橙色模式与组织

橙色组织代表了科学和工业革命的进步。这个意识阶段认为世界是一台复杂的机器，其内部工作原理和自然规律都可以被研究和理解。这一观点在过去两个世纪深刻地改变了人类，带来了前所未有的繁荣和生命的希望。当今的管理思路特点是注重竞争、创新和绩效，这些塑造了橙色组织的运作方式。领导从指挥和控制转变为预测和控制（目标管理）。作为机器的组织是橙色世界观的主要隐喻。现在大多数大公司都是这样运作的。

橙色意识阶段

从橙色意识角度来看，世界不再被视为一个由固定规则支配的僵化宇宙；而是被视为一台复杂的机器，其内部工作原理和自然规律可以被研究和理解。

如果我在理解和操纵这台机器（世界）方面比别人更快、更聪明、更具创新性，那么我将获得更多的成功、财富、市场份额或任何我想要的东西。

儿童心理学家皮亚杰给我们做了一个关于橙色认知思维的定义性实验：

给一个人三杯透明的液体，并告诉他们，可以通过特定的配合混合方式，产生黄色。
那些思想还没有达到橙色阶段的人只会随意地把液体混合在一起。
那些认知水平进入橙色的人，首先会形成一个大致的印象，知道需要轮流尝试混合玻璃杯A和B，然后A和C，然后B和C，以此类推。他们会一次一个地尝试所有不同的组合。

这意味着人们有能力开始想象不同次元的世界。“如果”和“好像”第一次变得可掌握。于是打开了通向各种理想的可能性。有了这种认知能力，人们就可以质疑权威、群体规范和所继承的现状。橙色认知打开了科学研究、创新和创业的闸门。

这个阶段的世界观是绝对的唯物主义，认为只有看得见摸得着的才真实。橙色的世界观怀疑任何形式的灵性和超越性，因为橙色意识难以相信一些无法通过经验证明或观察到的事物。在这个唯物的世界里，什么都是多多益善（贪婪）。

橙色发展阶段的阴暗面

对于每一个意识模式而言，如果站在更高级的阶段观察，都能看到其缺点，所以才需要进化。橙色范式的黑暗面很难忽视：企业贪婪、政治短见、过度强调经济杠杆、过度消费以及对地球资源和生态系统不计后果的开采。

另一个阴影是“创新狂热”。随着我们的基本需求得到满足，企业愈发试图创造需求，给人一种错觉：更多的物质会让我们更快乐、更完整。

如果仅仅以金钱和认可度来衡量成功，则会出现更大的阴影。当过度重视成长性及其底线，当把到达顶峰的时刻定义位唯一的成功人生，往往会导致处于非巅峰的99%人生中时，会缺乏成就感而感到空虚。

不过，这些阴影不应该掩盖这一阶段所带来的解放。其优点是让我们可以质疑权威，让我们第一次敢不考虑宗教信条或政治权威，而敢于追求真理。我们已经能够质疑并走出自己的出生状态；我们已经能够从性别，以及其他各种在所属社会阶层的早期强加洗脑赋予我们的思想和行为中挣脱出来。

橙色组织的突破与特点

街头黑帮和黑手党是当代红色组织的例子。天主教会、军队和公立学校系统是琥珀组织的原型。现代跨国公司是橙色组织的体现。就结果而言，琥珀色组织超越了红色组织所能想到的任何东西。

橙色组织将这一点提升到了另一个层次，在全新的数量级上取得了成果，这要归功于三个卓越的突破：创新、责任制和精英管理。

橙色突破1：创新

按照橙色范式运作的人可以生活在一个充满可能性的世界里；即使目前还没有实现，也可能有一天会实现。他们可以质疑现状并制定改善现状的方法。毫不奇怪，橙色组织的领导人会不厌其烦地说，变革和创新不是威胁，而是机遇。橙色组织保留了层级金字塔，但创建了研发、营销和产品管理等部门来促进和推动创新。项目和跨职能团队聚集在一起，能以新的方式看待课题和问题。

橙色突破2：责任

领导和管理方式发生了微妙而深刻的变化。琥珀的指挥和控制被橙色的预测和控制取代。为了比其他组织更频繁、更快地进行创新，有效利用组织的集体智慧成为一种竞争优势。组织中有更多的人被赋予了回旋的空间，并得到授权和信任，也就是得到了自主进行思考和决策的机会。

橙色组织已经发明了一系列激励流程，用来激励员工达成既定目标。这包括绩效评估、奖金计划、质量奖励和股票期权。简单地说，在琥珀依赖大棒的地方，橙色出现了胡萝卜。

橙色在自由方面也有了真正的突破。管理者和员工获得充分的空间来发挥自己的创造力和才华，并有权决定如何实现自己的目标。但在实践中，对失败的恐惧往往让管理者保持控制而不是授权，从而无法得到分散责任的好处。

橙色突破3：精英管理

橙色组织采用了任人唯贤（鼓励精英）的先进思想。原则上，任何人都可以升职，任何人都不必拘泥于自己的位置。邮件收发室的男孩可以成为首席执行官——即使那个男孩碰巧是个女孩或者有少数民族背景。橙色催生了现代人力资源以及相应的一系列流程和实践，包括绩效评估、激励制度、资源规划、人才管理、领导力培训和继任规划。

任人唯贤思想有其不可否定的历史意义。这让人们有可能对自己的职业生涯负责，并获得每隔几年换一次职位的希望，要么在公司内部，或必要时去外部换。

身份不再通过职级和头衔来标识；身份成了如何能称职、能成功并为下一次晋升做准备的同义词。

橙色隐喻：组织是机器

橙色思维将组织视为机器。用来谈论组织的很多工程类术语，也揭示了我们对这个比喻的深度浸染。橙色经常讨论的词汇是，单元和层次、输入和输出、效率和效果、拉动操纵杆和移动指针、加速和踩刹车、确定问题范围和扩展解决方案、信息流和瓶颈、重新设计和规模缩减。

橙色组织结构通常由领导和顾问们来设计。成员只是必须在图表上仔细排列的资源，就像机器上的齿轮一样。变更必须在蓝图中进行规划和规划，然后按照计划认真实施。如果某些机械的运转低于预期的节奏，那么就看作是进行“软”干预的时机——偶尔进行团队建设——好比给车轮注入润滑油。

机器隐喻还揭示了橙色组织的动态本质（在琥珀阶段，我们曾认为组织是僵化的，由不变的规则和层次组成的结构集）。橙色则开始出现能量、创造力和创新的空间。不过，机器的隐喻也表明，这些组织不管有多活跃，仍然会让人感到毫无生气和没有灵魂（机器而已）。