工作承诺、工作时间与弹性化
承诺、工作时间和弹性化主题包括，如何设定工作时间，组织期望个人做出何种任务承诺，组织如何应对不断变化的需求。
新视角
工作时间
在传统的金字塔等级制度中，工作时间一般规定在雇佣合同中。管理者常常有一种潜在的恐惧，认为成员在没有监督的情况下，将无法按规定的时间工作，尤其是组织中较低级别的成员。
如果给与成员选择和商定自己工作时间的自由，就能带来一种信任的环境，激励人们对自己的工作负全责。
如果一个组织还没有做好自我管理的准备，但可以率先尝试工作时间的自主设计，这会是个很好的转型起点。当这种方法运行良好时，会开始在上司和下属之间建立更大的信任和协作。
任务承诺
蔚蓝文化认为，同事们在工作中可以自由坦诚的分享自己人生中的其他责任内容（私事），这既是正常的也是必要的。在这种文化氛围工作的成员，会自然培育并接纳自己和他人的真实而完整的人性。在职场提供可以公开谈论个人的完整人生许诺内容（包括那些与工作无关的私人角度）的机会，可以在同事之间建立更亲密更牢固的关系，并形成一种同事间相互支持的文化。（无论是工作上还是私人生活中，将职场与私人生活融为一体。）
在蔚蓝组织中，当出现需要或危机时，例如在旺季，成员通常会主动延长工作时间，带着动力和自豪感完成任务，支持同事，朝着组织的目标努力。 人类组织在每一个历史阶段都产生了对承诺、工作时间和弹性化的不同看法，以及截然不同的做法：
红色组织
在红色组织,中，老板决定每个人的工作时间。没有设定和/或监测工作时间的正式流程。人员是组织的所属物，甚至是老板的私人家丁，需要时应随时待命。
琥珀组织
在琥珀组织中，工作时间由高级领导决定，并在雇佣合同中规定。实现确定成员要完成何种工作和监控工作时间的方法。
橙色
在橙色组织中，成员通常分为两类。有些人（通常是体力劳动者）按固定的时间打卡上班，还有一些人（通常在管理岗位上）与合同规定的时间长短无关，他们遵循目标管理，完成规定的工作即可。
绿色组织
在绿色组织中，开始出现典型的合作文化。在这种新文化中，人们被授权按自己选择的时间工作，但还是被限制在一个确定的层次结构框架内。弹性工作时间通常用于较低级别的成员，以使他们的工作能适配于人生的其他时间分配。对于那些岗位角色性质允许的人，在家工作已经成为一个现实的选择。
蔚蓝组织
从表面上看，对于承诺、工作时间和灵活性的见解和做法，蔚蓝组织 与绿色组织没有太大区别。区别只在于成熟度和连贯性。一个绿色组织可能会只让特定人群了解并适用上述新流程，而蔚蓝组织则将这些流程作为有机而常规的运作方式，广泛运用于全员。
蔚蓝组织通常采取以下常见措施：
- 工作时间不受任何人控制，不由他人决定。
- 信任每个成员都有能力设定自己的目标，并努力工作直到达成目标。
- 根据组织的普遍共识，个人有时可能需要调整自己对工作的承诺（因环境变化或其他因素带来的拖延和困难等）。这些情况通常被分享并得到公开讨论，以便在组织全员的支持下完成手头的任务。
实践中
蔚蓝组织基于这样的假设：即使是平凡的日常工作，成员也会有自豪感，并希望把工作做好。原则上自动认为成员都可靠、能自我激励、值得信赖、聪明智慧。（人之初，性本善）
任务承诺
在大多数传统组织中，存在着一个不言而喻的假设，认为担任管理职务的人，应该把对工作的承诺放在人生中的其他私人承诺之上。很少有同事会因为参加孩子在学校的公演或因为好朋友需要帮助而取消重要的会议。在自我管理的组织中，坦诚分享自己生命中其他重要承诺的需求，被认为是成员在工作中保持真实完整人性的必要条件。没有必要假装工作总是第一位的。蔚蓝组织定期召开会议，同事们可以在会上坦诚讨论，在自己的人生中，希望将什么比例的时间和精力投入到组织中去。同事们通过公开讨论彼此的人生私人需求与承诺，能为大家创造机会，找到合适的解决方案，对彼此的完整人生许诺提供支持并共同完成任务。
工作时间/弹性工作制
蔚蓝组织信任成员有能力为实现自己的目标而主动完成工作。故不需要监控工作时间、上下班打卡或甚至不需要实施弹性工作制。在一些蔚蓝组织，如法维和太阳液压系统，工作日仍分为轮班，但这只是为了大致划分同事们在车间工作的大约时间段而已。即使进入了下一个轮班期间，如果没有完成，操作员依然会继续工作，因为他/她知道需要完成才能离开。
紧急需求
平衡个人和组织的需要并不容易。例如，晨星有一个番茄加工的旺季，所有的人都需要上岗。如果有人想在这种繁忙时期减少工作时间，就应该自行找到一个解决办法来履行他们所做的承诺。这种对成员的守诺期待，是没有人力资源或计划职能施加压力的自我管理模式的必然代价。压力转移到个人身上，成员不能简单地提出一个请假请求，让别人为解决这个问题而烦恼。他/她有充分的自由寻找替代的解决办法，但在负全责找到解决办法之前，必须遵守以前的承诺。
工作时间与蔚蓝组织的未来形态
未来，随着更多的人开始选择在人生中优先“个人目标”的实现，个人与组织的时间分配就会愈发灵活。通过自营职业、兼职工作、或志愿工作实现个人承诺，将成为普遍现象。不需要批准。成员可以很简单的找到办法履行自己的承诺，或将其合理转移给另一个同事。或与同事坦诚探讨，自己希望可以寻觅一些，同样能为组织增加价值的新角色和承诺的机会。
常见问答<
召开分享个人承诺主题的例会，能提供一个与同事们分享承诺的论坛。如果有人想减少工作时间，他们应该负全责找到一个解决方案来履行自己所做的承诺。他/她有充分的自由在找到一个解决办法后停止履行承诺，但在找到解决办法之前，就必须遵守以前的承诺。如果一个同事需要在一段较长的时间内持续减少工作时间，那么这个人或其他同事很可能会指出这个状况，作为定期的基于同事建议的薪酬设定和自我设定的薪酬设定流程之基础信息被采用考虑。
启发性实践案例
在菲茨伊，同事可以在任何有互联网连接的地方自由工作，同时致力于频繁的肉体见面。
在考虑工作时间和地点时，菲茨伊成员致力于在自由和责任之间“保持一个平衡感”。同事可以在任何有互联网连接的地方工作（自由）。成员享受很大程度的灵活性，比如有人可以富有成效的在家里工作，或偶尔基于需要到另一个地点工作。比如，一个同事在迈阿密工作了一个星期，以探望生病的亲戚。实际上，同事主要在两个办公室工作——一个在安大略省的奥克维尔，另一个在安大略省的多伦多。大家都致力于肉身共度时光——人们经常听到首席执行官说“你们在一起的时间，如果没有浪费就是在建立社区连带感”——同事们每周二都会尽一切努力在奥克维尔（Oakville）工作，周四在多伦多（Toronto）工作（这是责任）。每月一次的团队会议在两个地点轮流举行；每年一次的团队集体静修，支撑着高质量的结构化和非结构化互动。
工作承诺、工作时间与弹性化 霍尔万采用定期会议的方式让同事分享和讨论工作承诺。
在这些会议中，同事们坦诚讨论在自己人生中的当下，他们想要投入多少时间和精力来实现组织的目标。这个例会的基本原理，是让每个人都有意识地选择并明确宣布自己愿意为组织投入多少时间和精力。同时，这个会议实践，为所有同事提供了一种方式，让他们有意识的认识到，作为人类，每个人都会有不只一种很感兴趣并能激发生命力的努力方向，每个人都有权并需要选择决定，自己到底要投入在其中某个特定目标多少时间和精力。[1].
在布尔佐格，小型的自我管理团队结构有助于支撑灵活性。
如果一个护士想减少工作时间，比如可能是因为她有一个生病的父母要照顾。这时，团队可能会重新洗牌现有的客户，或决定暂时减少接受新客户的数量。这位护士可以与团队共同讨论她的（工作之外人生的）其他承诺，他们会一起找到解决方案，例如暂时减少新客户，或者在必要时将一些患者的护理任务转移到另一个护士或团队。[3].
在法维，上下班不需要打卡。但工人们仍然会轮班工作，轮班的安排只表示预计这段时间大概要在车间里度过。
如果一个法维的操作员正在盖房子，就向他的团队提出这个话题。他为了和建筑工人在一起，希望换上夜班。他询问哪个同事愿意换班四个月。于是他很快就找到了一个换班安排，这不需要正式的人力资源管理审批流程。[4]
People have complete control over hours
“People know what their responsibilities are”, explains Henry Stewart, the co-founder. “They don’t need anybody else to tell them whether they need to be in the office or not.”
“I remember before the pandemic I was showing somebody around the office; he commented that only 5 out of our 25 staff members were in the office and asked where the others were. ‘I have no idea,’ I commented. People are judged by the results they deliver, not the amount of time they spend in the office.”
There are a range of flexible hours. Some work part-time. Some work compressed hours (eg, the full week in 4 days). There are no set hours, people work when they want around their responsibilities.
Around 2000 the leadership became aware that our admin team of 9 people wanted to work more flexibly. So they set out the terms, that there was a need for two more people in the office from 9 to 5.30 each day to answer the phone. People then decided between themselves when they would work, with some coming in at 6am (to avoid the London commute) and not many people working on Friday afternoons!
Nowadays it wouldn’t be the leadership who would set out the requirement; the team would do it by itself.
Decisions to be made on when people are in, and what meetings are for, are now all made within the team.
Freedom & trust – just make a positive impact
Reddico operates as a completely self-managed company, where individuals are accountable for how, when, and where they work best. The following applies:
- No set number of days holiday each year. Everyone has to take a MINIMUM of 28 days (including Bank Holidays), but outside of that it’s up to the individual.
- Choose where you work. This could be 100% remote, 100% in the office, or a hybrid of the two. Reddico also supports individuals who want to move abroad permanently or temporarily.
- Choose the hours you work. There are no core hours, and team members are able to decide the best times for them. It could be 6am or 11pm – whatever works for you.
- Pay all sick days. Reddico trusts the team to be open and honest. If you’re sick, take time off to get back to 100%.
The only caveat to all of this is ‘you must make a positive impact’.
相关话题
注释和参考文献
Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 182 ↩︎
Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 182-183 ↩︎
Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 183 ↩︎
Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 183 ↩︎