自我管理

这里谈论蔚蓝组织带来的三个基本的创新突破之一。

新视角

一些先驱科学家认为，下一个世纪的主要科学领域，将会是对复杂性、自催化，自我管理、非线性、以及适应性系统的研究。这通常被称为复杂体，或混沌学（对于蔚蓝阶段而言，这些理论等同于牛顿理论在橙色阶段的地位）。虽然我们目前还只是刚刚开始重视这些，但自我管理绝对不是个惊人的新发明。这个世界已经按照这个规则运作了数十亿年，衍生出各种出色而复杂的，让我们几乎无法理解的生物体和生态系统（道）。自组织是这个世界的生命力量，在混沌的边缘维持恰到好处的用来旋卷能量的微量秩序，将秩序比例维持在刚好能生效而又不束缚灵活的适应性和学习创新进程，而生生不息。[1]

蔚蓝之前的所有意识阶段，都依赖于一种等级分化的权力结构，由特定的一些人行驶高于其他人的权威。力量和决策权集中在塔顶，将同事分割成有权和无权的强弱两种人群，并随之带来了有史以来一直在污染组织的各种扭曲和问题（违背人性）。组织内的权力被看作值得争夺的珍希商品。这种状况无疑会激发出人性的阴暗面：个人野心、政治心机、不信任、恐惧、和贪婪。在组织底层，这经常会激发带来无力感的两个孪生兄弟：懈怠和抱怨。我们在很多组织内见证到的那些不断蔓延开来的缺乏驱动力现象，就是权力不平等分配带来的毁灭性副作用。对少数幸运者而言，职场是快乐的自我表现空间，是一种跟同事友好携手追逐有意义目标的空间。而对多数人而言，工作单纯是种苦差，是每天出卖几个小时的人生来换取口粮的手段。全球化生产力的故事，只是个浪费才能和能量的悲伤神话。[2] [3] [4]

之前阶段的组织都建造在一种貌似真实的共同假设基础上：不信任人们会在没有监督的情况下，自觉为了组织的最大利益而行动。蔚蓝组织则建立在一种双向信任的基础上。劳动者和员工被看作有理喻的个体，渴望进行卓越的工作（劳动成为第一需要的共产主义阶段），组织信任成员会做正确的事。有了这个前提，就只需要很少的规则和控制机制。成员得到赋能而创造奇迹。

实践中

蔚蓝组织内的自我管理通过创新的结构＋流程的组合运作来实现。这些会在此网站分别详述。这里给出一些亮点：

团队自治

蔚蓝组织最常见的结构是由小型的自治团队组成的互相依赖的网络构造。这些网络的特征多种多样，随着组织的行业特点和环境而不同，但基本细胞都是团队，一般由10-20人组成，具有自组织特性，不存在任何团队外部的上司。

无上司或组织层级图

蔚蓝组织内不存在固定的权力金字塔分层。团队内外都不存在上司。基本的上下级关系被平等同事为主的双向承诺关系替代。决策权和力量会流动到任何有专长、有兴趣，或有热情自愿走上前台，对某个场景做出贡献的成员那里。流动性的、自然形成的阶层，替代了传统金字塔等级的固定权力构造，于是组织不再需要组织结构图。参见组织结构。

无固定的职称或工作描述

蔚蓝组织内通常没有固定的职称或工作描述。每个人都兼任多个自己同意并自愿承诺完成的角色。当某人感觉到某个课题或机会在呼唤一个新角色，就会单纯的站出来，申请承担这个角色任务。参见职称和工作描述，以及岗位定义和任务分派。职称与工作描述以及岗位定义与任务分派。

分布式决策机制

蔚蓝的决策机制具有高度分散性。决策不需要被分级的指令系统批准，也不接受社区的监督。任何人都可以在寻求1）所有被影响到的人，2）在该领域有专长的人的建议之后做任何决策。参见决策。

开放的信息流

每个人都同时被赋予全部信息的访问权。参见信息流。

冲突解决

在同事之间意见不一致时，自行利用一种精确定义的冲突解决流程来解决。同事互相依赖，信任各自的双向承诺。参见 冲突解决。

常见问答<

安永2009年的一项研究发现，布尔佐格（见下文“启发性实践案例”）平均每个客户需要的护理时间比其他护理机构减少近40%——当你考虑到布尔佐格的护士，其实经常花时间喝咖啡和与患者、其家人和邻居交谈时，这是一种讽刺。而其他的护理机构会在几分钟内就开始计时“服务商品”。病人需要护理的时间减少到原来的一半，治愈更快，病人自主性更强。能避免三分之一的急诊住院，当病人确实需要住院时，平均住院时间也会更短。荷兰社会保障体系的节省是相当可观的——安永估计，如果所有家庭护理组织都实现了布尔佐格的效果，荷兰每年将节省近20亿欧元。如果按美国人口计算，这一节省大约相当于490亿美元。 [5]

在中国的挑战下，所有的竞争对手都选择享受廉价的劳动力（见下面的例子）。然而，法维不仅是唯一一家留在欧洲的生产商，它的变速箱叉依然占据了50%的市场份额。它具有传奇般的产品质量，神速的准时交货：工人们为他们25年来，从未发生过一例订单延迟交货记录而自豪。尽管中国带来的竞争很激烈，法维的工资水平远高于平均水平，而且其产品需求的周期性很强，但还是每年都能保持很高的利润率。[6]

赋能，是多元化的绿色组织，努力探索通过授权来解决权力不平等难题而得到的方法。他们把决策推下金字塔，实现了更高的员工参与度。但绿色依然是传统的等级制度，其中的授权意味着高层领导必须有足够的智慧或高尚品格而自愿放弃自己的一些权力，而下层的人则会受制于这种权力的随时收回。[7]

在蔚蓝组织中：重点不是让每个人都平等；而是让所有成员成长为最坚强、最健康的自己。控制主题的等级制度（老板对下属拥有权力的结构）一去不复返了。正是由于这个原因，许多自然的、不断发展的、重叠的等级制度可能自然的萌芽——例如，发展、技能、人才、专业知识和群众认可者为首的等级制度。管理学作者加里•哈默尔在谈到晨星时提到： [8]

晨星是自然动态层次结构的集合。虽然没有一个正式的等级制度；但是有许多非正式的等级制度。在任何问题上，都会有一些同事的发言权比其他人更大，这取决于他们的专业知识和热心帮助的意愿。这些等级是基于真实的影响力、而不是被赋予的地位。这种等级制度是自下而上自然形成的有益构架。在晨星，人们通过展示专业知识、帮助同事和积极增加自我价值来积累权威。如果你不再做那些事，你的影响力就会减弱，你的薪水也会减少。[9]

启发性实践案例

自我管理 一家全球性性工程公司，基本上可以没有等级制度或中央控制

太阳液压系统是一家全球液压插装阀和阀组生产商，拥有数百个并行工程项目。尽管如此，并没有总体规划。没有项目章程，也没有人为项目的人员配备而烦恼。项目团队会自然的组织形成，工作完成后又自然解散。没有人知道项目是否按时或按预算完成的，因为对于90%的项目来说，没有人在乎在纸上写下时间表或者制定预算。通过放弃所有的项目规划手续而解放了大量的时间——写计划、获得批准、报告进度、解释变化、重新安排时间和重新评估，更不用说在项目超过时间或预算时，为项目争取资源或找人来责怪的扯皮。据太阳液压报的一位领导人说，“我们不会浪费时间制造忙碌。”[10]

一个几乎完全分成小型、独立团队单元运作的庞大组织

在布尔佐格（荷兰语意为“邻里关怀”），护士分成10到12人的小组，每个小组在一个明确的小型社区为大约50名患者提供服务。由团队全权负责完成传统组织模式中分散在不同职能部门的所有工作。他们不仅负责提供护理，还负责决定为多少病人和哪些病人提供服务。基层团队负责招聘、业务规划、假期和假期安排以及行政管理。团队自主决定在哪里租办公室以及如何装修。团队决定如何最好地融入当地社区，接触哪些医生和药店，以及如何最好地与当地医院合作。团队决定何时开会、以及如何在成员之间分配任务，并制定个人和团队的培训计划。团队决定是否需要扩大自己的团队规模，或者如果患者数量超过他们的服务能力，可以决定将团队一分为二。团队负责监控自己的表现，如果生产力下降，会自主决定采取纠正措施。团队中没有领导者；重要的决策由集体做出。[11]

一个没有中层管理职能的具有竞争力的全球供应商

法维的工厂共有500多名员工，他们组成21个被称为“迷你工厂”的团队，每个团队由15到35人组成。大多数团队都服务于特定的客户或客户类型（大众汽车团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等等）。还有几个上游生产团队（铸造团队、模具维修团队、维护团队）和支持团队（工程、质量、实验室、管理和销售支持）。每个团队都自组织；没有中层管理人员，除了团队自己决定的规则或程序之外，几乎没有其他规则或程序。[12]

注释和参考文献

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2997-3003). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1416-1423). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  3. A 2012 survey conducted by Tower Watson, a human resources consulting firm polled 32,000 workers in the corporate sector in 29 countries to measure employee engagement (as well as the key factors contributing to engagement, such as confidence in senior management and the perceived interest by senior management in employee well-being). The overarching conclusion: just around a third of people are engaged in their work (35 percent). Many more people are “detached” or actively “disengaged” (43 percent). The remaining 22 percent feel “unsupported.” ↩︎

  4. For a deep discussion of what motivates the modern worker, see Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel Pink, Riverhead Hardcover, 2009. ↩︎

  5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1521-1527). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1690-1694). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1431-1433). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  8. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3050-3058). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  9. Gary Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers,” Harvard Business Review, December 2011, http:// hbr.org/ 2011/ 12/ first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012. ↩︎

  10. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1927). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎

  11. Laloux，Frederic（2014-02-09）。重塑组织：以人类意识下一阶段为灵感来创建组织的指南（Kindle 1498-1505）。纳尔逊·帕克。Kindle版。 ↩︎

  12. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1704-1708). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎