个优雅的解决方案”）。
角色模板
在组织初次导入建议流程时，创始人和/或首席执行官需要成为榜样。权力最初掌握在组织领导手中，并且不能魔法般的一下子就分配下去—— 成功分配领导权需要细心而积极的努力。通过角色模板的塑造（打个样），其他人会从他们的行为中获得线索。
角色模板可以采取多种形式：
- 当你想做决定时，就停下来问：我是做这个决定的最佳人选吗？（也就是说，自己是与该决策最密切相关的人，还是最有精力、技能和经验来做出决定的人？）。如果不是，那就让一个你认为更适合做这个决定的人负责。如果他/她不想，那么你可能就是最好的人选。
- 如果你是做出决定的正确人选，下面就是确定应该向哪些人寻求建议。然后主动找他们解释你在做什么。（“我是在按建议流程行事。我看到了一个机会。这是我提议的决定。你能给出你的建议吗？”）。你也可以跟该同事分享一下，你计划征求意见的人还有谁。一旦你收到了建议并做出了决定，要把决定内容告知那些你咨询过的人（以及其他任何应该知道的人）。
- 当同事要求你做决定时（“我该怎么做？”），你先反问他们“你的建议是什么？”。同时要清楚地表明，同事的各种决定不再需要你来批准。你只是分享自己的建议并给他推荐一些可以去征求意见的人选。但时刻提醒他们（来问的同事），决定权在他们自己。
对于许多领导者来说，要忘记“自己要做所有的决定”这个习惯是很难的。这需要承诺和觉察。如果你发现自己陷入了旧模式中，就要抓住机会承认自己的错误，并重申这个分散决策流程的重要性。这可以把一个错误变成一个强有力的学习时刻。好的习惯是通过反复练习养成的。
基于同意的决策
建议流程的一个变化版本是基于同意的决策。“同意”与“共识”在一致性角度上有所不同。同意原则上是说，只要没有人有合理的、实质性的反对（也称为“否决”），就可以做出决定。同意并不意味着每个人都喜欢这个决定，而只是他们可以接受。
在实践中，同意方式的决策意味着如果一个人提出原则性的反对意见，决定将被阻止。提议者必须停下来，与反对者一起想出一个能克服异议的解决办法。共同意程中出现的否决，是一个信号，让整个团队“蜂拥”在一起，尝试理解这个异议和要解决的问题。
让同事提出有原则的反对意见，这个权力既有价值也有危险。有价值是因为有时候一个人能感觉到一些别人看不到的重要东西。另一方面，如果人们出于工作目的以外的原因阻挠决策，这种权力可能会被滥用。出于这个原因，一个组织如果采用基于同意的决策流程，通常会非常认真地对待否决，并重视对关于否决的礼仪和文化共识。（有关真实示例，请参阅螺旋形决策）。
霍尔模式等方法规定，异议只有在通过论证和严格的检验后才能认定有效，比如能证明该决策会使事情变得更糟。同事不能仅仅因为他或她认为自己的建议更好，或者因为他们不喜欢某个想法而否决一个提议（虚荣）。
(有关基于同意的决策的说明，请参见 https://thedecider.app/consent-decision-making)
等级制度中的建议流程
有些组织想要走向自我管理，但还不能完全脱离等级制度。还有些组织，特别是大型组织，则选择采取一些临时过度措施。这是向自我管理过渡的一部分。
AES是一家拥有4万名员工的公司，“建议流程”一词是在那里产生的。但其运作还带有等级制度的痕迹。虽然任何人都可以启动这个过程，但必须咨询某些特定类型的同事。必须咨询对象可能包括上级，甚至董事会。
决策的信息源
蔚蓝组织倾向于考虑更广泛的决策信息源：
- 理性: 很多人认为理性是规则，是决策的合法依据。蔚蓝模式也认为理性的、分析性的方法是至关重要的，但不是决策的唯一信息源。
- 情绪: 虽然现代科学观点对情绪持谨慎态度，但蔚蓝模式认识到，当我们学习探究情绪的意义时，可以在其中获得智慧：“为什么我愤怒、恐惧、雄心勃勃或兴奋？这对我或正在展开的形势有什么启示？”
- 直觉: 智慧也可以在直觉中找到。直觉尊重现实的模糊性、矛盾性、和非线性本质。人可以无意识的、以理性思维无法达到的方式连接一些模式。许多伟人，如爱因斯坦，对直觉有着深深的崇敬。他们声称这是一种可以训练的肌肉。要学会关注直觉，质疑直觉，让直觉的答案浮出水面。
- 悖论思维: 蔚蓝的一个新突破是获得了接受悖论的能力；超越“非此即彼”进化到“兼而有之”的思维（东方哲学）。吸气和呼气解释了这个区别。有时我们认为两者是对立的。“两者都”思维认为两者互相需要。我们越能吸气，就越能呼出。建议流程就是个悖论：这个决策流程，既鼓励个人主动性也鼓励集体呼声这对矛盾。两个都要，和。
更多阅读
这个连接介绍建议流程，并提供关于这个主题的Frédéric Laloux视频 http://dev.alchemi.co.uk/adviceprocess/#/page/5cf823717fb0de42f3aeddfc
常见问答<
同事们都知道，建议过程是必须而不是可选项。单方面驳回建议，等于是轻视了建议流程中的平等双向责权。（一些蔚蓝实体中的）冲突解决流程 规定，如果有人觉得建议过程没有得到尊重，就可以追究同事的责任。
当人们习惯了之后，对这种做法的尊重就会自然增加。这是因为人们站在等式的两边。今天早上你向我征求意见时，我希望你能认真对待。当今天下午我们的角色颠倒了，我也要认真对待你。因为权力是分散的，如果你知道其他人也可以对你关心的事情做出决定，你会养成习惯倾向于考虑他们的需求和观点。
换言之：在仍然遵循建议过程的前提下，是否有谁可以建议或决定谁来做某个决策？
实践证明，主动提出某个建议和做出决策，通常会与某一角色范围吻合。感觉到问题或机会的人可以站出来说：“嘿，我看到这个机会了。你怎么认为？考虑到你的角色，你是否应该发起这个建议？”。然而，如果这个人没有兴趣或容量来领导这个过程，任何其他人都可以自荐领樱。如果没有人这样做，通常意味着手头这个决策对组织目标而言并不那么重要。
霍尔增加了一个转折点：对于特别敏感的区域，可以预先声明一个“域”。域基本上意味着其他成员要“放手”。与该领域有关的决定只能由指定人员作出。但基本想法是认为“域”的设置仍然只是例外，不应该经常使用。
感觉是自我管理的自然结果
最简单的答案往往是：无为。让自我管理施展魔法。蔚蓝的先驱们经常会想到一个词：感知。我们能注意到什么没有正常工作。随着经验积累，我们的感知能力会不断增强。
空椅子
保持目标至上的一种做法，是在会议上分配一张空椅子来代表组织的进化目标。任何人都可以占据该席位，代表组织的声音。从这个角度来看，可能会产生不同的问题：今天的讨论和决定对您（组织）是否有好处？在今天的会议上，您认为最突出的内容是什么？我们够大胆吗？还是太大胆了？您认为还有什么需要讨论的吗？
全体会议
当面临重大转折时，可以通过一些更为复杂的流程来完成。其中包括奥托·沙尔默的《U理论》、大卫·库佩里德的“鉴赏性探寻" 、马文·魏斯堡和桑德拉·贾诺夫的“未来探索", 、哈里森·欧文的“开放艺术空间, 主持人技巧, 世界咖啡厅等。 ”
在危机中，时间至关重要。建议绿是否过于笨拙？
有很多很好的案例组织，在危机期间使用了建议流程。很少在几个小时内就得到了紧急建议。危机发生时，尽可能做出一个“正确”的决定，其实尤为重要。
如果出于某种原因，这一进程确实需要暂停，那么有两条准则可以维持对自我管理的信任：关于危机应对的流程暂停范围和时间框架，保持完全透明；并确保在危机结束后，这个暂停建议流程的权力要明确停止。
事实上，在许多方面，咨询过程允许更快、更果断的行动，因为组织中的许多人经常被赋予决策者权力。在一个运作良好的蔚蓝组织中，一个意识到危机的人会权衡在他们有的时间里得到的建议是否可行，并做出判断。
当决策影响到整个组织时，做出正确的决策尤为重要。然而，在非常大的组织中，决策者很难与所有人会面。
有些组织利用内部社交网络或利用Lumio这样的软件决策工具，进行广泛而迅速的建议征募。发起者把这个提议作为一个周知帖子提出。同事们通过在线回复提供建议。如果他们的意见表示同意，那么就可以很快做出决定。如果出现了新的观点和争论，决策者可以选择修改自己的提议并再次提出。如果决定时机似乎还不成熟，可以成立一个工作组继续探讨。
预测提供了一种令人欣慰的控制感。但组织和他们所处的现实世界很复杂。在这样的复杂系统中，满怀信心地预测未来是毫无意义的。
蔚蓝组织认为，这是个复杂的世界，在这个世界中，完美是难以捉摸的。他们的目标不是十全十美，而是从当前的现实情况中找出可行并且可以很快得到实施的解决方案。
只要能有一个可行的解决方案摆在桌上（“可行”=这个解决方案不会让事情变得更糟），就会被采纳。不会因为有人为追求完美或更好而坚持进行更多的分析，而推迟决策。这个决定可以随时审查。这是持续迭代改进的文化精髓。
霍尔的Brian Robertson使用了一个强有力的比喻来对比这两种方法：
“想象一下，当今传统的管理公司方法，就像骑自行车。它看起来是这样的：我们举行一个大委员会会议，在那里计划如何最好地驾驶自行车。我们会恐惧地看着前面的路，试图准确地预测自行车什么时候会停在哪里。……会制定计划，会有项目经理，会有甘特图，会制定控制措施，确保一切按计划进行。然后我们上了自行车，闭上眼睛，紧紧地抓住把手，按之前计算的角度，试着按计划驾驶。如果自行车在路上的某个地方摔倒了。。。好吧，首先：谁该受责备？让我们找到他们，解雇他们，把他们弄出去。然后：我们因为知道下一次该怎么做（就能避免同一个错误）。这里有问题，我们需要更多的前期预测，需要更多的控制来确保事情按计划进行。”
在蔚蓝范式中，骑手骑上自行车，从一个看起来合适的角度启动，然后不断调整以到达目的地。以这种方式工作的公司通常进展更快，能更顺利地实现他们的目标，更少地浪费能源。
在蔚蓝的管理实践中，很少有采用多重底线会计制度的。有一个学派认为，我们不仅需要跟踪利润，还需要跟踪公司对人类和地球的影响。管理者如何才能在这些要素之间进行权衡？
也许答案在别处：多重底线的产生是为了避免对利润的狭隘专注。从蔚蓝角度来看，更广阔的视角已经隐含存在于模式之中。目标、诚信、对完整人性的追求，都理所当然的超越了利益至上。
启发性实践案例
恩斯皮拉尔是一个分布式主权个人组成的积分整体，使用基于同意的建议过程，强调在线交流、包容和个人自主。
恩斯皮拉尔是由高度自治的个人、团队和企业组成的网络。组织尽可能鼓励人们自主的做决定。恩斯皮拉尔是一个建立共享的公共空间、追求共同愿望的网络，呼唤集体协议和承诺。在许多情况下，作为一个群体通过集体智慧做出正式决定，既有效也必要。 点击这里参见细节。
决策 霍尔采用了两种决策方式：“专制”和“整合”，这两种方式在仔细研究后，都可以看出是建议流程的变体。
管理类决策（有关人员角色和职责的决策）通过“整合”做出决策。其他的都通过“专制”作决策。
整合决策
当有人感觉到需要创建一个角色、或修改、抛弃某个角色时，他就会在管理会议上提出。这类会议只讨论有关角色和协作的话题。也就是说，角色管理与完成工作细节的话题分开。后者在“战术会议”中讨论，并有相应的具体会议流程。
由支持人推进会议。
任何认为需要改变岗位角色的人（提议者）都可以将其列入议程。每个管理议题都通过以下流程来处理：
1.提出建议：提案人陈述其提案以及该提案试图解决的问题。
2.澄清问题：任何人都可以通过提问，寻求关于议题的信息，加深理解。这个阶段还不能做出赞否的反应。主持人会打断任何暗藏着赞否回答倾向的提问。
3.反馈：每个人都对提议作出赞否反应。但只是陈述，不允许讨论。
4.修改和澄清：提案人可以根据这些反应进一步澄清其提案，或对其进行修正。
5.反对意见：主持人会问：“你认为采纳这个建议会造成伤害或会使我们倒退的原因是什么？”只是捕捉反对意见，但不进行讨论；如果没有人提出，提案就被采纳。
6.整合：如果有人提出异议，主持人会测试异议的有效性。如果他判定异议有效，就主持一轮讨论，目的是制定一个能回避该反对理由的修正案。如果反对意见不止一个，则依次解决，直到所有反对意见都被处理完毕。
判定反对有效，要遵循严格的标准。这个过程听起来可能很正式，但使用过的人经常报告说，他们发现这个流程能给人带来了极大的解放。这个做法可以揭出很多问题，而不需要那些冲突的走廊谈话，拉帮结伙和联盟组建。任何感觉到需要改变的人，都获得一个讨论的机会。
还有些人对这个流程过程的效率感到惊讶。
霍尔的管理流程就是建议过程的变体。任何人都可以提出问题或机遇（霍尔用语叫“紧张感”）并在听取相关建议后做出决定。这一流程特点在于，建议发生在会议的背景下，具有结构化的流程回合，决策者必须整合有效的反对意见（如果有的话）。同样，我们的目标不是寻找一个完美的答案，而只是找到一个可行的解决方案。然后再需要的时候，将其快速迭代进化。
角色会不断适应环境的变化，而有机地进化。
专制决策
在霍尔，除了管理决策之外的任何决策都可以“独裁”做出。只有在特殊情况下，当一个“域”被宣布时，才会禁止角色担当之外的其他人作出决定。在所有其他情况下，任何人都可以站出来做出任何决定。
决策可以“独裁地”做出，这意味着不需要征求任何人的意见，也不需要遵循像整合决策流程那样的正式过程。然而在运用中，最好还是在相关的时候寻求建议。
如果一个人A做出了一个专制的决定，使在这个决定中有明显利害关系的人B感到沮丧，那么这个人B很可能会在下一次管理会议上提出这个话题。例如，如果负责预订会议场地的人员（A）选择了一个新场地，而没有与主培训师（B）讨论，但主培训师（B）对具体培训需要什么样的场地有自己的想法。培训师（B）将建议修改人员A的岗位角色定义，以便让人员A在将来决定场馆之前记得咨询培训师。归根结底，结果是相同的：要么人A自发地非正式地征求人B的意见，要么人A目前正在担任的岗位角色很可能会发生变化。因为在决定地点之前，这个岗位角色其实是必须正式征求培训师角色（人B）的意见。
决策 晨星使用建议流程做决策。这里举了个例子：介绍了一个影响到所有成员的新战略如何做出决策的过程。
几年前，在内部社交网络出现之前，晨星的创始人、所有者和首席执行官克里斯·鲁弗，觉得晨星需要一个新的战略方向。他写了一份备忘录，发给所有同事，并邀请他们参加公司范围内的会议（举行不同地点参见的视频会议）。他分享了自己的想法，以及其中的原因。他要求每个人在会后都亲自与他联系，提出任何质问、关切、意见和对这个计划的建议。
布尔佐格找到了一种有效的、可做出影响大量成员决策的方法。
布尔佐格通过活用社交媒体（如上所述），找到了一种强有力的支持建议流程的方式。例如，当需要咨询所有9000名员工的建议时，创始人乔斯德布洛克会在网上发布他的建议。他经常在晚上10点从家里发出一些发自内心的帖子，内容不含任何华丽的宣传辞藻（布尔佐格没有公关部）。
鉴于组织成员对他的尊重，他的文章会被广泛阅读。通常24小时后，大多数护士都会读到这篇文章。这些帖子在几个小时内会引发数十条、乃至数百条评论。
这有助于快速决策。如果大家的意见是表明同意，就能在数小时内作出决策。如果由不同见解，就开展辩论，该提案就会就此得到修正并再次提出。或者成立一个工作组来完善这个决策内容。
这种博客式的领导方式，需要一定程度的信任、坦诚和谦卑美德。习惯于传统模式一言堂控制模式的首席执行官，很少有人会对此感到舒服。因一旦一篇文章发表出去就等于在裸奔，没有退路。收到的批评和指责都是公开而有目共睹的，不能被抹去，也不能忽视。启动建议流程后，组织集体智慧对这个决策所做的一切反应和决定，都会超出首席执行官的控制。
用传统的镜头看这种似乎有风险的做法，从蔚蓝角度来看却是非常有效的。舒适地坐在家里沙发上发表一篇文章，到第二天下午就可以自动做出决策，并得到组织内数千人的认可。对行业发展方向有了新想法或担忧？写一篇短文，你就会知道组织的反应。如果有人不同意你的想法，你就只是浪费了15分钟的时间……但通过这个过程，你对组织集体意识的想法获得了新的见解。我们回想一下，当今那些传统的大型组织中的决策流程（需要编写幻灯片、召开冗长的战略会议和执行层高管会议对决策进行反复辩论，然后是自上而下的沟通决策内容，在这些会议上，对决策的每一个字都字斟句酌），我们无法不赞叹布尔佐格领导与决策方式的简洁高效。
布尔佐格在团队内做出决策时使用正式的流程
布尔佐格员工分布在750多个由10-12人的基层团队中工作。这些团队基本上自治。许多决定（比如，决定如何处理夜班，判断团队是否有接受更多客户的空间等）会影响整个团队，但不会影响其他团队。建议流程在团队会议中占有重要的地位。布尔佐格使用了一种特殊的决策方法，称为“解决方案驱动的交互方法”，这个方法由荷兰“合作问题”研究所的本文婷和阿斯特里德开发并倡导。
小组选出一名会议主持人。
会议的议程在现场当下决定。主持人只能提问题：“你的建议是什么？或者“你这个提议的理由是什么？”所有收到的提案都列在挂图上。
然后逐一讨论各个话题。第一轮是对提案进行审查和完善。
在第二轮中做出决策。提案基于同意（而不是全员一致）原则提交给小组作决定。对于要通过决策的解决方案，只要没人提出原则性的反对就足够了。如果没有反对意见，就会采用该解决方案。但基于一个共识：即在出现新资料时，可以随时重新审议该决策。
Decisions made by front line, CEO makes no decisions
From 1992, when Henry read Maverick, to 2017, Happy sought to give people trust and freedom and job ownership. However it could not be described as a self-managing organisation as many decisions were made by Henry and Cathy.
In 2017 a key change happened. Learning from David Marquet, Henry and Cathy decided to stop making decisions, and instead to push them down to front-line staff. The results were remarkable, with people stepping up and taking responsibility. The effect on sales were dramatic, see here.
Even before 2017 Happy had been practising the concept of pre-approval, the idea that you approve a solution - within clear guidelines - in advance. https://www.happy.co.uk/blogs/pre-approve-it/
The CEO role is not to make decisions but to set the framework and be sure the right metrics are being measured.
Example: There are two key metrics in training delivery: customer satisfaction and training utilization. Customer satisfaction delivers delighted customers, but for the company to be profitable trainer utilisation is key. “All our facilitators are focused on the feedback they will get. But they aren’t so focused on utilisation. So I asked them to, each month, measure their utilisation. We didn’t set targets or anything, we just asked folk to measure it. That step alone resulted in a £95k increase in profits.” “I get to do what I love to do and feel what I am best at, which is coming up with new products,” explains Henry. In April 2021 this has meant creating a “Happy MBA”.
Here an example of frontline decision-making : in 2018 Ben and John felt that the prices of their courses needed increasing. They used the Advice Process, asking others for their views but making the final decision themselves.
“I was consulted”, explained Henry. “But actually they chose to go much higher than I would have gone. But that's fine, that is the effect of taking real responsibility.”
Clear roles and responsibilities with the advice process
Each team has built out the roles and responsibilities of everyone in the group, so it’s clear who would be able to make decisions within the company on different subjects.
If a responsibility falls into an individual’s area, they’re able to direct change and improvement using the advice process.
This video provides more information on Reddico’s advice process, and how it works: https://www.loom.com/share/07ffe72b66d542c9bcbc08fea83556cf
Please note that even though it’s stated in the video “Strictly private and confidential”, it’s OK to share it :-)